أنظمة الإدارة العامة ونماذجها

هذا لماذا يهم في القيمة العامة

معظم القادة لم يختاروا النموذج الإداري الذي يديرونه. ورثوا بنية تدرّج خدمة مدنية بُنيت لتراتبية، ومحفظة عقود مُسنَدة خارجيًا بُنيت لسوق، ومجموعة مجالس شراكة بُنيت لشبكة، وحفنة خدمات رقمية أُلحِقت بالثلاثة جميعًا — غالبًا في المنظمة نفسها، أحيانًا في الإدارة نفسها. كانت كل طبقة إجابة معقولة لأجندة إصلاح عقدها، ولا تزال كل طبقة تشكّل ما تستطيع المنظمة فعله اليوم، سواء اختارها أحد يعمل هناك حاليًا أم لا.

يهم هذا لأن النماذج الأربعة المقارَنة في هذا الموضوع — الإدارة العامة التقليدية، والإدارة العامة الجديدة، والحوكمة العامة الجديدة، وحوكمة العصر الرقمي — ليست ببساطة صيحات متعاقبة استبدلت كل منها السابقة. إنها إجابات مختلفة عن سؤال تصميم دائم: هل يجب أن يجري التنسيق عبر القواعد والتراتبية، أم عبر السعر والمنافسة، أم عبر علاقات مُتفاوَض عليها، أم عبر بنية تحتية رقمية مشتركة؟ كل منظمة حيّة مزيج، ونادرًا ما يكون المزيج نتاج قرار واحد متعمَّد. قائد لا يستطيع تسمية أي نموذج يحكم وظيفة معطاة ليس محايدًا بين الأربعة؛ إنه ببساطة غير واعٍ بأيها يتحكّم بصمت.

المخاطر عملية، لا أكاديمية. خدمة أُعيد تصميمها حول منافسة السوق ترث نقاط قوة الإدارة العامة الجديدة — انضباط تكلفة أحدّ، مواصفة مخرجات أوضح — ونقاط ضعفها — مساءلة مجزَّأة، وافتراض أن المواطنين يتصرّفون كمستهلكين. خدمة أُعيد تصميمها حول شبكات تعاونية ترث نقاط قوة الحوكمة العامة الجديدة — إنتاج مشترك حقيقي، ومرونة عبر العلاقات — ونقاط ضعفها — صنع قرار أبطأ، وخطوط مساءلة رسمية غير واضحة. الاختيار السيئ، أو الانجراف إلى نموذج بالصدفة، يكلّف قيمة عامة لسنوات قبل أن يتتبّع أحد السبب إلى اختيار بنيوي اتُّخِذ، أو انزُلِق إليه افتراضيًا، منذ زمن طويل.

المفاهيم الأساسية

الإدارة العامة، بوصفها مجالًا، هي ممارسة تنفيذ السياسة العامة عبر منظمات والمجال الأكاديمي الذي يدرس كيف يعمل ذلك التنفيذ. هذا الموضوع هو الموضوع المرجعي للتصنيف الذي يُنظِّم الجزء 3 بأكمله: النماذج الرئيسية التي تصف كيف صُمِّمت المنظمات العامة وأُصلِحت، بتسلسل تاريخي تقريبي لكن مع بقاء الأربعة متعايشة في الممارسة اليوم.

الإدارة العامة التقليدية (TPA) هو النموذج المبني على البيروقراطية بالمعنى التقني غير التحقيري الذي منحه العالم الاجتماعي الألماني ماكس فيبر للمصطلح. وصف فيبر "نموذجًا مثاليًا" — نموذجًا تحليليًا، لا ادعاءً بأن أي منظمة حقيقية تطابقه تمامًا — بتراتبية ثابتة من المناصب، وقرارات تُتَّخَذ بتطبيق قواعد مكتوبة لا تقدير شخصي، وفصل واضح بين الدور العام للموظف ومصالحه الخاصة، وتعيين وترقية بالكفاءة المُثبَتة لا المحسوبية، وخدمة مدنية دائمة وبراتب يبني أعضاؤها مسارات مهنية داخل المؤسسة بدلًا من الدخول والخروج مع كل انتخاب. تستند الإدارة العامة التقليدية أيضًا إلى ثنائية السياسة-الإدارة: يضع القادة المُنتخَبون أو المُعيَّنون السياسة، وتنفّذها بيروقراطية محايدة ومهنية بحيادية بغضّ النظر عمّن في المنصب. نقاط قوتها حقيقية ودائمة — القابلية للتنبؤ، والمعاملة المتساوية بموجب قواعد منشورة، ومقاومة الفساد والمحاباة، وذاكرة مؤسسية تصمد رغم التغيّر السياسي. فشلها المميِّز أن اتّباع القواعد يصبح غاية بحدّ ذاته: يحلّ الإجراء السليم محل النتيجة التي كان يُفترَض أن يؤمّنها الإجراء، نمط يُسمَّى غالبًا الروتين البيروقراطي، أو رسميًا أكثر، إزاحة الهدف.

الإدارة العامة الجديدة هي موجة الإصلاح التي هيمنت على تفكير القطاع العام من أوائل الثمانينيات إلى العقد الأول من الألفية، أولًا في المملكة المتحدة ونيوزيلندا وأستراليا ثم أوسع. حدّد العالم كريستوفر هود، الذي سمّى العقيدة ودوَّنها عام 1991، مكوّناتها المتكرِّرة: تفكيك بيروقراطيات كبيرة إلى وحدات أصغر أحادية الغرض؛ إدخال المنافسة عبر التعاقد الخارجي والأسواق الداخلية؛ استعارة أساليب إدارة القطاع الخاص ومنح المديرين تقديرًا أكبر مقابل محاسبتهم بأهداف صريحة قابلة للقياس؛ والحكم على المنظمات العامة بكفاءة واقتصاد مخرجاتها لا سلامة عملياتها فقط. عاملت الإدارة العامة الجديدة المواطن أساسًا زبونًا والمدير العام أساسًا رائد أعمال مُقيَّدًا بعقد لا بكتاب قواعد. حيث نجحت، قطعت هدرًا حقيقيًا وحدّدت خدمات كانت قد انجرفت إلى رضا موجَّه بالمُنتِج. حيث فشلت، جزّأت المساءلة عبر وحدات مُتعاقَد عليها كثيرة، وشجّعت التلاعب بمؤشرات الأداء الضيقة بدلًا من التحسّن الحقيقي (انظر الموضوع 3.11 — الجودة والسلامة وإدارة الأداء لقانون غودهارت في هذا السياق)، وعاملت القيمة العامة كما لو انهارت إلى البُعد الواحد الذي تستطيع الإدارة العامة الجديدة قياسه بأسهل طريقة: التكلفة لكل وحدة مخرج.

الحوكمة العامة الجديدة (NPG) هو النموذج، المرتبط أوثق باسم العالم ستيفن أوزبورن، الذي يعامل القيمة العامة مُنتَجة عبر شبكات فاعلين مترابطين — وكالات حكومية، ومزوّدين مُتعاقَد عليهم، ومنظمات غير ربحية، والمواطنين أنفسهم — بدلًا من عبر التراتبية أو منافسة السوق وحدهما. حيث تنسّق الإدارة العامة التقليدية عبر القواعد وتنسّق الإدارة العامة الجديدة عبر السعر والعقد، تنسّق الحوكمة العامة الجديدة عبر علاقات مُتفاوَض عليها، غالبًا غير رسمية، توصَف في الأدبيات حوكمة الشبكة. آليتها المركزية الإنتاج المشترك: المواطنون والمجتمعات ليسوا فقط متلقّي خدمات بل مشاركين نشطين في تصميمها وتسليمها، تحوّل يعامله هذا الكتاب بالكامل في مكان آخر (انظر الموضوع 1.5 — أصحاب المصلحة والمواطنون والإنتاج المشترك). قوة الحوكمة العامة الجديدة أنها تأخذ بجدّية ما تميل الإدارة العامة التقليدية والإدارة العامة الجديدة كلتاهما إلى تفويته — أن كثيرًا من المشكلات العامة (الجريمة، المرض المزمن، مرونة المجتمع) لا يمكن حلّها إلا جزئيًا بأي منظمة واحدة تعمل وحدها، مهما كانت جيدة التصميم. فشلها المميِّز الانتشار: حين يكون الجميع شريكًا، يمكن أن يصبح تحديد المساءلة عن نتيجة سيئة صعبًا فعلًا.

حوكمة العصر الرقمي (DEG) هو النمط الذي حدّده علماء السياسة باتريك دنليفي وهيلين مارغتس وسايمون باستو وجين تينكلر عام 2006 خليفةً للإدارة العامة الجديدة في البلدان التي تابعتها أبعد ما تكون: إعادة دمج الوظائف المُجزَّأة والمُتعاقَد عليها التي فكّكتها الإدارة العامة الجديدة، وإعادة تصميم الخدمات حول احتياجات المواطنين الفعلية بدلًا من صوامع الوكالات، واستخدام التقنية الرقمية ليس فقط لأتمتة عمليات ورقية قائمة بل لإعادة هيكلة كيفية تنظيم الحكومة نفسها. يضع هذا الموضوع حوكمة العصر الرقمي في التصنيف؛ كيف تتكشّف في الممارسة — تصميم خدمة رقمي أولًا، ومنصات مشتركة، "الحكومة كمنصة" — يُغطَّى بعمق في مكان آخر (انظر الموضوع 5.1 — الحكومة الرقمية والتحوّل الرقمي).

نظرية القيمة العامة استجابة لحدود الإدارة العامة الجديدة. لم ينشأ مثلث مارك مور الاستراتيجي، الإطار الذي بُني عليه هذا الكتاب، من فراغ. طوّره مور في أوائل التسعينيات جزئيًا تصحيحًا لميل الإدارة العامة الجديدة للحكم على المنظمات العامة أساسًا بالكفاءة والمخرج القابل للقياس، مُحاجًّا بأن عمل المدير العام ليس فقط تشغيل عملية كفؤة بل بناء شرعية ودعم لعرض قيمة لا يستطيع اختبار سوق وحده التحقّق منه (انظر الموضوع 1.2 — المثلث الاستراتيجي: الشرعية والقيمة والقدرة). وصف جيري ستوكر لاحقًا "إدارة القيمة العامة" صراحة سردًا خلفًا للإدارة العامة الجديدة، سردًا يستعيد أسئلة الشرعية الديمقراطية والتفضيل الجماعي التي يميل نموذج إداري بحت وموجَّه للسوق إلى تهميشها. نظرية القيمة العامة لا ترفض بصائر الإدارة العامة الجديدة حول الكفاءة، ولا بصائر الحوكمة العامة الجديدة حول الشبكات، ولا بصائر حوكمة العصر الرقمي حول إعادة الدمج الرقمي؛ إنها تصرّ على أن تُحكَم جميعها بمعيار أوسع — ما إذا كانت النتيجة شيئًا سيُصرِّح المواطنون، بالجملة، بإنفاق موارد مشتركة لإنتاجه.

أفضل الممارسات

1. سمِّ النموذج الذي يحكم فعلًا كل وظيفة رئيسية، لا الذي يوحي به مخطّطك التنظيمي. يمكن لإدارة أن تبدو تراتبية على الورق بينما تعمل بالكامل تقريبًا على تسليم مُتعاقَد عليه خارجيًا؛ اكتشف أي نموذج ينسّق العمل فعلًا قبل إعادة تصميم أي شيء.
2. طابِق النموذج مع المشكلة، بدلًا من تطبيق نموذج واحد في كل مكان بحكم العادة. المعاملات الروتينية عالية الحجم والمُقيَّدة بالقواعد تناسب غالبًا القابلية للتنبؤ في الإدارة العامة التقليدية؛ المشكلات الجديدة فعلًا أو العابرة للقطاعات تحتاج غالبًا التنسيق الشبكي للحوكمة العامة الجديدة.
3. عامِل التعاقد الخارجي اختيار تنسيق بمقايضات حقيقية، لا خطوة توفير تكلفة افتراضية. قبل توسيع حلّ بأسلوب السوق، اسأل صراحة أي مساءلة وذاكرة مؤسسية وقدرة تنسيق ستغادر المنظمة مع الوظيفة.
4. حدِّد أهداف الأداء ضيقة بما يكفي لتكون قابلة للقياس وواسعة بما يكفي لتجنّب تشويه السلوك الذي يُفترَض أن تُحسِّنه. هدف يمكن إصابته دون تحسين النتيجة الأساسية سيُصاب في النهاية بتلك الطريقة (انظر الموضوع 3.11 — الجودة والسلامة وإدارة الأداء).
5. استثمر في إدارة العلاقات انضباطًا متمايزًا حين تعمل عبر شبكات. تنجح الحوكمة العامة الجديدة أو تفشل بجودة العلاقات المستمرة بين الشركاء، ما يحتاج وقتًا ومهارة مخصَّصين، لا افتراضًا بأن النيّة الحسنة وحدها ستديمها.
6. حافظ على نواة خدمة مدنية مهنية حتى داخل نظام مُتعاقَد عليه خارجيًا بكثافة. الاحتفاظ بخبرة داخلية كافية لمواصفة وظيفة مُتعاقَد عليها والإشراف عليها، وإن لزم استعادتها، يحمي المنظمة من أن تصبح زبونًا لا يستطيع الحكم على أداء مورده الخاص.
7. أعِد دمج خدمات مُجزَّأة حول حاجة المواطن، لا مخطّط الوكالة التنظيمي، حين تخلق إعادة التصميم الرقمي الفرصة. البصيرة الجوهرية لحوكمة العصر الرقمي أن التقنية تستطيع نقض التجزّؤ الذي خلّفه تفكيك الإدارة العامة الجديدة، لكن فقط إذا بدأت إعادة التصميم من رحلة المستخدم (انظر الموضوع 5.1 — الحكومة الرقمية والتحوّل الرقمي).
8. دقّق أي نمط فشل نموذج تتعرّض له منظمتك حاليًا أكثر. تنجرف الإدارة العامة التقليدية نحو الصلابة، والإدارة العامة الجديدة نحو التلاعب والتجزّؤ، والحوكمة العامة الجديدة نحو مساءلة منتشرة، وحوكمة العصر الرقمي نحو تغيير مدفوع بالتقنية يتجاوز القدرة المؤسسية؛ اعرف أي مخاطرة حيّة الآن.
9. استخدم الإنتاج المشترك عمدًا حيث يناسب، بدلًا من معاملة إشراك المواطنين مسرحية استشارة. الإنتاج المشترك الحقيقي يغيّر من يقوم بالعمل، لا من يُسأَل عن رأيه فيه فقط (انظر الموضوع 1.5 — أصحاب المصلحة والمواطنون والإنتاج المشترك).
10. ابنِ خريطة مساءلة صريحة كلما امتدّت وظيفة عبر أكثر من نموذج. خدمة يسلّمها مزوّد مُتعاقَد عليه، تُنسَّق عبر مجلس شراكة، ويُصَل إليها عبر منصة رقمية مشتركة تحتاج مكانًا واحدًا يستطيع فيه مواطن أو مُراجِع معرفة من يجيب عن ماذا.
11. راجِع خيارات التصميم الإداري بدورة ثابتة، لا فقط بعد فشل مرئي. نماذج ناسبت مشكلة الأمس وتقنية الأمس تصبح بصمت التزامات؛ مراجعة مُجدولة تكتشف الانجراف قبل أن تفرضه أزمة.
12. علِّم التصنيف للموظفين تحت القيادة العليا. موظفو الخط الأمامي والمديرون الوسطى القادرون على تسمية النموذج الذي يعملون فيه يتّخذون أحكامًا محلية أفضل من الذين يجرّبون المزيج فقط عدم اتساق غير مُفسَّر.

أسئلة للنقاش مع فريقك

أي من النماذج الأربعة — تراتبية، سوق، شبكة، منصة — تنسّق فعلًا خدمتنا الأهم، وهل يتّفق الجميع في هذا الفريق؟ تكتشف منظمات كثيرة، حين تطرح هذا السؤال مباشرة، أن قادة عليا مختلفين يحملون نماذج ذهنية مختلفة لكيفية تنسيق خدمتهم نفسها. استخدم النقاش لاختبار ما إذا كانت البنية الرسمية وآلية الميزانية وعلاقات المساءلة تشير جميعها إلى النموذج نفسه أو انجرفت بصمت عن بعضها. حيث تختلف، ذلك التعارض غالبًا جذر إحباط تشغيلي متكرِّر لم يتتبّعه أحد من قبل إلى سببه البنيوي. عامِل هذا سؤالًا تشخيصيًا، لا بلاغيًا — اكتب الإجابة وراجعها بعد عام.

أين تركنا التعاقد الخارجي أو المنافسة بأسلوب السوق بفجوة تنسيق أو مساءلة لم نسمّها؟ كان تفكيك الإدارة العامة الجديدة غالبًا القرار الصحيح وقتها، لكن كل تفكيك يخلق درزة، والدرزات هي حيث تُفقَد المساءلة. استخدم هذا السؤال لرسم كل وظيفة مُتعاقَد عليها رئيسية واسأل من مسؤول، أمام من، حين يقصّر المزوّد المُتعاقَد عليه. ناقش ما إذا كانت المنظمة تحتفظ بقدرة داخلية كافية لملاحظة التقصير قبل أن يفعل مواطن أو مُراجِع. هذا ليس حجة لعكس كل عقد، بل فقط لمعرفة الدرزات بدقة أين هي.

أي أهداف أدائنا الحالية يمكن إصابتها دون أن تتحسّن النتيجة الأساسية فعلًا؟ هذا قانون غودهارت في الممارسة، وتحمل كل منظمة تقريبًا اعتمدت أهدافًا عددية مثالًا واحدًا على الأقل. استخدم هذا السؤال لمراجعة أهدافك المنشورة أو الداخلية واحدًا تلو الآخر واسأل، بصدق، أي سلوك يكافئه كل منها. ناقش ما إذا كان أي هدف قد بدأ فعلًا في تشويه سلوك الخط الأمامي، وكيف سيبدو مقياس بديل أفضل. عامِل إجابة دفاعية — "لن يتلاعب أحد بذلك فعلًا" — بحدّ ذاتها جديرة بالتحقيق.

أين نعتمد على شبكة شركاء، وهل ندير تلك العلاقات بالصرامة نفسها التي نطبّقها على عقد رسمي؟ ادعاء الحوكمة العامة الجديدة المركزي أن بعض المشكلات لا يمكن حلّها إلا عبر علاقات مستدامة ومُتفاوَض عليها عبر حدود تنظيمية، لكن العلاقات دون انضباط تنجرف إما إلى الإهمال أو الاعتمادية. استخدم هذا السؤال لسرد شراكاتك الحاملة للثقل فعلًا وتحقّق متى رُوجِعت كل منها نشطًا آخر مرة، بدلًا من افتراض أنها تعمل ببساطة. ناقش ماذا سيحدث لاستمرارية الخدمة لو انسحب أي شريك واحد، وهل سُمِّيت تلك المخاطرة في أي مكان رسميًا.

لو أعدنا تصميم هذه الخدمة اليوم، رقميًا أولًا وحول حاجة المواطن الفعلية، ماذا سنتوقّف عن فعله؟ وعد حوكمة العصر الرقمي إعادة الدمج — نقض التجزّؤ الذي خلّفته موجات إصلاح سابقة — لكن تحقيقه عادة يعني التقاعد عن شيء، لا مجرد إضافة واجهة رقمية جديدة أمام مكتب خلفي غير مُصلَح. استخدم هذا السؤال لتحديد خدمة واحدة لا يزال تصميمها الحالي يعكس نموذجًا تجاوزته المنظمة بخلاف ذلك. ناقش أي قدرة أو عقد أو حدّ داخلي يحتاج إلى تغيير ليُحقِّق إعادة التصميم فعلًا في الممارسة، لا على مخطّط فقط.

أي نمط فشل نموذج نتعرّض له حاليًا أكثر، ومن يملك إصلاحه؟ الصلابة للتراتبية، والتلاعب والتجزّؤ للأسواق، والمساءلة المنتشرة للشبكات، والتغيير الذي يتجاوز جاهزية المؤسسة لإعادة الدمج الرقمي مخاطر غير موزَّعة بالتساوي في أي وقت؛ عادة واحدة حيّة الآن. استخدم هذا السؤال لتسمية تعرّض المنظمة الحالي بصدق، بدلًا من الانحياز افتراضيًا لأي نمط فشل يُناقَش أكثر في القطاع عمومًا. ناقش من يملك السلطة والمورد لمعالجته، وبحلول متى.

في الممارسة: مثال على القيمة العامة

بُنيت وكالة ترخيص مركبات في بلد متوسط الحجم — خيالية، توضيحية لنمط لا تقرير عن أي هيئة حقيقية — في السبعينيات مثالًا تعليميًا للإدارة العامة التقليدية: وزارة تراتبية واحدة، يعمل فيها موظفو خدمة مدنية مهنية، تُعالِج طلبات ترخيص مقابل كتاب قواعد منشور لم يتغيّر تقريبًا خلال عقدين. كانت أوقات المعالجة متسقة والفساد شبه معدوم، لكن الوكالة كانت تُرى على نطاق واسع بطيئة، وتعاقد برنامج إصلاح في التسعينيات، متبعًا موجة الإدارة العامة الجديدة التي كانت تكتسح الخدمة المدنية الأوسع، معالجة البيانات في مكتب الوكالة الخلفي خارجيًا لثلاثة مزوّدين خاصين متنافسين، يُدفَع لهم لكل طلب مُعالَج، مع الاحتفاظ بالسياسة والإنفاذ داخليًا.

حقّق التعاقد الخارجي هدفه الضيّق: انخفضت التكاليف لكل وحدة وارتفعت أحجام المعالجة. لكن مشكلة جديدة ظهرت لم يتوقّعها التصميم الأصلي. كانت الطلبات التي تقع خارج الفئات المعيارية — مركبة مستوردة بترتيب جمركي غير عادي، مقدِّم طلب ذو إعاقة يحتاج عملية ترخيص مُكيَّفة — تتقافز بين المزوّدين الثلاثة المُتعاقَد عليهم وفريق السياسة الداخلي، ولكل منهم اختصاص ضيّق ومُحفَّز بشكل منفصل ولا ملكية حالة مشتركة. خُدِم المواطنون ذوو الطلبات المباشرة جيدًا؛ عانى المواطنون بأي شيء غير نمطي أسابيع من تأخير غير مُفسَّر، ولم يستطع موظفو الوكالة أنفسهم دائمًا معرفة أي مزوّد يحمل حاليًا ملفًا معطى.

بدلًا من عكس العقود كليًا، عاملت قيادة الوكالة، القادمة حديثًا من خلفية في تصميم الخدمات، المشكلة عدم تطابق نموذج تنسيق لا مشكلة أداء مورّد. جمعت المزوّدين الثلاثة وفريق السياسة الداخلي شبكة دائمة — ترتيب بأسلوب الحوكمة العامة الجديدة، بنظام تتبّع حالات مشترك والتزام بمستوى خدمة مملوك بالاشتراك للطلبات غير النمطية تحديدًا، لا فقط للطلبات المعيارية عالية الحجم التي حدّدتها العقود الأصلية. إلى جانب هذا، كلّفت بواجهة رقمية واحدة تتيح لمقدِّم الطلب تتبّع حالته بغضّ النظر عن أي مزوّد يحملها حاليًا، مُعيدة دمج تجربة المواطن رغم بقاء وظائف المكتب الخلفي مُجزَّأة عبر منظمات منفصلة — خطوة حوكمة عصر رقمي مُضافة فوق شبكة بأسلوب الحوكمة العامة الجديدة، كلتاهما مبنيتان فوق بنية تعاقد من عصر الإدارة العامة الجديدة لم يقترح أحد تفكيكها كليًا.

بعد عامين، بقيت الطلبات المعيارية سريعة ورخيصة كما جعلها نموذج التعاقد؛ انخفضت الطلبات غير النمطية، فشل الوكالة الأكثر وضوحًا سابقًا، من وسيط ستة أسابيع إلى أقل من أسبوعين. الدرس الذي استخلصته قيادة الوكالة لم يكن أن أي نموذج واحد كان خاطئًا، بل أن خدمة بنتها موجات إصلاح متعاقبة احتاجت من ينسّق فعليًا عبر الدرزات التي خلّفتها تلك الموجات — عمل لم يكن أي من النماذج الأصلية، متّبعًا معزولًا، مُصمَّمًا لفعله.

أربعة منظورات قطاعية

الحكومة المحلية

تُدير الهيئات المحلية عادة أوسع مزيج من النماذج الأربعة داخل منظمة واحدة، غالبًا داخل خدمة واحدة — نواة إدارة عامة تقليدية للوظائف التنظيمية كتصريح التخطيط، وتسليم مُتعاقَد عليه بأسلوب الإدارة العامة الجديدة لجمع النفايات أو خدمات الترفيه، ومجالس شراكة بأسلوب الحوكمة العامة الجديدة لسلامة المجتمع أو الصحة العامة، وطبقة متنامية من حوكمة العصر الرقمي لمنصات رقمية مشتركة لمعاملات مواجهة السكان. هذا القرب من السكان يجعل عدم تطابق النماذج مرئيًا بسرعة كبيرة: لا يختبر ساكن "فشل حوكمة شبكة"، بل فقط تخبّطًا مربكًا بين إدارات ومقاولين، فيصبح القادة المحليون غالبًا أول من يلاحظ درزة ستستغرق مراجعة على المستوى الوطني سنوات لكشفها.

الحكومة الوطنية

تحمل الإدارات الوطنية أعمق ذاكرة مؤسسية لكل موجة إصلاح، لأن كل موجة بدأت عادة سياسة حكومية مركزية قبل الانتشار خارجًا، والتطبّق الناتج سميك بنسبة مماثلة: خدمة مدنية دائمة مبنية على مبادئ الإدارة العامة التقليدية، ووكالات تنفيذية وتسليم مُتعاقَد عليه مبني على مبادئ الإدارة العامة الجديدة، ووحدات عابرة للوزارات مبنية على مبادئ الحوكمة العامة الجديدة لمعالجة مشكلات لا تملكها أي وزارة واحدة، ووظيفة رقمية مركزية أو "حكومة كمنصة" مبنية على مبادئ حوكمة العصر الرقمي، تتنافس غالبًا مع تقنية معلومات الوزارات على السلطة والميزانية (انظر الموضوع 5.1 — الحكومة الرقمية والتحوّل الرقمي). تُختبَر ثنائية السياسة-الإدارة في قلب الإدارة العامة التقليدية أيضًا أصعب اختبار هنا، إذ يخدم موظفو الخدمة المدنية الوطنيون وزراء يمكن لحوافزهم الانتخابية أن تسحب ضد التنفيذ المحايد والمُقيَّد بالقواعد الذي يفترضه النموذج التقليدي.

القطاع الاجتماعي وغير الربحي

تقف المنظمات غير الربحية وغير الحكومية بنيويًا أقرب إلى الحوكمة العامة الجديدة من أي من النماذج الثلاثة الأخرى، لأن نموذج تمويلها وتسليمها عادة شبكة بالفعل — منح وعقود من الحكومة، وجهات تمويل خيرية، وغالبًا إنتاج مشترك تطوّعي أو مجتمعي منسوج عبر تسليم الخدمة منذ البداية (انظر الموضوع 1.5 — أصحاب المصلحة والمواطنون والإنتاج المشترك). حيث يواجه القطاع الإدارة العامة الجديدة مباشرة أكثر طرفًا تابعًا لها: تسلّم منظمات غير ربحية كثيرة خدمات مقاولين حكوميين مُناقَصين تنافسيًا، مستوردة انضباط أهداف أداء الإدارة العامة الجديدة إلى منظمة يمكن أن تُبنى ثقافة حوكمتها الخاصة وقاعدة تمويلها على افتراضات مختلفة جدًا حول الرسالة والعلاقة.

المتعدد الأطراف والدولي

تعمل الهيئات المتعددة الأطراف بالكامل تقريبًا عبر منطق الحوكمة العامة الجديدة بالضرورة، إذ لا تملك تراتبية لتأمر الدول الأعضاء ولا سوقًا لتفرض الامتثال — فقط علاقات مُتفاوَض عليها، ومعايير مشتركة، وتعاونًا طوعيًا من كل عضو. حيث تفترض الإدارة العامة التقليدية والإدارة العامة الجديدة كلتاهما منظمة واحدة مسؤولة خلف قرار، تُوزَّع مساءلة برنامج متعدد الأطراف عبر الدول المانحة والدول المستفيدة والشركاء المنفِّذين والأمانة المتعددة الأطراف نفسها، ما يجعل أنماط فشل "التفويض الخفي" والمساءلة المنتشرة للحوكمة العامة الجديدة مستمرة بوجه خاص على هذا المستوى. إعادة الدمج الرقمي أصعب بنسبة مماثلة هنا أيضًا، إذ تمتدّ "رحلة المواطن" عبر ولايات قضائية لا بنية تحتية رقمية مشتركة لإعادة دمجها حولها.

أنماط الفشل الشائعة

انجراف النموذج. تغيّر منظمة نموذج تنسيقها تدريجيًا، عقدًا واحدًا أو شراكة واحدة في المرة، دون أن يقرِّر أحد أبدًا تغيير النموذج ككلّ. التكلفة ليست فشلًا واحدًا بل تراكمًا بطيئًا لعدم اتساق داخلي — أجزاء مختلفة من المنظمة نفسها تعمل على افتراضات غير متوافقة حول كيفية اتخاذ القرارات ومن مسؤول عن ماذا.

التعاقد دون الاحتفاظ بالقدرة. تتعاقد منظمة خارجيًا على وظيفة بمنطق الإدارة العامة الجديدة، وبمرور الوقت، تفقد الخبرة الداخلية اللازمة لمواصفة تلك الوظيفة أو مراقبتها أو استعادتها إذا فشل العقد. تظهر التكلفة مكلفة ومفاجئة، عادة عند تجديد العقد أو فشل المزوّد، حين تكتشف المنظمة أنها لم تعد تستطيع الحكم بمصداقية على أداء مورّدها الخاص.

التلاعب بالهدف. تحت أنظمة أهداف أداء موروثة من الإدارة العامة الجديدة، يُحسِّن الموظفون والمزوّدون البديل المقيس بدلًا من النتيجة التي كان يُفترَض أن يمثّلها — نمط يلتقطه قانون غودهارت (انظر الموضوع 3.11 — الجودة والسلامة وإدارة الأداء). التكلفة خدمة تبدو ناجحة في تقريرها الخاص بينما تستمرّ المشكلة الأساسية التي وُجِدت لحلّها أو تسوء.

شراكة دون مساءلة. تُجمَع شبكة بأسلوب الحوكمة العامة الجديدة لحلّ مشكلة عابرة للقطاعات، لكن لا يُجعَل أي عضو واحد مسؤولًا أبدًا عن فشل الشبكة الجماعي، فحين تخيّب النتيجة، يستطيع كل شريك أن يقول بصدق إن الفشل لم يكن ملكه وحده. التكلفة أن المشكلات الصعبة فعلًا والعابرة للقطاعات تجذب أقل أشكال التنظيم مساءلة تحديدًا لأنها تحتاجها أكثر ما تحتاج.

طلاء رقمي فوق عملية غير مُصلَحة. تُضاف واجهة رقمية إلى خدمة تحت راية حوكمة العصر الرقمي دون إعادة دمج عمليات المكتب الخلفي المُجزَّأة التي تقف أمامها. التكلفة خدمة تبدو حديثة لمواطن عند أول اتصال وتتصرّف بالضبط بنفس تجزّؤها السابق لحظة خروج حالة عن المسار الروتيني — النمط خلف المثال العملي أعلاه.

نموذج النضج

قائمة التحقق

• ارسم خريطة أي من النماذج الأربعة — تراتبية، سوق، شبكة، منصة — تنسّق فعلًا كل وظيفة رئيسية.
• حدّد كل وظيفة مُتعاقَد عليها خارجيًا وأكِّد الاحتفاظ بقدرة داخلية لمواصفتها ومراقبتها.
• اختبر كل هدف أداء منشور بحثًا عن استراتيجية تلاعب معقولة قبل الاستخدام أو أثناءه.
• اسرد الشراكات الخارجية الحاملة للثقل وأكِّد أن لكل منها مالك علاقة نشط رُوجِع حديثًا.
• سمِّ، كتابةً، أين تقع المساءلة حاليًا عن فشل عابر للحدود أو الشركاء.
• حدّد أي واجهة رقمية أُضيفت دون إعادة دمج عملية المكتب الخلفي خلفها.
• تحقّق مما إذا كانت نواة الخدمة المدنية المهنية تملك عمقًا يصمد أمام دوران الموظفين في منظمات مُتعاقَد عليها أو شريكة.
• أكِّد أن موظفي الخط الأمامي والمديرين الوسطى يستطيعون تسمية النموذج الذي يحكم خدمتهم الخاصة.
• جدوِل مراجعة بدورة ثابتة لخيارات التصميم الإداري، لا فقط مراجعة بعد فشل.
• حدّد أي نمط فشل نموذج تتعرّض له المنظمة حاليًا أكثر.
• أكِّد أن الإنتاج المشترك، حيث يُستخدَم، يغيّر من يقوم بالعمل لا من يُستشار فقط.

المصادر الرئيسية

• نظرية ماكس فيبر للبيروقراطية، المذكورة في الاقتصاد والمجتمع (نُشِر بعد وفاته، 1922) — السرد التأسيسي للنموذج المثالي للإدارة العامة التقليدية.
• كريستوفر هود، "إدارة عامة لكل المواضيع؟"، الإدارة العامة، 69 (1991) — الورقة التي سمّت الإدارة العامة الجديدة ودوَّنتها.
• ستيفن ب. أوزبورن، "الحوكمة العامة الجديدة؟"، مراجعة الإدارة العامة (2006) — البيان التأسيسي للحوكمة العامة الجديدة نموذجًا متمايزًا.
• باتريك دنليفي وهيلين مارغتس وسايمون باستو وجين تينكلر، "الإدارة العامة الجديدة ماتت — لتحيَ حوكمة العصر الرقمي"، مجلة بحث ونظرية الإدارة العامة (2006) — مصدر مفهوم حوكمة العصر الرقمي.
• مارك هـ. مور، خلق القيمة العامة: الإدارة الاستراتيجية في الحكومة (1995)، وعمل جيري ستوكر حول إدارة القيمة العامة سردًا خلفًا للإدارة العامة الجديدة.
• عمل منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية حول إصلاح الحوكمة العامة والحكومة في لمحة، مقارنة الترتيبات الإدارية عبر الدول الأعضاء.

المراجع

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance