الجودة والسلامة وإدارة الأداء

هذا لماذا يهم في القيمة العامة

تعمل كل منظمة عامة واجتماعية بأي حجم الآن على أرقام: أوقات انتظار، حالات مُغلَقة، دقائق استجابة، معدّلات نجاح، درجات رضا، تقييمات تفتيش. الأهداف المبنية من هذه الأرقام ليست فرضًا من خارج الإدارة العامة؛ إنها كيف تُظهَر الشرعية والدعم لجهات التمويل والهيئات التشريعية والمجالس والمواطنين الذين لا يستطيعون رؤية العمليات اليومية بخلاف ذلك (انظر الموضوع 1.2 — المثلث الاستراتيجي: الشرعية والقيمة والقدرة). قائد لا يستطيع الإشارة إلى رقم تحرّك في الاتجاه الصحيح يصارع الدفاع عن ميزانية أو تفويض أو إصلاح.

الصعوبة أن رقمًا بُني ليمثّل الجودة ليس الجودة نفسها، وينفصل الاثنان بصمت لحظة أن يصبح الرقم أهم من الواقع خلفه. تستطيع قوة شرطة تخفيض الجريمة المُسجَّلة بتغيير كيف يصنّف الضباط الحوادث بدلًا من تقليل الضرر. تستطيع مستشفى إصابة هدف وقت انتظار بإعادة تصنيف أي مرضى تنطبق عليهم الساعة بدلًا من علاج الناس أسرع. لا يظهر أي من التغييرين في الرقم المنشور، وهذه بالضبط المشكلة التي يوجد هذا الموضوع لمعالجتها.

هذا الموضوع هو المعالجة المرجعية لتلك المشكلة في القطاع العام: مؤشرات الأداء والحوافز المنحرفة التي تخلقها، وأنظمة ضمان جودة بُنيت لإبقاء المعايير متسقة بغضّ النظر عمّا يقوله أي هدف فردي، وهيئات تفتيش وتقييم مستقلة تفحص الواقع خلف الأرقام من خارج سلسلة القيادة التي أنتجته. يغطّي الموضوع 2.1 من أين يجب أن تأتي المؤشرات أصلًا — أطر نتائج ونماذج منطقية تربط مقياسًا مرة أخرى بادعاء سببي حقيقي حول القيمة (انظر الموضوع 2.1 — بطاقة أداء القيمة العامة وأطر النتائج). يغطّي هذا الموضوع ما يحدث بمجرد أن تُحوَّل تلك المؤشرات إلى أهداف حيّة يُدار الموظفون بموجبها، وكيف تُبقي منظمة نظام قياسها الخاص صادقًا.

تزداد المخاطر بمقدار مدى استخدام رقم علنيًا. مقياس داخلي خاص ينجرف عن الواقع يُبدِّد وقت مدير. هدف أداء علني، أو تقييم تفتيش رئيسي، أو إحصاء سلامة ينجرف عن الواقع يمكن أن يكلّف أرواحًا، ويُسيء تخصيص موارد لسنوات، و— حين تصبح الفجوة بين الرقم المُبلَّغ عنه والخبرة المعيشة مرئية في النهاية — يدمّر بالضبط الشرعية التي نُشِر الرقم لبنائها (انظر الموضوع 3.4 — المساءلة والشفافية والشرعية).

المفاهيم الأساسية

مؤشر الأداء متغيّر قابل للقياس يُختار ليمثّل جانبًا من أداء منظمة لا يمكن ملاحظته مباشرة ومستمرًا بحدّ ذاته (ويكيبيديا: مؤشر الأداء). المؤشرات بدائل بحكم بنائها: لا يستطيع أحد قياس "جودة الرعاية" أو "سلامة المجتمع" مباشرة، فتقيس منظمة شيئًا أضيق وأكثر قابلية للعدّ — وقت انتظار، معدّل جريمة مُسجَّلة — وتعامل حركته دليلًا على حركة الشيء الأوسع الذي يمثّله. تلك الفجوة بين البديل والواقع لا تُغلَق أبدًا؛ هذا الموضوع عن إدارتها بدلًا من نسيان وجودها.

قانون غودهارت يذكر، في صياغته الأشيع في القطاع العام، أنه حين يصبح مقياس هدفًا، يتوقّف عن كونه مقياسًا جيدًا. سُمِّي القانون باسم الاقتصادي البريطاني تشارلز غودهارت، الذي صاغ البصيرة الأساسية عام 1975 في سياق السياسة النقدية: بمجرد أن يبدأ بنك مركزي استهداف مقياس محدَّد لعرض النقد، تبدأ العلاقات الإحصائية التي جعلت ذلك المقياس مفيدًا بالانهيار، لأن الناس يغيّرون سلوكهم استجابة للهدف نفسه. أعادت الأنثروبولوجية ماريلين ستراذرن صياغة الفكرة لجمهور القطاع العام في دراسة عام 1997 مُستشهَد بها واسعًا حول ثقافة مراجعة الجامعات البريطانية، مانحة إياها الصياغة المُختصَرة الأكثر اقتباسًا الآن: "حين يصبح مقياس هدفًا، يتوقّف عن كونه مقياسًا جيدًا". قدّم الموضوع 3.1 هذه الديناميكية باختصار في سياق اعتماد الإدارة العامة الجديدة على أهداف صريحة؛ هذا الموضوع معالجتها المرجعية الكاملة (انظر الموضوع 3.1 — أنظمة الإدارة العامة ونماذجها). قانون غودهارت ليس حجة ضد القياس — إنه حجة بأن القياس والمكافأة لا يمكن دمجهما بإهمال دون تغيير ما يُقاس.

الحوافز المنحرفة هي الآلية التي يُحدِث عبرها قانون غودهارت ضرره: بنية حافز تُنتج نتائج تناقض ما قصده مُصمِّموها، لأن من يستجيبون لها يحسّنون نصّ المكافأة لا الغرض خلفها (ويكيبيديا: الحافز المنحرف). هدف مرتبط بتمويل أو سمعة أو مسار مهني يخلق حافزًا منحرفًا كلما وُجدت طريقة لتحسين الرقم المُبلَّغ عنه دون تحسين النتيجة الأساسية — وفي خدمة تُسلَّم عبر آلاف الأحكام الفردية، توجد تلك الطريقة دائمًا تقريبًا بمجرد أن يبدأ الناس بالبحث عنها.

تصنيف للاستجابات المختلة للأهداف. دوّن الاقتصادي بيتر سميث، في دراسة مؤثرة عام 1995 لبيانات أداء القطاع العام، الطرق التي تُشوِّه بها الأهداف المنشورة السلوك، ولا تزال عدة منها المفردات المعيارية لتشخيص نظام مؤشرات متعثِّر. رؤية النفق التركيز على ما يُقاس على حساب ما لا يُقاس، حتى حين تهمّ الجوانب غير المقيسة بقدر أو أكثر. التثبّت بالمقياس معاملة النجاح على المؤشر نجاحًا على الهدف الأساسي، بحيث يحلّ البديل بصمت محل الشيء الذي كان يُفترَض أن يمثّله في انتباه الجميع — النمط خلف التدريس للاختبار في أنظمة التعليم، حيث يضيق التعليم إلى أي شيء يغطّيه تقييم موحَّد بدلًا من التعلّم الأوسع الذي كان يُفترَض أن يشير إليه التقييم. تحريف البيانات هو التلاعب المتعمَّد بالبيانات المُبلَّغ عنها — إعادة تصنيف حالة، تعديل ساعة، اختيار مقام أكثر مؤاتاة — بحيث تتحسّن الأرقام دون أن يتغيّر الواقع على الإطلاق. التحجّر هو تحلّل هدف البطيء إلى انعدام الصلة إذ يُترَك دون مراجعة بعد فترة طويلة من تغيّر البيئة التشغيلية التي صُمِّم لها. أظهرت دراسة عام 2006 ذات صلة وثيقة لأهداف في نظام الرعاية الصحية العامة الإنجليزي أجراها غوين بيفان وكريستوفر هود إلى أي مدى يمكن لهذه الديناميكيات أن تمتدّ حين يُقرَن هدف بعواقب شديدة لتفويته، صاكّة عبارة "الأهداف والرعب" لنظام يُنتج بالضبط سلوك التلاعب الذي صُمِّم لإلغائه.

ضمان الجودة هو الانضباط المنهجي الذي تملكه منظمة لضمان أن منتجًا أو خدمة تستوفي باستمرار معيارًا محدَّدًا، عبر منع عيوب مُدمَج في العملية بدلًا من فحص المخرَج النهائي وحده (ويكيبيديا: ضمان الجودة). حيث يقيس هدف أداء نتيجة بعد الحقيقة، يُصمَّم ضمان الجودة لجعل نتيجة سيئة أقل احتمالًا للحدوث أصلًا، عادة عبر إجراءات موحَّدة، وقوائم تحقق، ومراجعة أقران، وتحليل السبب الجذري للإخفاقات. إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة الإدارة الأوسع المبنية على هذا الانضباط، تعامل التحسين المستمرّ في الجودة مسؤولية الجميع لا وظيفة متخصصة مُلحَقة بنهاية عملية (ويكيبيديا: إدارة الجودة الشاملة)، وتمنح عائلة معايير ISO 9000 الدولية التي نشرتها المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (ISO)، الصادرة أولًا عام 1987، منظمات إطارًا قابلًا للشهادة لإثبات وجود نظام إدارة كهذا. يمكن لهيئة أن تُشهَد بمعيار إدارة جودة، وتجتاز كل فحص ضمان جودة داخلي، بينما لا تزال تتلاعب بأهداف أدائها المُبلَّغ عنها خارجيًا؛ يجيب النظامان عن أسئلة مختلفة ولا يحلّ أحدهما محل الآخر.

مؤشرات السلامة وثقافة السلامة تستحقّ معالجة منفصلة عن مؤشرات الأداء العادية لأن الضرر من حافز منحرف غالبًا لا رجعة فيه. في الرعاية الصحية، تعلّمت ممارسة سلامة المرضى، غالبًا بتكلفة عالية، أن معاقبة موظفين على الإبلاغ عن خطأ تكبت بالضبط المعلومات التي يحتاجها نظام سلامة لمنع الخطأ التالي — بصيرة انتشرت من الأوضاع السريرية إلى الطيران والنقل وخدمات عامة أخرى شديدة العواقب. بيئة تقرير "بلا لوم" أو "ثقافة عادلة" تعامل حادثًا وشيكًا أُبلِغ عنه بصدق نقطة بيانات قيّمة لا اعترافًا بالذنب، وهو عكس كيف يُصمَّم معظم أهداف الأداء العادية للعمل: يكافئ نظام أداء الرقم الجيد، بينما يجب أن يكافئ نظام سلامة الرقم الصادق حتى حين يكون سيئًا.

هيئات التفتيش والتقييم المستقلة توفّر فحصًا لكل ما سبق يأتي من خارج سلسلة القيادة المُقيَّمة. هيئة تفتيش — كـأوفستد في إنجلترا، التي تفتّش مزوّدي التعليم وخدمات الطفولة، أو لجنة جودة الرعاية، التي تفتّش وتقيِّم مزوّدي الرعاية الصحية والاجتماعية — ترسل مُقيِّمين يلاحظون الممارسة مباشرة، ويمارسون حكمًا مهنيًا، وينشرون تقييمًا لا تتحكّم به الهيئة المُفتَّشة. هذا مختلف بنيويًا عن إدارة الأداء الداخلية: يمكن التلاعب برقم وقت انتظار مُبلَّغ عنه ذاتيًا من الأشخاص الذين لديهم حافز للتلاعب به، لكن مفتشًا يمشي في الأجنحة أو يلاحظ الفصل الدراسي ينظر إلى الواقع الذي كان يُفترَض أن يمثّله الرقم. التفتيش شكل من المساءلة الأفقية — تدقيق من هيئة ذات مكانة مستقلة لا من ناخبين أو سوق (انظر الموضوع 3.4 — المساءلة والشفافية والشرعية) — ولا يكسب ذلك الدور إلا بقدر ما تُحمى استقلاليته، في التمويل والتعيين والنشر، فعلًا.

أفضل الممارسات

1. اشتقّ المؤشرات من النموذج المنطقي، لا مما هو سهل العدّ بالفعل. اختيار مقياس لأن البيانات موجودة بالفعل، لا لأنه يتتبّع حلقة حقيقية في السلسلة السببية، هو كيف يبدأ التثبّت بالمقياس ورؤية النفق (انظر الموضوع 2.1 — بطاقة أداء القيمة العامة وأطر النتائج).
2. اقرن كل هدف مخرج أو نشاط بمقياس موازِن واحد على الأقل سيكشف استراتيجية التلاعب الأكثر ترجيحًا. إذا كان يمكن التلاعب بهدف وقت انتظار بإعادة تصنيف حالات، تتبّع معدّل إعادة التصنيف إلى جانب الرقم الرئيسي، لا فكرة لاحقة بمجرد أن تفرض فضيحة السؤال.
3. عامِل هدفًا أُصيب لعدة فترات متتالية حافزًا للتحقيق، لا للاحتفال فقط. رقم يتوقّف عن التمييز بين أداء جيد وسيئ إما حلّ المشكلة فعلًا أو تلاعُب به إلى انعدام الصلة، ويبدو الاثنان متطابقين من لوحة المعلومات وحدها.
4. افصل من يضع هدفًا عن من يُقاس به عن من يفحص النتيجة باستقلالية. طيّ هذه الأدوار الثلاثة في جزء واحد من المنظمة يزيل التوتر البنيوي الذي يُبقي نظام قياس صادقًا.
5. راجِع هدفًا أو تقاعد عنه بدورة ثابتة، لا فقط بعد فشل مرئي. التحجّر مصير هدف افتراضي؛ مراجعة مُجدوَلة تسأل ما إذا كان الهدف لا يزال يتتبّع شيئًا ذا معنى تكتشف التحلّل قبل أن تفعل أزمة.
6. ابنِ قناة تقرير بلا لوم لحوادث وأخطاء وشيكة ذات صلة بالسلامة، مُبقاة منفصلة بنيويًا عن قرارات مكافأة الأداء. نظام سلامة يعاقب التقرير الصادق سيظل يحمل معدّل الخطأ الأساسي نفسه — سيتوقّف ببساطة عن معرفته حتى يصبح الضرر أكبر وأصعب إخفاءً.
7. امنح مفتشين وهيئات تقييم مستقلة وصولًا حقيقيًا، وتمويلًا محميًا، وحقوق نشر لا تستطيع الهيئة المُفتَّشة نقضها. هيئة تفتيش تعتمد على حسن نية المنظمة التي تقيّمها لميزانيتها أو وصولها تؤدّي مسرحية تدقيق، لا توفّره.
8. استخدم حكمًا مهنيًا لتفسير درجة كمية، بدلًا من ترك الدرجة تقف وحدها. تقييم مركّب واحد يضغط واقعًا غنيًا ومتفاوتًا في رقم واحد؛ انشر السرد النوعي خلف تقييم تفتيش إلى جانب التقييم نفسه، بحيث يستطيع قارئ رؤية ما يلخّصه الرقم.
9. صمِّم الأهداف مع موظفي الخط الأمامي الذين سيُقاسون بها، لا لهم فقط. يعرف الأقرب إلى العمل عادة أسهل استراتيجية تلاعب قبل أي محلل؛ إشراكهم في التصميم يُظهِر تلك المخاطرة مبكرًا لا بعد أن يصبح الهدف حيًّا بالفعل.
10. اعتمد عملية إدارة جودة منهجية، كواحدة مبنية على عائلة معايير ISO 9000، أرضية لا بديلًا عن قياس النتيجة. تُظهِر الشهادة وجود عملية متسقة؛ لا تُظهِر بحدّ ذاتها أن العملية تُنتج نتيجة جيدة، ومعاملة الشهادة دليلًا كافيًا على الجودة شكل من التثبّت بالمقياس بحدّ ذاته.
11. انشر حدود هدف معروفة إلى جانب الهدف نفسه. ذكر، في التقرير نفسه مع الرقم، ما لا يلتقطه المقياس وكيف يمكن التلاعب به بمعقولية يستبق بالضبط الاكتشاف الذي سيضرّ بالشرعية لاحقًا بخلاف ذلك (انظر الموضوع 3.4 — المساءلة والشفافية والشرعية).

أسئلة للنقاش مع فريقك

أي أهدافنا المنشورة الحالية يمكن إصابتها دون أن تتحسّن النتيجة الأساسية على الإطلاق؟ هذا التطبيق الأكثر مباشرة لقانون غودهارت المتاح لأي فريق، وتحمل كل منظمة تقريبًا شغّلت أهدافًا عددية لأكثر من بضع سنوات مثالًا حيًّا واحدًا على الأقل. راجِع مؤشراتك الرئيسية واحدًا تلو الآخر واسأل، بالتحديد، أي سلوك يكافئه كل منها بدلًا من ما صُمِّم لقياسه. ناقش ما إذا كان موظفو الخط الأمامي يعرفون بالفعل طريقة أسهل لتحريك الرقم من المقصودة، إذ عادة يعرفون قبل وصوله إلى كبار القادة بوقت طويل. عامِل "لن يفعل أحد ذلك هنا" الواثقة وغير المفحوصة بحدّ ذاتها جديرة بالتحقيق بدلًا من طمأنة.

أين تركنا مخرجًا سهل العدّ يحلّ بصمت محل حكم جودة أو سلامة حقيقي؟ المخرجات دائمًا تقريبًا أرخص وأسرع جمعًا من النتائج، ما يخلق إغراءً دائمًا للإبلاغ عن الأولى بلغة الثانية. حدّد مؤشرًا رائدًا واحدًا تُبلِّغ عنه منظمتك حاليًا واسأل، كمجموعة، ما إذا كان يقيس فعلًا جودة ما حدث أو حجم النشاط الذي وقع فقط. ناقش ما سيتطلبه جمع مقياس جودة حقيقي للنشاط نفسه، وما الذي منع المنظمة من جمعه حتى الآن. كثيرًا ما يكشف هذا السؤال أن العائق التمويل لا صعوبة التعريف.

لو أبلغ موظف عن حادثه الوشيك أو خطئه بصدق اليوم، ماذا سيحدث له فعلًا؟ وجود سياسة بلا لوم ليس دليلًا على أن الناس يؤمنون بأنها تنطبق عليهم شخصيًا. ناقش حالة حديثة، حقيقية أو افتراضية، كان إفصاح صادق عن خطأ فيها سيختبر السياسة، وكن محدَّدًا حول ما كانت العواقب أو ما كانت ستكون على الأرجح. فكِّر فيما إذا كان تقريرك ذو الصلة بالسلامة يقع في النظام نفسه لقرارات مكافأة الأداء، إذ خلط الاثنين هو الطريقة الأشيع التي تعاقب بها ثقافة "بلا لوم" اسمًا الصدق بصمت مع ذلك. هذا السؤال مزعج عمدًا؛ فريق لا يستطيع مناقشته علنًا قد أجاب عنه بالفعل.

هل تملك هيئة تفتيشنا أو تقييمنا استقلالية حقيقية عن المنظمة التي تقيّمها، أم استقلالية رسمية فقط؟ الاستقلالية بالاسم شائعة؛ الاستقلالية في التمويل والوصول وحق نشر اكتشاف غير مرحَّب به أندر وأسهل تآكلًا تدريجيًا. اسرد علاقات التفتيش أو التقييم التي تخضع لها منظمتك وقيّم كل منها بصدق على ما إذا كانت ستصمد أمام محاولة مُصمِّمة من الهيئة المُفتَّشة لتشكيل النتيجة. ناقش ما حدث آخر مرة أنتج فيها تفتيش نتيجة غير مرحَّب بها فعلًا، وهل كانت الاستجابة إصلاح المشكلة الأساسية أو إدارة العلاقة مع المفتش.

أي استجابات سميث المختلة للأهداف — رؤية النفق، التثبّت بالمقياس، تحريف البيانات، التحجّر — الأكثر وضوحًا حاليًا في تقريرنا الخاص؟ تسمية نمط الفشل المحدَّد، بدلًا من مناقشة التلاعب تجريدًا، يجعل المحادثة ملموسة بما يكفي للتصرّف بموجبها. راجع الأنماط الأربعة واسأل أيها يتعرّف عليه الفريق في خبرته الحديثة الخاصة، بدلًا من افتراض أن المنظمة مُعفاة لأن لا فضيحة وقعت بعد. ناقش كيف ستبدو خطوة تصحيحية لذلك النمط المحدَّد في دورة التقرير القادمة، لا كالتزام عام بـ"التحسّن في القياس".

لو توقّفنا عن الإبلاغ علنًا عن هدفنا الرئيسي الحالي لعام، ماذا سنخسر فعلًا، وماذا قد نكسب؟ يختبر هذا السؤال ما إذا كان هدف يوجّه فعلًا القرارات أو أصبح غاية بحدّ ذاته لن يدافع عنه أحد لو طُلِب منه تبريره من المبادئ الأولى. ناقش بصدق أي قرار، إن وُجِد، تغيّر العام الماضي بسبب هذا الرقم المحدَّد، بخلاف قرارات كانت ستُتَّخَذ على أي حال. فكِّر فيما يكلّفه الهدف حاليًا من وقت موظفين وتشويه سلوكي، وهل مقياس مختلف وأصعب تلاعبًا سيخدم غرض المساءلة نفسه أفضل. هذا ليس حجة لإلغاء القياس — إنه انضباط للاحتفاظ فقط بالقياس الذي يستحقّ مكانه.

في الممارسة: مثال على القيمة العامة

عملت خدمة إسعاف في منطقة حضرية متوسطة الحجم — خيالية، توضيحية لنمط لا تقرير عن أي هيئة حقيقية — لسنوات تحت هدف منشور يتطلب استجابة طوارئ خلال ثماني دقائق لأشدّ المكالمات خطورة على الحياة. وُضِع الهدف بنيّة حسنة، مدعومًا بدليل سريري بأن سرعة الاستجابة تؤثّر فعلًا في البقاء لفئة محدَّدة من الطوارئ، وعامل مجلس الخدمة النسبة المئوية المنشورة للمكالمات المُستوفِية للهدف مؤشرها الأهم الوحيد لنجاح المنظمة.

عبر ثلاث سنوات، تحسّن الرقم المُبلَّغ عنه باطراد، من أعلى قليلًا من نصف المكالمات المؤهَّلة إلى قرابة تسعة من عشرة، وقدّمت القيادة العليا الاتجاه في كل اجتماع مجلس دليلًا واضحًا على أن الإصلاحات التشغيلية تعمل. ما لم يُظهِره الرقم الرئيسي كيف تحقّق التحسّن فعلًا. كان مُشغِّلو استقبال المكالمات، الواعون بأن أداءهم الخاص يُقيَّم جزئيًا بكم مكالمة صنّفوها في الفئة الحاملة للهدف، قد بدؤوا — تدريجيًا، دون أي قرار واحد للقيام بذلك — تخفيض تصنيف حصة متنامية من مكالمات خطيرة فعلًا إلى فئة أولوية أدنى لا تنطبق عليها ساعة الثماني دقائق، ببساطة لأن مجمّعًا أصغر وأضيق تحديدًا من المكالمات كان أسهل إصابة الهدف مقابله. منفصلًا، تعلّمت الأطقم أن الساعة توقّفت لحظة وصول مركبة إلى المشهد، لا حين وصول فعلي إلى مريض، ما خلق حافزًا صغيرًا لكن حقيقيًا لركن المركبة عند الحدّ بدلًا من الوصول إلى المريض أسرع.

لم تكن أي ممارسة احتيالية بمعنى تزوير سجلّ؛ كانت كل واحدة استجابة عقلانية محليًا لهدف خلق تعريفه مساحة بالضبط لهذا الانجراف — مثال مدرسي على التثبّت بالمقياس وتحريف البيانات يعملان معًا. لم تظهر المشكلة عبر تقرير الخدمة الخاص، الذي استمرّ في إظهار تحسّن، بل عبر تفتيش روتيني لهيئة تفتيش صحية إقليمية مستقلة، جمعت بين مراجعة ملفات الحالات وملاحظة مباشرة لمعالجة المكالمات ووجدت تصنيفات مُخفَّضة لا تتسق مع التفصيل السريري المُسجَّل في المكالمات نفسها. انخفض تقييم هيئة التفتيش بحدّة، من وصف يعادل "جيد" إلى "يحتاج تحسينًا"، رغم أن رقم وقت استجابة الخدمة المنشور نفسه كان أفضل مما كان عليه أبدًا.

جعلت استجابة الخدمة الأولية — الإشارة إلى أرقامها المتحسِّنة الخاصة — مشكلة المصداقية أسوأ، لأنها أجابت عن سؤال لم تطرحه هيئة التفتيش؛ لم يُنازِع التفتيش الحساب أبدًا، فقط ما كان الحساب يقيسه. استجابتها الأكثر فعالية كانت إعادة تصميم مجموعة المؤشرات من النموذج المنطقي الأساسي بدلًا من ترقيع الهدف القائم: أُعيد تعريف وقت الاستجابة إلى لحظة التواصل مع المريض بدلًا من وصول المركبة، وأُدقِّق تصنيف المكالمات باستقلالية على عيّنة متدحرجة بدلًا من الثقة بسجلّ المُشغِّل نفسه، وأُدخِل مقياس نتيجة سريرية موازٍ — البقاء حتى دخول المستشفى — لأنه أصعب بكثير للتلاعب به بإعادة التصنيف وحدها. انخفضت نسبة وقت الاستجابة المُبلَّغ عنها في العام الأول تحت التعريف الجديد، وهو ما كان المجلس قد هيّأ ممولّيه لتوقّعه؛ أظهر مقياس النتيجة السريرية، المُتابَع لأول مرة على أساس قابل للمقارنة، تحسّنًا أصغر لكن حقيقيًا لم يُظهِر الهدف الأصلي أبدًا واحدًا في أي اتجاه.

أربعة منظورات قطاعية

الحكومة المحلية

تُقاس خدمات محلية كالإطفاء والإنقاذ والرعاية الاجتماعية للبالغين وجمع النفايات عادة مقابل مزيج من مؤشرات إلزامية وطنيًا لم تخترها الهيئة المحلية ومقاييس مُختارة محليًا تعكس أولويات مجلس محدَّد، فيمكن الحكم على خدمة واحدة نجاحًا مقابل مجموعة مؤشرات واحدة وقلقًا مقابل أخرى. يُسلَّم التفتيش على المستوى المحلي غالبًا من هيئة وطنية أو إقليمية بصلاحية قانونية تغطّي هيئات محلية كثيرة في آنٍ واحد، ما يمنح منظورًا مقارنًا مفيدًا لكن سياقًا محليًا أقلّ تفصيلًا من المنظمة التي تُفتِّشها. يضيف أعضاء منتخَبون محليون ولجان تدقيق طبقة مساءلة أسرع وأكثر فورية، وغالبًا أول من يسمع من السكان حين ينحرف رقم منشور عن الخبرة المعيشة.

الحكومة الوطنية

تُشغِّل الحكومة الوطنية عادة أكبر أنظمة أداء وأكثرها رؤية سياسية، لأن هدفًا وطنيًا — معيار وقت انتظار، هدف تقليل جريمة، هدف معدّل نجاح امتحان — يصبح بديلًا في النقاش العام لكفاءة حكومة اليوم، ما يرفع مخاطر التلاعب أبعد بكثير من المستوى التشغيلي. هذا هو الوضع الذي تتحقّق فيه ديناميكية "الأهداف والرعب" لبيفان وهود أكمل ما تتحقّق، لأن الأهداف الوطنية كثيرًا ما تُقرَن بعواقب سياسية مرئية لتفويتها، حادّة الحافز لإدارة الرقم لا الواقع خلفه. تحمل هيئات التفتيش الوطنية، تحديدًا لأنها تعمل على بُعد ذراع من الوزارات التي يمكن لتقييم أن يؤثّر في ثرواتها السياسية، حصة غير متناسبة من عبء إظهار الفجوة بين الأداء المُبلَّغ عنه والفعلي (انظر الموضوع 3.4 — المساءلة والشفافية والشرعية).

القطاع الاجتماعي وغير الربحي

تواجه المنظمات غير الربحية وغير الحكومية ضمان الجودة والاعتماد انضباطًا طوعيًا أو مفروضًا من ممول أكثر مما تواجهه نظام تفتيش قانوني، إذ يُشغِّل عدد قليل من الولايات القضائية هيئة تفتيش مستقلة مخصَّصة للقطاع بأكمله. هذا يترك ضمان الجودة في القطاع الاجتماعي أكثر تجزّؤًا — يفرض ممولون مختلفون متطلبات مختلفة على المنظمة نفسها — لكن أيضًا أكثر مرونة، إذ يمكن لمنظمة غير ربحية غالبًا تصميم مجموعة مؤشراتها الخاصة حول نظرية تغييرها الفعلية بدلًا من مجموعة مقاييس مفروضة من الخارج. غياب مفتش خارجي إلزامي يرفع الأهمية النسبية لمجلس مستقل ومراجعة خارجية بديل مساءلة أفقي خاص بالقطاع (انظر الموضوع 3.4 — المساءلة والشفافية والشرعية)، إذ قيادة منظمة غير ربحية نفسها هي القائس والمقيس بخلاف ذلك.

المتعدد الأطراف والدولي

تواجه الهيئات المتعددة الأطراف والمؤشرات المقارنة التي تنشرها أو تعتمد عليها — ترتيبات عبر البلدان لجودة الحوكمة، أو سهولة ممارسة الأعمال، أو أداء الخدمة العامة — قانون غودهارت بحجم حكومات وطنية بأكملها، حيث يمكن لبلد تحسين ترتيبه عبر إصلاحات مُستهدَفة ضيقًا للمعايير المقيسة بدلًا من الحالة الأوسع التي يدّعي المؤشر تمثيلها. لا نظير حقيقي للتفتيش المستقل بالمعنى المحلي المستخدَم في مكان آخر من هذا الموضوع عبر الحدود ذات السيادة، إذ لا تقبل دولة هيئة تفتيش خارجية بالمكانة الإلزامية التي تملكها هيئة وطنية على وكالة تشرف عليها؛ يعتمد ضمان الجودة المتعدِّد الأطراف بدلًا من ذلك على مراجعة الأقران، والتقرير الذاتي المُصادَق عليه ببعثات تقنية، والتكلفة السمعية لتقييم منشور. هذا يجعل استقلالية وموثوقية الهيئة التي تُجمِّع أي مؤشر عبر البلدان الفنية مهمة بوجه خاص، إذ غالبًا ما تكون الفحص الوحيد المتاح.

أنماط الفشل الشائعة

رؤية النفق. تركّز منظمة الجهد والمورد على أي شيء يُقاس، على حساب مباشر لجوانب غير مقيسة من الخدمة نفسها تهمّ بقدر مماثل لمن تخدمهم. التكلفة خدمة تبدو تتحسّن في كل تقرير منشور بينما يتدهور بصمت بُعد غير مقيس — كرامة المريض، تعقيد الحالة، نتائج طويلة الأمد — دون ملاحظة حتى تصبح أزمة كبيرة بما يكفي لفرض قياس جديد.

التثبّت بالمقياس. يُعامَل النجاح على المؤشر، داخل المنظمة، معادلًا للنجاح على الهدف الأساسي، فيزيح البديل الهدف من انتباه الجميع الفعلي حتى بينما لا يزال بيان الرسالة الرسمي يسمّي الهدف. التكلفة فجوة مُتَّسِعة ومُعزِّزة ذاتها بين الأداء المُبلَّغ عنه والواقع المعيش، لأن لا أحد داخل المنظمة يراقب الواقع مباشرة بعد الآن.

تحريف البيانات. تُعدَّل البيانات — ساعة تُوقَف مبكرًا، حالة تُعاد تصنيفها، مقام يُختار لأثر مؤاتٍ — بحيث يتحسّن الرقم المُبلَّغ عنه دون أن يتغيّر الواقع الأساسي على الإطلاق، كما في المثال العملي أعلاه. التكلفة، بمجرد اكتشافها، غير متناسبة مع التشويه الأصلي، لأن تحريف البيانات يضرّ ليس فقط بالرقم المحدَّد بل بمصداقية كل رقم آخر نشرته المنظمة نفسها على الإطلاق (انظر الموضوع 3.4 — المساءلة والشفافية والشرعية).

التحجّر. يُترَك هدف وُضِع لسياق تشغيلي محدَّد دون مراجعة بعد فترة طويلة من تغيّر ذلك السياق، فيستمرّ الإبلاغ عنه والإدارة بموجبه رغم أنه لم يعد يميّز بين أداء جيد فعلًا وسيئ فعلًا. التكلفة غير مرئية لسنوات، لأن هدفًا متحجِّرًا لا يزال يُنتج رقمًا؛ توقّف الرقم ببساطة عن أن يعني شيئًا، وقد انتقل انتباه الإدارة الحقيقي عادة إلى مكان آخر بالفعل دون أن يتقاعد أحد عن المقياس رسميًا.

احتجاز هيئة التفتيش. تصبح هيئة تفتيش أو تقييم مستقلة معتمدة تدريجيًا على حسن نية أو وصول أو تعاون مستمرّ من المنظمات التي تفتّشها، سواء عبر ترتيبات تمويل، أو مسارات مهنية تنقل موظفين بين المفتِّش والمُفتَّش، أو علاقات غير رسمية بُنيت عبر تفتيشات متكرِّرة. التكلفة فقدان بطيء لاستقلالية حقيقية لا يمنعه ميثاق أو قانون رسمي بحدّ ذاته، وعادة لا يظهر إلا حين يمرّ فشل كبير عبر نظام تقييم كان يجب أن يكتشفه.

تقرير سلامة مدفوع باللوم. نظام تقرير أخطاء وحوادث وشيكة ذات صلة بالسلامة بلا لوم اسميًا لكنه، في الممارسة، مرتبط ارتباطًا وثيقًا بما يكفي بتقييم الأداء أو العملية التأديبية بحيث يتعلّم الموظفون أن الإبلاغ عن خطأ صادق يحمل مخاطرة شخصية. التكلفة ليست أخطاء أقلّ — إنها تقارير أقلّ عن الأخطاء التي تستمرّ في الحدوث، ما يزيل بالضبط إشارة الإنذار المبكر التي يوجد نظام سلامة ليوفّرها قبل حادث تالٍ وأشدّ خطورة.

نموذج النضج

قائمة التحقق

• تتبّع كل مؤشر أداء رئيسي مرة أخرى إلى النموذج المنطقي أو إطار النتائج الذي يُفترَض أن يمثّله.
• حدّد الطريقة الأكثر معقولية التي يمكن بها التلاعب بكل هدف منشور، وسمِّ مقياسًا موازِنًا سيكشفها.
• أكِّد أن من يضع هدفًا، ومن يُقاس به، ومن يفحص النتيجة باستقلالية ليسوا جميعًا الجزء نفسه من المنظمة.
• جدوِل مراجعة بدورة ثابتة لكل هدف حيّ، مستقلة عن أي فشل مرئي يدفعها.
• أكِّد أن قناة التقرير ذات الصلة بالسلامة منفصلة بنيويًا عن قرارات مكافأة الأداء والقرارات التأديبية.
• اختبر ما إذا كان الموظفون يؤمنون بأن خطأ أو حادثًا وشيكًا أُبلِغ عنه بصدق سيُعامَل بلا لوم، لا فقط ما إذا كانت سياسة تقول ذلك.
• أكِّد أن أي هيئة تفتيش أو تقييم تقيّم المنظمة تملك تمويلًا ووصولًا وحقوق نشر محمية.
• انشر الحدود المعروفة لكل هدف رئيسي إلى جانب الرقم نفسه.
• تحقّق مما إذا كان أي مؤشر قد أُصيب باتساق لعدة فترات دون تحقيق مقابل في السبب.
• أشرك موظفي الخط الأمامي في تصميم أي هدف جديد قبل أن يصبح حيًّا.
• أكِّد أن شهادة إدارة جودة، حيث توجد، تُعامَل أرضية لا دليلًا يُستشهَد به على نتائج جيدة بحدّ ذاتها.

المصادر الرئيسية

• صياغة تشارلز غودهارت عام 1975 لما أصبح يُعرَف بقانون غودهارت، طُوِّرت في سياق استهداف السياسة النقدية.
• ماريلين ستراذرن، "'تحسين التقييمات': المراجعة في نظام الجامعات البريطاني"، المراجعة الأوروبية، 5(3) (1997)، 305-321 — إعادة الصياغة المُستشهَد بها واسعًا لقانون غودهارت في القطاع العام.
• بيتر سميث، "حول العواقب غير المقصودة لنشر بيانات الأداء في القطاع العام"، المجلة الدولية للإدارة العامة، 18(2-3) (1995)، 277-310 — مصدر تصنيف رؤية النفق والتثبّت بالمقياس وتحريف البيانات والتحجّر الذي يستند إليه هذا الموضوع.
• غوين بيفان وكريستوفر هود، "ما يُقاس هو ما يهم: الأهداف والتلاعب في نظام الرعاية الصحية العامة الإنجليزي"، الإدارة العامة، 84(3) (2006)، 517-538 — دراسة "الأهداف والرعب" للتلاعب تحت عواقب شديدة.
• جيري ز. مولر، طغيان المقاييس (مطبعة جامعة برينستون، 2018) — سرد واسع لفشل القياس عبر التعليم والرعاية الصحية والأعمال والحكومة.
• مكتب المراجعة الوطني البريطاني، "قياس الأداء من قِبَل المنظِّمين"، وإرشاد مكتب المساءلة الحكومية الأمريكي الذي يميّز مقاييس الأداء عن تقييم البرامج.
• لجنة جودة الرعاية وأوفستد، أمثلة على هيئات تفتيش وتقييم مستقلة تعمل على بُعد ذراع من المنظمات التي تقيّمها.

المراجع

1. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
2. Charles Goodhart — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Goodhart
3. Marilyn Strathern — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Marilyn_Strathern
4. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
5. Perverse incentive — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Perverse_incentive
6. Quality assurance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Quality_assurance
7. Total quality management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Total_quality_management
8. ISO 9000 family — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000
9. Patient safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Patient_safety
10. Teaching to the test — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Teaching_to_the_test
11. Care Quality Commission — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Care_Quality_Commission
12. Ofsted — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Ofsted
13. Marilyn Strathern, ''Improving ratings': audit in the British university system' — European Review / EconPapers record — https://econpapers.repec.org/article/cupeurrev/v_3a5_3ay_3a1997_3ai_3a03_3ap_3a305-321_5f00.htm
14. Peter Smith, 'On the Unintended Consequences of Publishing Performance Data in the Public Sector' — citation record — Scientific Research Publishing — https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=1708685
15. Gwyn Bevan and Christopher Hood, 'What's Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System' — LSE Research Online — https://researchonline.lse.ac.uk/id/eprint/16211/
16. Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics — Princeton University Press — https://press.princeton.edu/books/hardcover/9780691174952/the-tyranny-of-metrics
17. Performance measurement by regulators — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/insights/performance-measurement/
18. Performance Measurement and Evaluation: Definitions and Relationships — US Government Accountability Office — https://www.gao.gov/products/gao-11-646sp
19. Care Quality Commission — official site — https://www.cqc.org.uk/
20. Ofsted — GOV.UK — https://www.gov.uk/government/organisations/ofsted