الابتكار وريادة الأعمال العامة

هذا لماذا يهم في القيمة العامة

تستطيع معظم منظمات القطاعين العام والاجتماعي الإشارة إلى فريق صغير واحد على الأقل، مُدسَّس في زاوية من المخطّط التنظيمي، يُسمَح له بالعمل بشكل مختلف: مختبر ابتكار، وحدة رقمية، برنامج "أعمال سرّية"، تجربة مُموَّلة من مؤسسة. توجد هذه الوحدات لأن الإدارة العامة الروتينية حذرة بالتصميم — مبنية على السابقة، وسجلّات التدقيق، والمعاملة المتساوية، وكلها تجعلها بطيئة في تجربة شيء جديد فعلًا (انظر الموضوع 3.1 — أنظمة الإدارة العامة ونماذجها لماذا نقاط قوة الإدارة العامة التقليدية وحذرها السمة نفسها). لا يزال شخص ما يجب أن يبتدع الفكرة الجديدة، ويختبرها رخيصًا، ويحملها عبر شكّ المنظمة نفسها، وذلك عمل ريادي سواء أسمّاه أحد كذلك أم لا.

المشكلة الأصعب ليست البدء؛ إنها ما يحدث تاليًا. تُجرِّب مدينة مخطّط نقل عند الطلب، وتُعيد وزارة إسكان تصميم عملية استقبالها، وتختبر منظمة غير ربحية نموذج إدارة حالات جديدًا — وتنجح التجربة، وتُكتَب، وتفوز بجائزة، ثم تبقى أساسًا حيث وُلِدت. نادرًا ما تتبنّى المنظمة التي لم تبنِها إياها كليًا، حتى حين يكون الدليل جيدًا والحاجة متطابقة. تلك الفجوة بين تجربة جيدة وانتشارها ليست أساسًا فشل تواصل؛ إنها عدم تطابق سلطة قانونية، وظروف سياسية، وقدرة تسليم بين المكان الذي ابتكر والمكان المطلوب منه اتّباعه.

المخاطر حقيقية لأن الفشل العام ليس فشلًا خاصًا. شركة ناشئة تفشل بهدوء تعيد رأس مال مستثمريها وتُغلَق؛ تجربة عامة تفشل مرئيًا يمكن أن تكلّف مسؤولًا مُنتخَبًا تفويضه، ووكيلًا دائمًا مصداقيته، والمُصلِح التالي مساحته للمحاولة مرة أخرى. منظمة لا تحمي أبدًا مساحة للتجريب تركد خلف مشكلات لا تستطيع معالجتها بأدوات قائمة. منظمة تحمي تلك المساحة دون انضباط تحرق شرعية على تجارب لم تكن أبدًا لترضي المواطنين، وكلا الفشلين قابل للتجنّب بالمنهج الأساسي نفسه: عامِل الابتكار استراتيجية يجب اختبارها، لا عمل إيمان يجب تمويله.

المفاهيم الأساسية

الابتكار، بالمعنى العام الذي يبدأ منه هذا الموضوع، هو التطبيق العملي لفكرة تخلق أو تُحسِّن سلعة أو خدمة أو عملية — متمايز عن مجرد الاختراع، الذي يتوقّف عند الفكرة نفسها (ويكيبيديا: الابتكار). في القطاع العام تحديدًا، يعني الابتكار عادة طريقة جديدة لتعريف مشكلة، أو تصميم خدمة، أو تسليم نتيجة لم تكن المنظمة تستخدمها سابقًا، سواء كانت الفكرة الأساسية جديدة على العالم أم لا.

مختبر ابتكار القطاع العام فريق أو وحدة أو صندوق مخصَّص — داخل الحكومة، أو مُلحَق بها، أو مُموَّل إلى جانبها من مؤسسة — غرضه الصريح هيكلة وترسيخ مناهج ابتكار، كتصميم الخدمة وتحليل البيانات والنمذجة الأولية والاختبار السريع، سعيًا لمشكلة عامة أو اجتماعية. تصف مؤسسة الابتكار البريطانية نيستا، التي أدارت وصمّمت ودرست وحدات كهذه عبر بلدان كثيرة، تحوّلها "من الهامش إلى التيار الرئيسي" على مدار العقد الماضي تقريبًا. ما يميّز مختبرًا عن فريق سياسة أو تسليم عادي عزل جزئي: يُمنَح مختبر عادة إذنًا صريحًا، أو بند ميزانية منفصل، أو تفويضًا محميًا يتيح له تحمّل مخاطرة تسليم أكثر مما تستطيعه وزارة تشغيلية عادة، تحديدًا لأن بقية المنظمة مُحسَّنة للاتساق والتدقيق، لا لتجربة عشرة أشياء وتوقّع فشل عدة منها (انظر الموضوع 3.10 — التنظيم وإدارة المخاطر العامة لكيف تُحدَّد شهية المخاطرة وتُحكَم أعمّ). عزل المختبر جزئي عمدًا، لا مطلقًا — لا يزال يجيب، في النهاية، بنى الشرعية والمساءلة نفسها كبقية المنظمة؛ مختبر مُعزَل عن المساءلة لا عن العملية الروتينية فقط ليس ابتكارًا محميًا، إنه بيروقراطية موازية غير محكومة.

ريادة الأعمال العامة هي تطبيق تصرّف ريادي — ملاحظة فرصة لم يُطالِب بها أحد آخر، ومعرفة كيفية اغتنامها، ثم فعل ذلك — على السعي وراء القيمة العامة بدلًا من الربح الخاص. يعود المصطلح وأوضح صياغة له إلى مارك هـ. مور، الذي يحاجج كتابه خلق القيمة العامة: الإدارة الاستراتيجية في الحكومة (1995) بأن المديرين العامين يحتاجون ما سمّاه خيالًا قلقًا وباحثًا عن القيمة: بحثًا نشطًا عن فرص لخلق قيمة عامة، بدلًا من إدارة سلبية لتفويض قائم. يختلف رائد أعمال مور العام عن الخاص في جانب حاسم واحد: يجيب رائد أعمال خاص، في النهاية، عمّا إذا كان العملاء سيدفعون والمستثمرون سيموّلون؛ يجيب رائد أعمال عام عمّا إذا كانت بيئة تفويض ستمنح إذنًا وتديمه، وما إذا كان عرض القيمة يستحقّ فعلًا الموارد الجماعية التي يكلّفها، وما إذا كانت المنظمة تستطيع تسليمه فعلًا. بعبارة أخرى، مدير عام ريادي ليس مُعفًى من المثلث الاستراتيجي — الشرعية والدعم، وعرض القيمة، والقدرة التشغيلية — لكن يجب أن يُرضي الثلاثة في آنٍ واحد، في الوقت الفعلي، غالبًا بينما لا تزال الفكرة نفسها تُصاغ (انظر الموضوع 1.2 — المثلث الاستراتيجي: الشرعية والقيمة والقدرة). رائد أعمال عام يكسب قدرة ويبني حجة قيمة قوية لكن لا يؤمِّن تفويضًا أبدًا لا يبتكر؛ إنه يعمل حرًّا بسلطة عامة، والتمييز يهم مهما كانت الفكرة جيدة في النهاية.

ريادة الأعمال الداخلية أقرب قريب في القطاع الخاص: سلوك ريادي من فرد يعمل داخل منظمة كبيرة قائمة بدلًا من تأسيس واحدة جديدة (ويكيبيديا: ريادة الأعمال الداخلية). مقارنة مفيدة تحديدًا لأنها تُظهِر ما لا ينتقل: يُحكَم على رائد أعمال داخلي في شركة عادة، في النهاية، بحالة عمل يُثبِتها سوق، حيث لا يمكن إثبات حالة رائد أعمال عام إلا سياسيًا واجتماعيًا، عبر بيئة التفويض الموصوفة أعلاه.

ريادة الأعمال الاجتماعية المفهوم المجاور في القطاع الاجتماعي: أفراد أو منظمات يطوّرون ويموّلون وينفّذون حلولًا لمشكلات اجتماعية أو ثقافية أو بيئية، غالبًا يمزجون نموذجًا تجاريًا أو دخلًا مُكتسَبًا برسالة اجتماعية صريحة (ويكيبيديا: ريادة الأعمال الاجتماعية). ينشأ كثير من ابتكار القطاع العام الحقيقي في القطاع الاجتماعي — تجربة غير ربحية، مُختبَرة بنطاق صغير بتمويل خيري وتعرّض سياسي أقل مما ستتحمّله وزارة حكومية، تتبنّاها هيئة عامة لاحقًا، أو تموّلها على نطاق واسع، أو تدمجها في توفير قانوني.

انتشار الابتكارات هي النظرية، طوّرها عالم الاتصال الأمريكي إيفرت روجرز ونُشِرت أولًا عام 1962، التي تفسّر كيف ولماذا وبأي معدّل تنتشر فكرة أو ممارسة جديدة عبر نظام اجتماعي. وصف روجرز السكان المتبنّين لابتكار بأنهم يُصنَّفون، بمرور الوقت، إلى تسلسل معروف — مبتكرون، مُتبنّون أوائل، أغلبية مبكِّرة، أغلبية متأخّرة، ومتلكّئون — نمط يُصوَّر عادة منحنى جرسي دورة حياة تبنّي التقنية، وحاجج بأن التبنّي ينتشر عبر قنوات اتصال محدَّدة داخل نظام اجتماعي، لا بمجرد الجدارة الجوهرية لفكرة. وسّع عمل روجرز اللاحق نفسه النظرية صراحة إلى السياسة: كيف تُتبنَّى ابتكارات مؤسسية، أو لا تُتبنَّى، من مؤسسات أخرى على مستوى محلي أو ولائي أو وطني. يعامل هذا الموضوع الانتشار بين الولايات القضائية هذه النظرية مُطبَّقة على منظمات عامة تحديدًا.

الانتشار عبر الولايات القضائية ليس المشكلة نفسها لانتشار عبر سوق. يمكن لتاجر تجزئة نجح في بلد أن يتوسّع غالبًا إلى آخر بتكرار نموذجه مع تعديلات محلية، لأن البيئة القانونية والتجارية الأساسية — قانون الشركات، قواعد المنافسة، العملة — قابلة للمقارنة عمومًا ويتحكّم تاجر التجزئة نفسه بالتوسّع. لا تتحكّم تجربة قطاع عام بتوسّعها الخاص: يجب أن تملك الولاية القضائية المُتبنّية (أو تكتسب) السلطة القانونية لفعل الشيء نفسه، ويجب أن تبني أو تحمل بالفعل دعمها السياسي الخاص له، متمايزًا عن الدعم الذي كسبته الولاية القضائية الأصلية، ويجب أن تملك قدرة تشغيلية قابلة للمقارنة — موظفون، أنظمة، تمويل — لا مجرد وصف لكيف أدارتها الجهة الأصلية (انظر الموضوع 3.9 — العلاقات بين الحكومات والفدرالية لكيف تُقسَّم السلطة القانونية فعلًا بين مستويات الحكومة). تجربة تبدو مشكلة تصميم حين تفشل في الانتشار غالبًا، عند الفحص، مشكلة بيئة تفويض أو سلطة قانونية ترتدي زيّ مشكلة تصميم.

المختبرات الحيّة نمط ذو صلة لكن متمايز: بيئات ابتكار مفتوحة ومتمحوِرة حول المستخدم يشارك فيها باحثون وأعمال وهيئات حكومية ومواطنون في إنشاء واختبار حلول معًا في أوضاع واقعية بدلًا من مختبر مُتحكَّم به (ويكيبيديا: المختبر الحيّ). حيث يكون مختبر ابتكار قطاع عام عادة فريقًا داخل مؤسسة، يكون مختبر حيّ عادة مساحة مادية أو افتراضية مشتركة — حيّ، جناح مستشفى، منصة عبر الإنترنت — تُنتِج فيها مؤسسات ومواطنون متعدِّدون تدخّلًا ويختبرونه معًا بالاشتراك.

التفكير التصميمي مجموعة مناهج — إعادة صياغة المشكلة، بحث المستخدم، النمذجة الأولية السريعة، الاختبار التكراري — تستخدمها معظم مختبرات ابتكار القطاع العام منهجها العامل، مُستعارة ومُكيَّفة من تصميم المنتجات التجارية (ويكيبيديا: التفكير التصميمي). إنه منهج، لا استراتيجية: يمكن للتفكير التصميمي أن يُنتج نموذجًا أوليًا أنيقًا ومُختبَرًا جيدًا لا يزال يفشل في المثلث الاستراتيجي إن لم يؤمِّن أحد شرعيته أو يتحقّق مما إذا كانت المنظمة تستطيع استدامته بعد التجربة.

أفضل الممارسات

1. امنح كل مختبر أو تجربة تفويضًا بتاريخ انتهاء، لا إعفاءً دائمًا من التقييم. مساحة محمية للتجريب مورد تدعمه بقية المنظمة ضمنيًا، ويجب تجديدها بالدليل، لا افتراض استمرارها افتراضيًا.
2. اعزل مخاطرة التسليم، لا المساءلة. يمكن إعفاء مختبر من بعض جداول المشتريات أو طبقات التوقيع للتحرّك أسرع؛ لا يمكن إعفاؤه من اختبارات الشرعية والقيمة نفسها التي تواجهها كل مبادرة أخرى.
3. موِّل تجارب مبكرة للتعلّم، لا لإثبات استنتاج محسوم سلفًا. تجربة مُصمَّمة بحيث لا يمكن الإبلاغ إلا عن نتيجة إيجابية ليست اختبارًا؛ اذكر سلفًا أي نتيجة ستقودك للتوقّف.
4. وثِّق السلطة القانونية والدعم السياسي والقدرة المفترَضة التي تعتمد عليها تجربة أثناء تشغيلها، لا بعد أن يطلب شخص آخر تبنّيها. هذه الشروط عادة غير مرئية لمن بنوا التجربة تحديدًا لأنهم امتلكوها بالفعل.
5. احكم على مقترح رائد أعمال عام مقابل الأضلاع الثلاثة للمثلث الاستراتيجي قبل دعمه، لا حالة القيمة وحدها. فكرة مثيرة بعرض قيمة قوي لا تزال تفشل إن لم يختبر أحد ما إذا كانت بيئة التفويض ستمنحها مساحة فعلًا، أو ما إذا كانت المنظمة تستطيع تسليمها بعد تجربة صغيرة.
6. احمِ مديرين وسطى يتحمّلون مخاطر ريادية قانونية، بما يشمل حين لا يُثمِر الرهان المحدَّد. ميِّز بوضوح، في كيفية مناقشة الفشل لاحقًا، بين تجربة معقولة لم تنجح وتقصير حقيقي في الحكم أو العملية.
7. ابنِ شبكات أقران رسمية عبر الولايات القضائية، لا دراسات حالة منشورة فقط. كثير مما يجعل ابتكارًا قابلًا للنقل ضمني — كيف أُقنِعت لجنة مجلس متشكِّكة فعلًا، أي بند مشتريات كان العائق الحقيقي — وتنتقل تلك المعرفة عبر تواصل مباشر بين ممارسين أفضل بكثير من تقرير.
8. قبل تبنّي ابتكار من مكان آخر، تحقّق من سلطتك القانونية ودعمك السياسي قبل التحقّق من ميزانيتك. المال غالبًا أسهل الشروط الثلاثة حلًّا؛ صلاحية قانونية مفقودة أو بيئة تفويض معادِية يمكن أن تكون ما يمنع التبنّي فعلًا.
9. انشر نتائج سلبية وغير حاسمة بالمرئية نفسها للنجاحات. قطاع لا يسمع إلا عن التجارب التي نجحت يبالغ منهجيًا في تقدير كم مرة ينجح هذا النوع من التجريب.
10. افصل سؤال "هل كانت الفكرة سليمة" عن "هل نُفِّذت جيدًا" حين تُخيِّب تجربة الآمال. تُهجَر أفكار واعدة كثيرة بسبب فشل تنفيذ لا يقول شيئًا عن عرض القيمة الأساسي، وتنجو أفكار ضعيفة كثيرة لأن فريقًا ماهرًا نفّذها بكفاءة بغضّ النظر.
11. عامِل مسار تجربة ناجحة إلى الدوام مشكلة تصميم متمايزة عن التجربة نفسها. فريق جيد في الابتكار ليس تلقائيًا جيدًا في المأسسة، ويستحقّ التسليم من مختبر معزول إلى خط خدمة رئيسي خطة صريحة ومالكًا وبند ميزانية خاصًا به.

أسئلة للنقاش مع فريقك

أين في منظمتنا يُكافَأ السلوك الريادي حاليًا، أو يُتسامَح معه، أو يُعاقَب بصمت؟ تملك معظم المنظمات إجابة غير رسمية عن هذا السؤال قبل أن تملك واحدة مكتوبة بوقت طويل، مرئية في من يُرقَّى بعد فشل فكرة جريئة ومن يُهمَّش. استخدم هذا النقاش لإظهار أمثلة حديثة حقيقية بدلًا من تجريدات — مدير محدَّد، مقترح محدَّد، نتيجة محدَّدة.

أي تجاربنا الحالية سترضي فعلًا الشرعية والدعم لو حاولنا توسيعها غدًا، وأيها يعمل على صبر مُستعار؟ يمكن لتجربة أن تصمد على نيّة حسنة لراعٍ واحد لفترة طويلة بشكل مفاجئ دون أن تكسب أبدًا تفويضًا أوسع. استخدم هذا السؤال لمراجعة تجاربك الحيّة واحدة تلو الأخرى واسأل من، تحديدًا، سيحتاج قول نعم لكل منها لتصبح دائمة.

لو أرادت ولاية قضائية أو منظمة أخرى تبنّي ابتكارنا الحالي الأفضل، ماذا ستحتاج لا نملكه نحن حاليًا فقط؟ يعكس هذا السؤال محادثة الانتشار المعتادة، التي تركّز على إقناع الآخرين بدلًا من ما تعتمد عليه التجربة محليًا فعلًا. استخدمه لسرد الصلاحيات القانونية والظروف السياسية ومصادر التمويل ومهارات الموظفين المحدَّدة التي تفترضها تجربتك.

هل تبنّينا يومًا ابتكارًا من مكان آخر دون التحقّق أولًا مما إذا كانت سلطتنا القانونية وظروفنا السياسية وقدرة تسليمنا تطابق فعلًا المكان الذي أتى منه؟ نسخ الشكل المرئي لتجربة ناجحة — علامتها، مخطّط سير عملها، نموذج توظيفها — أسهل بكثير من تكرار الظروف التي جعلتها تعمل، وتتخطّى منظمات تحت ضغط "فعل ما نجح هناك" الفحص غالبًا.

ماذا يحدث لأفكار مختبر ابتكار بعد أن ينتقل تفويض المختبر نفسه أو تمويله أو بطله؟ تُبنى مختبرات كثيرًا حول دورة ميزانية محدَّدة، أو قائد راعٍ محدَّد، أو تمويل خارجي محدَّد، ويمكن أن تغادر ذاكرتها المؤسسية مع أي منها. استخدم هذا السؤال لتتبّع ما حدث فعلًا لمخرجات آخر مختبر أو برنامج تجربة انتهى في منظمتك.

من يلعب دور رائد الأعمال العام في منظمتنا اليوم، وهل يملك غطاءً حقيقيًا للفشل؟ تستطيع كل منظمة أنتجت ابتكارًا حقيقيًا عادة تسمية الفرد أو الفريق الصغير المحدَّد الذي قاده، سواء ظهر ذلك الدور على مخطّط تنظيمي أم لا. استخدم هذا النقاش لتسمية ذلك الشخص أو الفريق بصدق، ولسؤال ماذا سيحدث لمكانتهم لو لم يُثمِر رهانهم التالي.

في الممارسة: مثال على القيمة العامة

خدمت هيئة نقل لمنطقة حضرية متوسطة الحجم — خيالية، توضيحية لنمط لا سردًا عن أي هيئة حقيقية — نواة حضرية كثيفة جيدًا بخطوط حافلات ثابتة لكنها صارعت لسنوات ضواحي متناثرة منخفضة الكثافة حيث لم يجذب أي خط ركّابًا كافيين لتبرير تكلفته. اقترح مخطّط خدمة مبتدئ، مُحبَطًا من مقترحات متكرِّرة لمجرد قطع الخطوط الضاحوية ناقصة الأداء، استبدالها بدلًا من ذلك بخدمة حافلة صغيرة عند الطلب: يطلب الركّاب توصيلة عبر خط هاتف أو تطبيق، ويُوجَّه أسطول صغير ديناميكيًا بدلًا من اتّباع جدول ثابت.

لم تموِّل قيادة الهيئة هذا خدمة كاملة؛ أنشأوا فريق ابتكار صغيرًا، ومنحوا المخطّط إجازة رسمية لإدارته، وصرّحوا بتجربة ستة أشهر في ضاحية واحدة، مُموَّلة من ميزانية ابتكار تقديرية بدلًا من الميزانية التشغيلية الرئيسية، بشرط صريح أن تُقيَّم التجربة مقابل الركوب والتكلفة لكل رحلة ورضا الراكب، وتنتهي تلقائيًا ما لم تُجدَّد بالدليل. اجتازت التجربة حالة القيمة خلال أربعة أشهر — تضاعف الركوب في ضاحية التجربة ثلاث مرات مقابل أرقام الخط الثابت القديم — لكنها اعتمدت أيضًا على أمور لم يُقدِّرها المخطّط بالكامل أثناء بنائها: قانون إقليمي عمره عقد منح الهيئة تقديرًا واسعًا بشكل غير معتاد لتغيير أنماط الخدمة دون استشارة عامة كاملة لأي شيء تحت عتبة ميزانية محدَّدة، وعضو مجلس مدينة متحمّس فعلًا شملت دائرته ضاحية التجربة وناصرها شخصيًا لزملاء متشكِّكين.

طلبت هيئة نقل مجاورة، في ولاية قضائية متاخِمة بمجلس حاكم خاص بها، تبنّي النموذج بعد قراءة تقييم التجربة المنشور. انتقلت التقنية ونموذج التشغيل بسهولة. ما لم ينتقل الاختصار القانوني: عملت الهيئة المجاورة تحت قانون إقليمي مختلف يتطلب استشارة عامة كاملة وتصويت مجلس لأي تغيير خدمة فوق عتبة أقلّ بكثير، مُضيفًا تسعة أشهر قبل أن تبدأ تجربة حتى. ولم تنتقل الرعاية السياسية أيضًا — كانت رئيسة المجلس المجاور متشكِّكة علنًا في نمط ربطته، من إعانة مشاركة ركوب خاصة فاشلة سابقة في ولايتها القضائية، بخدمة غير موثوقة سيُحكَم عليها في النهاية فشلًا وتُستخدَم ضدّها في الانتخابات التالية. تبنّت الهيئة الثانية في النهاية نسخة من الخدمة، بعد نحو ثمانية عشر شهرًا، لكن فقط بعد بناء ائتلافها السياسي الخاص من الصفر والتفاوض على نطاق تجربة أضيق سمح به قانونها دون متطلب الاستشارة الكاملة.

أربعة منظورات قطاعية

الحكومة المحلية

الحكومة المحلية عادة حيث يكون ابتكار القطاع العام أسهل بدءًا وأصعب استدامة: يجعل القرب من السكان مشكلة وحلًّا مرشَّحًا كليهما مرئيَين جدًا، ويستطيع مجلس واحد أو رئيس وزارة عادة التصريح بتجربة صغيرة دون طبقات التوقيع التي ستتطلبها وزارة وطنية. القيد القدرة لا السلطة — قد تملك هيئة محلية صغيرة مساحة قانونية للابتكار لكنها تفتقر إلى فريق مخصَّص، أو ميزانية تقديرية، أو وقت موظفين لإدارة تجربة صحيحة.

الحكومة الوطنية

تملك الحكومات الوطنية عادة أعمق تمويل لمختبرات ابتكار رسمية — وحدات رقمية شبه مستقلة، مختبرات سياسة، صناديق ابتكار بموظفين مخصَّصين — لكنها تواجه أصعب مشكلة انتشار داخليًا، لأن تجربة تنجح في منطقة واحدة أو ذراع تسليم واحد يجب أن تعبر مع ذلك الفجوات القانونية والسياسية والقدرة نفسها للوصول إلى كل منطقة أو ذراع أخرى، مُضاعَفة الآن عبر بيئة تفويض أكبر وأكثر تباينًا بكثير (انظر الموضوع 3.9 — العلاقات بين الحكومات والفدرالية).

القطاع الاجتماعي وغير الربحي

كثيرًا ما يكون القطاع الاجتماعي نقطة المنشأ الحقيقية لابتكار القطاع العام، قادرًا على اختبار نموذج بنطاق صغير بتمويل خيري أو دخل مُكتسَب وتعرّض سياسي أقلّ بكثير مما ستتحمّله وزارة حكومية للتجربة نفسها (انظر الموضوع 3.8 — إدارة القطاع الاجتماعي والمنظمات غير الربحية لنماذج التمويل التي تجعل هذا ممكنًا). الفشل المميِّز هنا عكس فشل القطاع العام: يمكن أن تعتمد تجربة غير ربحية اعتمادًا مفرطًا على أولويات ممول واحد وطاقة مؤسِّس شخصية بحيث لا تنجو من الانتقال إلى خدمة حكومية مُشغَّلة ومُؤسَّسة قانونيًا، حتى بعد إثبات الفكرة الأساسية بدقّة.

المتعدد الأطراف والدولي

لا تستطيع الهيئات المتعددة الأطراف والدولية فرض الانتشار على الإطلاق — لا سلطة لها لإجبار حكومة ذات سيادة على تبنّي أي شيء — فدورها يكون كليًا تقريبًا وساطة معرفية: جمع ابتكارات من ولايات قضائية كثيرة ومقارنتها ونشرها بحيث تملك حكومة تدرس واحدًا دليلًا وشبكة أقران بدلًا من عرض إقناعي فقط. يؤدّي مرصد ابتكار القطاع العام (OPSI) لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية بالضبط هذا الدور، مُتتبِّعًا ابتكارات عبر بلدان أعضاء وشريكة وباني شبكات الأقران التي تتيح لممارس في حكومة واحدة التعلّم مباشرة من نظير في أخرى.

أنماط الفشل الشائعة

التجريبية المفرطة. تُجري منظمة سلسلة طويلة من التجارب، كل منها مُصمَّمة جيدًا فرديًا، لا تُوسَّع أبدًا رسميًا، أو تُنهى، أو تُقيَّم مقابل قرار فعل أيّ منهما. التكلفة سمعة بنشاط مستمرّ لا يصبح أبدًا قدرة دائمة، وقوى عاملة تتعلّم عدم أخذ تجربة جديدة على محمل الجدّ لأن عدة سابقة لم تصل إلى أي مكان.

العزل مسرحية. يُنشَأ مختبر أو وحدة بإطلاق علني وعلامة مميَّزة لكن بلا تفويض حقيقي أو ميزانية أو حماية من عمليات توقيع المنظمة العادية، فتصبح "ابتكاراته"، عمليًا، ليست أسرع أو أكثر حرية من أي شيء آخر. التكلفة سخرية، داخل المنظمة وبين مراقبين خارجيين أخذوا الإعلان على محمل ظاهره.

انتشار النسخ واللصق. تُكرِّر منظمة مُتبنّية الشكل المرئي لتجربة ناجحة — سير عملها، علامتها، نموذج توظيفها — دون التحقّق مما إذا كانت السلطة القانونية والدعم السياسي والقدرة التشغيلية التي جعلتها تعمل في الولاية القضائية الأصلية موجودة فعلًا في الجديدة. التكلفة إطلاق يبدو مطابقًا للأصل ثم يفشل لأسباب لم يُشخِّصها الفريق المُتبنِّي أبدًا.

رائد الأعمال غير المحمي. يتحمّل فرد أو فريق صغير مخاطرة حقيقية ومعقولة نيابة عن المنظمة، وحين لا يُثمِر الرهان المحدَّد، يُعاقَبون بالطريقة نفسها لشخص ارتكب خطأ حكم أو عملية حقيقيًا. تتراكم التكلفة عبر الزمن: كل رائد أعمال عام محتمَل مستقبلي في تلك المنظمة قد شاهد للتوّ ماذا يحدث، ويتوقّف عن الاقتراح.

ابتكار منفصل عن حالة القيمة. تُتابَع تجربة لأن المنهج عصري — تقنية جديدة، نهج مُعلَن واسعًا من قطاع آخر — بدلًا من أن عرض قيمة عامة واضحًا اخُتبِر أولًا. التكلفة تجربة نُفِّذت جيدًا تجتاز كل بوابة عملية وتفشل مع ذلك في إنتاج أي شيء سيحكم المواطنون بأنه يستحقّ ما كلّفه.

لا تشكّل أنماط الفشل هذه مخاطرة خاصة بالابتكار؛ إنها أنماط الفشل المعتادة للمثلث الاستراتيجي، تصل بزيّ أحدث (انظر الموضوع 1.2 — المثلث الاستراتيجي: الشرعية والقيمة والقدرة). ذلك مناسب لآخر موضوع مُرقَّم في الكتاب: لا يكتمل خلق القيمة العامة أبدًا، بل تُخلَق مرارًا، برائد أعمال عام تالٍ مستعدّ لملاحظة ما ينقص.

نموذج النضج

قائمة التحقق

• أكِّد أن كل مختبر أو تجربة نشطة لها تفويض موثَّق، ومصدر ميزانية، وتاريخ تجديد أو غروب.
• أكِّد أن العزل عن العملية الروتينية لا يعني أيضًا عزلًا عن الشرعية والمساءلة.
• اذكر سلفًا أي نتيجة ستقود إلى إيقاف تجربة، لا فقط أي نتيجة ستتيح استمرارها.
• وثِّق السلطة القانونية والدعم السياسي والقدرة التشغيلية التي تعتمد عليها كل تجربة حيّة حاليًا.
• اختبر كل مقترح ريادي مقابل الأضلاع الثلاثة للمثلث الاستراتيجي قبل الالتزام بمورد كبير.
• حدّد من يلعب دور رائد الأعمال العام في المنظمة حاليًا، وما إذا كان يملك غطاءً حقيقيًا للفشل.
• أسّس أو انضمّ إلى شبكة أقران ممارسين لتبادل المعرفة الضمنية، لا دراسات الحالة المنشورة فقط.
• قبل تبنّي ابتكار من مكان آخر، تحقّق من السلطة القانونية والدعم السياسي قبل التحقّق من الميزانية.
• انشر نتائج تجربة سلبية أو غير حاسمة بالمرئية نفسها المُعطاة للنجاحات.
• عيِّن مالكًا صريحًا وخطة لمأسسة أي تجربة تجتاز تقييمها، منفصلًا عن الفريق الذي بناها.

المصادر الرئيسية

• مارك هـ. مور، خلق القيمة العامة: الإدارة الاستراتيجية في الحكومة، مطبعة جامعة هارفارد، 1995 — مصدر مفهوم رائد الأعمال العام والمثلث الاستراتيجي الذي يطبّقه هذا الموضوع عليه.
• مارك هـ. مور وسانجيف خاغرام، "حول خلق القيمة العامة: ماذا يمكن للأعمال أن تتعلّمه من الحكومة عن الإدارة الاستراتيجية"، ورقة عمل مبادرة المسؤولية الاجتماعية للشركات رقم 3، كلية هارفارد كينيدي، 2004.
• إيفرت م. روجرز، انتشار الابتكارات، فري برس، نُشِر أولًا 1962، طبعات لاحقة توسّع النظرية إلى انتشار السياسة.
• منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية، مرصد ابتكار القطاع العام (OPSI).
• نيستا، "مختبرات الابتكار العامة والاجتماعية" وبحث نيستا/بلومبرغ الخيري i-teams حول فرق الابتكار في الحكومة.

المراجع

1. Innovation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
2. Nesta (charity) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nesta_(charity)
3. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
4. Intrapreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intrapreneurship
5. Social entrepreneurship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_entrepreneurship
6. Diffusion of innovations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations
7. Everett Rogers — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers
8. Technology adoption life cycle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_life_cycle
9. Living lab — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Living_lab
10. Design thinking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
11. OECD — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/OECD
12. Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government — Harvard University Press — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
13. Mark H. Moore and Sanjeev Khagram, 'On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management' — Harvard Kennedy School Corporate Social Responsibility Initiative — https://www.hks.harvard.edu/sites/default/files/centers/mrcbg/programs/cri/files/workingpaper_3_moore_khagram.pdf
14. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) — OECD — https://oecd-opsi.org/
15. Public and social innovation labs — Nesta — https://www.nesta.org.uk/feature/innovation-methods/public-and-social-labs/