কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতা

কেন এটি জনমূল্যে গুরুত্বপূর্ণ

সরকারি ও সামাজিক খাতের বেশির ভাগ নেতা এ বছরই এমন একটি সিদ্ধান্তের নাম বলতে পারবেন যা ত্রিভুজের দুটি বাহু পূরণ করেছে এবং তৃতীয়টিতে নীরবে ব্যর্থ হয়েছে। একটি জনপ্রিয় ইশতেহার-অঙ্গীকারের জন্য এমন প্রকৌশল-সক্ষমতা লাগে যা প্রতিষ্ঠানের নেই। প্রযুক্তিগতভাবে মার্জিত একটি সংস্কার চালু করার রাজনৈতিক ছাড়পত্র কখনও পায় না। একটি সুঅর্থায়িত, সুকর্মীসমৃদ্ধ কর্মসূচি ঠিক প্রতিশ্রুত জিনিসটি পৌঁছে দেয়, আর ভবনের বাইরে কেউ বিশেষ করে তা চায়নি। প্রতিটি ব্যর্থতা ভেতর থেকে আলাদা দেখায়, কিন্তু তাদের আকৃতি এক।

সেই আকৃতিকেই হার্ভার্ড কেনেডি স্কুলের বিদ্বান মার্ক এইচ. মুর, যিনি শব্দটি চালু করেছিলেন, বলেছেন কৌশলগত ত্রিভুজ: বৈধতা ও সমর্থন, জনমূল্যের প্রস্তাব এবং কার্যকর সক্ষমতা। বিষয় 1.1 — জনমূল্যের পরিচিতি ত্রিভুজটির উচ্চস্তরীয় পরিচয় দিয়েছে (দেখুন বিষয় 1.1 — জনমূল্যের পরিচিতি); এই বিষয় তার নিজের ঘর — প্রতিটি বাহুর পূর্ণ কার্যকর মডেল, এবং আরও গুরুত্বপূর্ণভাবে, নেতারা কীভাবে তাদের মধ্যকার টানাপোড়েন সামলান যখন, যেমনটি স্বাভাবিক, তিনটি একসঙ্গে একই দিকে ইঙ্গিত করে না।

বাজি একাডেমিক নয়। যে প্রতিষ্ঠান তার অনুমোদনকারী পরিবেশ উপেক্ষা করে সে তার ম্যান্ডেট হারায় ঠিক যখন এর সবচেয়ে বেশি দরকার। যে প্রতিষ্ঠান তার মূল্য-প্রস্তাবকে স্বতঃসিদ্ধ ধরে সে কর্তৃত্ব ও সক্ষমতা ব্যয় করে এমন কিছুতে যা নাগরিকেরা শেষ পর্যন্ত চায়নি। যে প্রতিষ্ঠান নিজের সক্ষমতা না দেখে প্রতিটি অনুমোদিত, মূল্যবান ধারণায় হ্যাঁ বলে সে প্রতিশ্রুতি ও সরবরাহের ফাঁকে তার বিশ্বাসযোগ্যতা ভাঙে। ত্রিভুজটি ধারাবাহিকভাবে ঠিক রাখা সরকারি ব্যবস্থাপনার প্রকৃত কাজের প্রস্তুতি নয় — এটাই প্রকৃত কাজ।

মূল ধারণা

কৌশলগত ত্রিভুজ মুরের কাঠামো, যা পরীক্ষা করে একটি সরকারি বা সামাজিক খাতের প্রতিষ্ঠানের প্রস্তাবিত কর্মপন্থা সুসংগত কৌশল কি না: বৈধ ও সমর্থিত, মূল্যবান এবং সরবরাহযোগ্য, সব একসঙ্গে। মুর ধারণাটি উপস্থাপন করেন Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995)-তে, আংশিকভাবে নতুন জনব্যবস্থাপনা-র সরকারি সংস্থাকে মূলত দক্ষতা ও আউটপুটে বিচার করার প্রবণতার পটভূমিতে, এবং আংশিকভাবে কর্পোরেট কৌশলের সরকারি খাতের প্রতিরূপ হিসেবে, যা কেবল বাজার কী চায় ও প্রতিষ্ঠান কী করতে পারে তার বিপরীতে একটি পরিকল্পনা পরীক্ষা করে। সরকারি ও সামাজিক খাতের কৌশলে তৃতীয় মাত্রা দরকার কারণ এসব প্রতিষ্ঠান যৌথ কর্তৃত্বের ওপর নির্ভর করে যা অর্জন ও পুনরর্জন করতে হয়, একটি একক লেনদেনে কেনা যায় না (দেখুন জনমূল্য ধারণাটি তারপর কীভাবে গৃহীত ও বিতর্কিত হয়েছে)। তিনটি বাহু বাস্তবে ট্র্যাক করার জন্য মুরের নিজস্ব স্কোরকার্ড, যা নিজেই বেসরকারি খাতের ব্যালান্সড স্কোরকার্ড ঐতিহ্য থেকে অভিযোজিত, অন্যত্র পূর্ণরূপে আলোচিত, এখানে নয় (দেখুন বিষয় 2.1 — জনমূল্য স্কোরকার্ড ও ফলাফল কাঠামো)।

বৈধতা ও সমর্থন, যাকে প্রায়ই অনুমোদনকারী পরিবেশ বলা হয়, হলো সেই ব্যক্তি ও প্রতিষ্ঠানগুলোর সমষ্টি যাঁদের সম্মতি — আনুষ্ঠানিক বা অনানুষ্ঠানিক — একটি প্রতিষ্ঠানের কাজ করার জন্য প্রয়োজন, এবং যাঁদের সম্মতি প্রত্যাহার প্রতিষ্ঠানটিকে কাজ করা থেকে থামিয়ে দিতে পারে। আনুষ্ঠানিক অনুমোদনকারীর মধ্যে আছে আইনসভা, নির্বাচিত পরিষদ, ট্রাস্টি পর্ষদ, আদালত, নিয়ন্ত্রক এবং চুক্তিভিত্তিক ক্ষমতাসম্পন্ন অনুদানদাতা; এসব সম্পর্কের অনেকগুলো আবার প্রিন্সিপাল–এজেন্ট সম্পর্ক, কারণ অনুমোদনকারী এমন ব্যবস্থাপকদের কাছে কর্তৃত্ব অর্পণ করেন যাঁদের স্বার্থ ও তথ্য কখনও তাঁর নিজের সঙ্গে পুরোপুরি মেলে না। অনানুষ্ঠানিক অনুমোদনকারীরা প্রতিষ্ঠানের বৃহত্তর অংশীজন-দের সঙ্গে মিলে যান — গণমাধ্যম, পেশাজীবী সংস্থা, জোট-অংশীদার, যে কর্মীদের সহযোগিতা আদেশ করে আদায় করা যায় না, এবং যে নাগরিকদের সম্মতির ওপর একটি কর্মসূচি নির্ভর করে — এবং বৈধতা হলো একটি চ্যানেল যার মধ্য দিয়ে জবাবদিহি প্রবাহিত, যদিও দুটি আলাদা: একটি প্রতিষ্ঠান কাগজে জবাবদিহিমূলক হয়েও প্রকৃত সমর্থনের অভাবে থাকতে পারে। রাজনৈতিক বৈধতা হলো অন্তর্নিহিত ধারণা: আইন, গণতান্ত্রিক সম্মতি, ঐতিহ্য বা প্রদর্শিত যোগ্যতার ওপর নির্ভর করে একটি কর্তৃত্বের মান্য বা সমর্থিত হওয়ার অধিকার, এবং একবার প্রদত্ত হলেও তা কখনও স্থায়ী নয়। অনুমোদনকারী পরিবেশ খুব কমই একক সংস্থা; এটি একটি পরিবর্তনশীল জোট, এবং তা নির্ভুলভাবে পড়া সবচেয়ে সোচ্চারকে সন্তুষ্ট করার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

জনমূল্যের প্রস্তাব হলো এই যুক্তি যে যৌথ কর্তৃত্ব ও সম্পদের একটি নির্দিষ্ট ব্যবহার তার ব্যয়ের যোগ্য — কোনো একজন ক্রেতা বা স্বার্থ-গোষ্ঠীর জন্য নয়, নাগরিকদের জন্য যাঁরা তাঁদের রাজনৈতিক সম্প্রদায়ের মাধ্যমে সমষ্টিগতভাবে কাজ করেন। এটি বাজারের মূল্য-প্রস্তাব থেকে আলাদা, বেসরকারি খাতের সেই ধারণা যে একটি পণ্য ক্রেতার কাছে তার দামের চেয়ে বেশি মূল্যবান: বাজার-প্রস্তাব একটি ক্রয়ে যাচাই হয়, কিন্তু সরকারি প্রস্তাবের কোনো সমতুল্য একক লেনদেন নেই এবং তা অনুমান করতে হয় ভোট, কর-ব্যবস্থার মাধ্যমে পরিশোধের ইচ্ছা, প্রকাশিত পছন্দ এবং পর্যবেক্ষিত আচরণ থেকে — কোনোটিই বিক্রির মতো পরিচ্ছন্ন সংকেত নয়। জনমূল্য প্রায়ই একক স্কেলার পরিমাণ না হয়ে বহুবচনও — স্বাধীনতা, সমতা, দক্ষতা ও নিরাপত্তা একটি স্কেলে গুটিয়ে আসে না, যে বিষয়টি এই বিষয় ত্রিভুজের প্রয়োজন যতদূর ততদূরই আলোচনা করে (দেখুন বিষয় 1.4 — জনপণ্য, যোগ্যপণ্য ও মূল্যবহুত্ববাদ)।

কার্যকর সক্ষমতা হলো প্রতিষ্ঠান এখন যে মানুষ, অর্থ, প্রযুক্তি, আইনি কর্তৃত্ব, অংশীদারিত্ব ও সময় নিয়ে আছে বা বিশ্বাসযোগ্যভাবে পেতে পারে তা দিয়ে বাস্তবে কী উৎপাদন করতে পারে। সক্ষমতা উচ্চাকাঙ্ক্ষার সমার্থক নয়, এবং এটি স্থির নয় — একে সচেতনভাবে গড়ে তোলা যায় (দেখুন সক্ষমতা বৃদ্ধি, প্রতিষ্ঠিত উন্নয়ন-খাতের পরিভাষা যাকে এই বিষয় একটি প্রতিষ্ঠানের সরবরাহ-সামর্থ্যে সংকুচিত করেছে)। সক্ষমতার একটি আইনি মাত্রাও আছে, কেবল সম্পদের নয়: একটি প্রতিষ্ঠানের কিছু করার অর্থ ও কর্মী থাকতে পারে অথচ বিধিবদ্ধ কর্তৃত্ব নেই, যে বাধা শূন্য বাজেট-খাতের মতোই বাস্তব।

তিন বাহু কীভাবে পরস্পরের সঙ্গে ক্রিয়া করে। ত্রিভুজ কোনো চেকলিস্ট নয় যা ক্রমানুসারে টিক দিতে হবে; এটি জীবন্ত বাধ্যবাধকতার একটি সমষ্টি যার প্রতিটি অন্য দুটি সরার সঙ্গে সঙ্গে সরে। বিভিন্ন খাত ও এখতিয়ারে চারটি প্যাটার্ন পুনরাবৃত্ত হয়:

• জনপ্রিয় কিন্তু অসম্ভব — শক্তিশালী সমর্থন ও স্পষ্ট মূল্য-যুক্তি আছে, কিন্তু পরিকল্পনা প্রতিষ্ঠান যা পৌঁছে দিতে পারে তার চেয়ে বেশি; উদ্যোগটি থেমে যায়, পরিসর ছোট হয়, বা দৃশ্যমানভাবে ব্যর্থ হয়।
• সরবরাহযোগ্য কিন্তু অননুমোদিত — প্রকৃত সক্ষমতা ও সত্যিকার মূল্য-যুক্তি আছে, কিন্তু যাঁদের সম্মতি দেওয়ার কথা তাঁদের কাছ থেকে তা নিশ্চিত করা হয়নি, তাই একজন অনুপস্থিত অনুমোদনকারী আপত্তি করলে উদ্যোগটি বাধাগ্রস্ত বা প্রত্যাবর্তিত হয়।
• অনুমোদিত ও সম্ভব কিন্তু আসলে মূল্যবান নয় — অনুমতি ও উপায় দুটোই আছে, প্রতিষ্ঠান এগিয়ে যায়, এবং কেবল দেখে নাগরিকেরা ফলাফলকে ব্যয়ের যোগ্য মনে করেন না, যা পরবর্তী উদ্যোগের বৈধতা ক্ষয় করে।
• তিনটিই আছে, কিন্তু ভিন্ন ভিন্ন মানুষের জন্য — সবচেয়ে কঠিন ক্ষেত্র: মূল্য এক গোষ্ঠীর জন্য বাস্তব, অনুমোদনকারীরা আরেক গোষ্ঠীর প্রতিনিধি, এবং সক্ষমতা তৃতীয় আরেকটির চারপাশে গড়া হয়েছে, ফলে "এটি কাজ করে" এ রকম কোনো একক বিবরণ স্বার্থসংশ্লিষ্ট সবার জন্য সত্য নয়।

যেহেতু অনুমোদনকারী বদলায়, সক্ষমতা অবচিত হয় বা নবায়িত হয়, এবং মূল্য-প্রস্তাব প্রমাণ দ্বারা যাচাই বা অকার্যকর প্রমাণিত হতে পারে, ত্রিভুজ একবারে কখনও সমাধান হয় না। এটি নিরন্তর পরিচালনা করতে হয় — এই বিষয় যেখানে অংশগুলো মেলে; পরবর্তী বিষয়গুলো প্রতিটি একটি বাহু বা একটি পারস্পরিক ক্রিয়ার জন্য হাতিয়ার জোগায়।

সেরা অনুশীলন

1. আপনার অনুমোদনকারী পরিবেশ স্পষ্টভাবে ম্যাপ করুন এবং মানচিত্র হালনাগাদ রাখুন। প্রতিটি আনুষ্ঠানিক ও অনানুষ্ঠানিক অনুমোদনকারীকে নামসহ, প্রত্যেকে কী দিতে বা প্রত্যাহার করতে পারেন, এবং তাঁদের অবস্থান বদলেছে কি না তা শেষ কখন পরীক্ষা করা হয়েছে তা তালিকাভুক্ত করুন — পুরোনো মানচিত্র না থাকার চেয়েও খারাপ, কারণ এটি মিথ্যা আত্মবিশ্বাস তৈরি করে।
2. ব্যবসায়িক যুক্তির আগে, পরে নয়, মূল্য-প্রস্তাব এক পাতায় লিখুন। স্পষ্টভাবে বলুন কে উপকৃত হয়, কী পায়, এবং কেন তা যৌথ ব্যয়ের যোগ্য, এমন বাস্তবায়ন-বিবরণে শ্রম ব্যয়ের আগে যা দুর্বল মূল্য-যুক্তি যথার্থ করতে পারে না।
3. জনসমক্ষে অঙ্গীকার করার আগে কার্যকর সক্ষমতা সততার সঙ্গে পরীক্ষা করুন। "আমাদের অনুমোদিত বাজেট আছে" এবং "সরবরাহ করার মতো কর্মী, ব্যবস্থা ও প্রস্তুতির সময় আছে" আলাদা করুন, এবং দুয়ের ব্যবধানকে আশাবাদ দিয়ে সামলানোর ঝুঁকি না ভেবে সিদ্ধান্ত-বিন্দু হিসেবে দেখুন।
4. ত্রিভুজকে পরে প্রয়োগ করা স্কোরকার্ড নয়, শুরু থেকে নকশা-বাধ্যবাধকতা হিসেবে দেখুন। বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতার প্রশ্ন ঘরে আনুন কৌশল বাছাইয়ের মুহূর্তে, তা রক্ষা করার মুহূর্তে নয়।
5. বড় অনুরোধের আগে অনুমোদনকারী পরিবেশ পরীক্ষা ও প্রসারিত করতে ছোট, প্রত্যাবর্তনযোগ্য পদক্ষেপ নিন। একটি পরীক্ষামূলক প্রকল্প, পরামর্শ বা সীমিত পরিসরের পরীক্ষা সম্পূর্ণ অঙ্গীকারের পরে সমর্থনের অনুপস্থিতি আবিষ্কারের ব্যয়ের একটি ভগ্নাংশে সমর্থন আছে কি না তা প্রকাশ করতে পারে।
6. প্রতিটি বড় সিদ্ধান্তে তিনটি আলাদা প্রশ্ন করুন: আমরা পারি কি, আমাদের কি অনুমতি আছে, এবং এটি কি করার যোগ্য। উত্তরগুলো আলাদা রাখুন যদিও একজন ব্যক্তিই তিনটির উত্তর দেন, কারণ এগুলো মিশিয়ে ফেলাই দুর্বল প্রস্তাবের যাচাই এড়িয়ে টিকে থাকার উপায়।
7. কেবল নির্বাচন বা অর্থায়ন-পর্বে নয়, বৈধতা নিরন্তর নবায়ন করুন। অনুমোদনকারী পরিবেশের সঙ্গে নিয়মিত, কম-ঝুঁকির যোগাযোগ প্রয়োজন ধরুন, যাতে বড় অনুরোধ এক বছরে অনুমোদনকারী আপনার কাছ থেকে প্রথমবার শোনার ঘটনা না হয়।
8. কেবল যে ম্যান্ডেট আছে তার জবাবে নয়, আপনার যে ম্যান্ডেট দরকার হবে বলে প্রত্যাশা করেন তার আগেই সক্ষমতা গড়ুন। প্রতিক্রিয়ামূলকভাবে গড়া সক্ষমতা দেরিতে ও ব্যয়বহুলভাবে আসে; অগ্রিম গড়া সক্ষমতা সস্তা এবং মুহূর্ত এলে প্রতিষ্ঠানকে হ্যাঁ বলতে দেয়।
9. তিন বাহু সত্যিই সংঘাতে এলে বিনিময়টি জনসমক্ষে বলুন। অংশীজনেরা ঘোষিত বিনিময় অনেক সহজে ক্ষমা করেন, ঐকমত্যের আভাসের আড়ালে লুকানো ছিল বলে যা তাঁরা আবিষ্কার করেন তার চেয়ে।
10. অনুমোদনকারী আলাপে পরিচালন-নেতাদের এবং সক্ষমতার আলাপে শাসন-নেতাদের যুক্ত করুন। ত্রিভুজের সবচেয়ে সাধারণ ব্যর্থতা ঘটে যখন বৈধতা নিয়ে দরকষাকষিকারীরা জানেন না সক্ষমতা কী অনুমতি দেয়, বা প্রতিশ্রুতি দেওয়ার সময় সরবরাহ-নেতারা অনুপস্থিত।

আপনার দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন

ঠিক এখন আমাদের অনুমোদনকারী পরিবেশে আসলে কারা আছেন, এবং এটি কি এমনভাবে সরে গেছে যার সঙ্গে আমাদের কৌশল তাল মেলায়নি? নির্বাচন, পর্ষদ-আবর্তন, নতুন নিয়ন্ত্রক এবং জনমনোযোগের বদলের সঙ্গে অনুমোদনকারী পরিবেশ বদলায়, প্রায়ই অভ্যন্তরীণ কৌশল-নথি হালনাগাদ হওয়ার চেয়ে দ্রুত। এই প্রশ্ন ব্যবহার করুন প্রতিটি আনুষ্ঠানিক ও অনানুষ্ঠানিক অনুমোদনকারীকে ভূমিকা নয়, নামে তালিকাভুক্ত করতে এবং প্রতিটি সম্পর্ক শেষ কখন সক্রিয়ভাবে সামলানো হয়েছে তা পরীক্ষা করতে। পুরোনো তালিকা হলো সেসব উদ্যোগে অপ্রত্যাশিত বিরোধিতার সাধারণ কারণ যেগুলো প্রতিষ্ঠান ইতিমধ্যে সমর্থিত বলে বিশ্বাস করেছিল। আলোচনা করুন কোন সম্পর্কগুলো নীরব হয়ে গেছে, এবং সেই নীরবতার অর্থ স্বস্তি না বিচ্ছিন্নতা।

আমাদের বর্তমান পোর্টফোলিওর কোথায় মূল্য-প্রস্তাব যাচাই না করে অনুমান করা হয়েছে? অনেক প্রতিষ্ঠান স্পষ্ট বলতে পারে একটি কর্মসূচি কী করে, কিন্তু প্রমাণসহ বলতে হিমশিম খায় কে সত্যিই ভালো আছে এবং কতটা। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে যাচাইকৃত মূল্য-যুক্তিসহ কর্মসূচি — জরিপ-উপাত্ত, ব্যবহারের প্রমাণ, স্বাধীন মূল্যায়ন — আলাদা করুন কেবল প্রাতিষ্ঠানিক বিশ্বাসে চলা কর্মসূচি থেকে। আলোচনা করুন অযাচাইকৃতগুলো যাচাই করতে কী লাগবে, এবং ফল নেতিবাচক এলে আপনারা কী করবেন; এটি অভিযোগ নয় যে অযাচাইকৃত কাজ মূল্যহীন, কেবল জানার তাগিদ কোন দাবিগুলো ভার বহন করছে।

সক্ষমতাকে সমন্বয়যোগ্য খুঁটিনাটি না ভেবে কঠোর বাধ্যবাধকতা ধরলে আমরা কী ভিন্নভাবে করতাম? অনেক কৌশল-প্রক্রিয়া আগে উচ্চাকাঙ্ক্ষা স্থির করে এবং সক্ষমতাকে পরে নিয়োগ বা বীরত্বের মাধ্যমে খুঁজে নেওয়ার বিষয় ধরে। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে চিহ্নিত করুন কোন বর্তমান অঙ্গীকারগুলো করা হয়েছিল প্রতিষ্ঠান প্রতিশ্রুত মাপে বা তারিখে তা পৌঁছে দিতে পারবে কি না কেউ পরীক্ষা করার আগেই। আলোচনা করুন সমাধান কি সচেতনভাবে সক্ষমতা গড়া, অঙ্গীকার পুনর্বার আলোচনা, বা পরিসর ছোট করা, এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার কর্তৃত্ব কার।

আমাদের কোন বর্তমান অঙ্গীকার জনপ্রিয় ও সুসমর্থিত, কিন্তু সৎভাবে দেখলে প্রতিশ্রুত রূপে সম্ভব নয়? এটি এই বিষয়ের মূল ধারণাগুলোর "জনপ্রিয় কিন্তু অসম্ভব" প্যাটার্ন, এবং বেশির ভাগ প্রতিষ্ঠান অন্তত একটি উদাহরণ বহন করছে তাকে সেই নাম না দিয়েই। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে তা স্পষ্টভাবে সামনে আনুন, পরে হারানো সময়সীমা হিসেবে সামনে আসতে না দিয়ে। আলোচনা করুন সমাধান কি আরও সম্পদ, পরিসর বা সময়সূচি নিয়ে পুনর্বার আলোচনা, নাকি প্রত্যাহার নিয়ে সৎ আলাপ।

আমাদের কোন বর্তমান অঙ্গীকার সম্ভব ও পূর্ণ অনুমোদিত কিন্তু আসলে তার মূল্য প্রমাণ করেনি? এটি দর্পণ-ব্যর্থতা: এমন কিছু যা করার প্রতিষ্ঠানের পূর্ণ অধিকার ও উপকরণ আছে, তবু যা দেখায়নি যে তা তার ব্যয়ের যোগ্য। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে প্রার্থী চিহ্নিত করুন এবং আলোচনা করুন কোন প্রমাণ বিষয়টিকে যেকোনো দিকে নিষ্পত্তি করবে। এটিও ভাবুন, "মূল্য প্রমাণ" বলতে সেবা-ব্যবহারকারীদের কাছে প্রমাণ, ব্যয়-বহনকারীদের কাছে প্রমাণ, নাকি দুই-ই বোঝায়, কারণ এই শ্রোতারা সবসময় এক নয়।

তিন বাহু যখন সংঘাতে আসে, এই প্রতিষ্ঠানে সিদ্ধান্ত নেওয়ার কর্তৃত্ব আসলে কার, এবং তিনি কী বলবেন তা নিয়ে কি আমরা একমত? বৈধতা, মূল্য ও সক্ষমতার মধ্যে সংঘাত স্বাভাবিক, ব্যর্থতার লক্ষণ নয়, কিন্তু স্পষ্ট সিদ্ধান্ত-পথহীন প্রতিষ্ঠান হয় জমে যায় নয়তো সংঘাতকে ডিফল্টে মীমাংসা হতে দেয়, সাধারণত সেই বাহুর পক্ষে যার সবচেয়ে সোচ্চার প্রবক্তা। এই প্রশ্ন ব্যবহার করে সিদ্ধান্ত-গ্রহণকারী বা ফোরামের নাম স্পষ্টভাবে বলুন, এবং আলোচনা করুন সাম্প্রতিক একটি উদাহরণ যেখানে পথ অস্পষ্ট ছিল এবং কী তা স্পষ্টতর করত।

বাস্তবে: একটি জনমূল্যের উদাহরণ

একটি মাঝারি আকারের উপকূলীয় শহরের পরিবহন কর্তৃপক্ষ — কাল্পনিক, কোনো প্রকৃত সংস্থার প্রতিবেদন নয়, একটি প্যাটার্নের দৃষ্টান্ত — তিন বছর ধরে তার ব্যস্ততম যাতায়াত-পথে একটি নির্দিষ্ট দ্রুত বাস পরিবহন করিডোর পরিকল্পনা করছিল। প্রকৌশল-যুক্তি ছিল শক্তিশালী: যাত্রাসময় প্রায় এক-তৃতীয়াংশ কমবে, শহরের দুটি বৃহত্তম কর্মসংস্থান-জেলাকে ঐতিহাসিকভাবে দুর্বল পরিবহন-সুবিধার এলাকার সঙ্গে সংযুক্ত করবে। একটি জাতীয় অবকাঠামো অনুদান মূলধন-ব্যয়ের বেশির ভাগ আগেই বহন করছিল, এই শর্তে যে আঠারো মাসের মধ্যে নির্মাণ শুরু হতে হবে।

সক্ষমতা সুস্থ দেখাচ্ছিল: কর্তৃপক্ষ আগে ছোট বাস-অগ্রাধিকার প্রকল্প সরবরাহ করেছে, তার প্রকৌশল-দলের সময়সূচিতে জায়গা ছিল, এবং সময়রেখা টানটান কিন্তু সম্ভব ছিল। মূল্য-প্রস্তাবও কাগজে সমান শক্তিশালী মনে হচ্ছিল — ছোট যাতায়াত, কম নির্গমন, এবং গাড়িহীন বাসিন্দাদের, যাঁরা অসমানুপাতিকভাবে নিম্ন-আয়ের পরিবার, উন্নত সুযোগ। প্রকল্প-দল যুক্তিটিকে নিষ্পন্ন ধরে সরাসরি বিস্তারিত নকশায় চলে গেল।

অনুমোদনকারী পরিবেশ ভিন্ন গল্প বলছিল। করিডোরটি এমন দোকানগুলোর পাশ দিয়ে গিয়েছিল যাদের মালিকেরা রাস্তার পার্কিংয়ের ওপর নির্ভরশীল, যা নির্দিষ্ট লেন সরিয়ে দিত, এবং তাঁরা সুসংগঠিত ও কাউন্সিলরদের কাছে সুপরিচিত ছিলেন। কিছু বাসিন্দা যুক্তি দিলেন প্রকল্পটি স্থানীয়দের চেয়ে যাঁরা শহর পেরিয়ে যান তাঁদের বেশি সেবা দেয়, এবং নির্মাণ-বিঘ্নের তুলনায় এর সুবিধা অতিরঞ্জিত। পরিষদ দুই বছর আগে অন্তর্নিহিত পরিবহন কৌশল অনুমোদন করেছিল কেবল সাধারণ ভাষায়, এই নির্দিষ্ট করিডোর নকশা কখনও নয়, এবং পরিকল্পনা ব্যাপকভাবে জানাজানি হলে কয়েকজন কাউন্সিলর প্রকাশ্যে তা বললেন — "সরবরাহযোগ্য কিন্তু অননুমোদিত" প্যাটার্ন: সাধারণ কৌশল অনুমোদিত ছিল, এই বিশেষ নকশা নয়।

সংশয়ীদের টিকিয়ে দেওয়ার বাধা হিসেবে না দেখে প্রকল্প-দল পরিষদের কাছে ধাপে ধাপে নকশা নিয়ে ফিরল: সবচেয়ে বিতর্কিত অংশ এড়িয়ে একটি ছোট প্রথম খণ্ড, মূল্য-যুক্তিকে অনুমিত নয়, মূর্ত করতে আগের প্রকল্পগুলোর আগে-পরের প্রমাণ প্রকাশ, এবং ক্ষতিগ্রস্ত দোকানগুলোর জন্য নির্মাণের পরে নয়, আগেই আলোচিত ক্ষতিপূরণ প্যাকেজ। পুরো করিডোর পরিকল্পনার চেয়ে দুই বছর বেশি সময় নিল, কিন্তু টিকে গেল: পরিষদ এটি পুনরায় অনুমোদন করল, বিরোধিতা প্রত্যাহৃত হলো, এবং প্রথম খণ্ডের যাত্রী-উপাত্ত বাকিটার প্রমাণ-ভিত্তি হয়ে উঠল। মূল্য-প্রস্তাব বদলায়নি; বদলেছিল কর্তৃপক্ষের উপলব্ধি যে সাধারণ কৌশলের বৈধতা এই নির্দিষ্ট নকশার বৈধতা নয়, এবং দুটিকে আলাদাভাবে নিশ্চিত করতে হয়।

চারটি খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ

স্থানীয় সরকার

একটি স্থানীয় কর্তৃপক্ষের অনুমোদনকারী পরিবেশ অস্বাভাবিকভাবে দৃশ্যমান ও স্থানীয়: স্বল্প চক্রে পুনর্নির্বাচনের মুখে কাউন্সিলর, ব্যক্তিগতভাবে জনসভায় আসতে পারা বাসিন্দা, এবং স্থানীয় গণমাধ্যম যা একটি সিদ্ধান্ত জাতীয় সংবাদমাধ্যমের চেয়ে অনেক বেশি বিস্তারিত কভার করে। বৈধতা সরাসরি অনুভব করা সহজ কিন্তু সন্তুষ্ট করা কঠিন, কারণ একটি ছোট, সোচ্চার, কেন্দ্রীভূত গোষ্ঠী বাস্তবে একটি বিক্ষিপ্ত নগরব্যাপী সংখ্যাগরিষ্ঠকে ছাড়িয়ে যেতে পারে এমনকি আনুষ্ঠানিক ভোটে হারলেও। স্থানীয়ভাবে সক্ষমতা প্রায়ই সবচেয়ে সংকীর্ণ বাহু, কারণ স্থানীয় সংস্থাগুলোর প্রায়ই সেই বিশেষজ্ঞ দক্ষতা বা মাপ নেই যা জাতীয় সরকার বা বড় ঠিকাদাররা কাজে লাগায়, যে কারণে অংশীদারিত্ব ও ভাগাভাগি-সেবা ব্যবস্থা এত ঘন ঘন দেখা যায়।

জাতীয় সরকার

জাতীয় পর্যায়ে অনুমোদনকারী পরিবেশ স্তরবদ্ধ: একটি আইনসভা, একটি নির্বাহী বিভাগ, বিরোধী দল, আন্তর্জাতিক চুক্তি-বাধ্যবাধকতা, এবং ক্রমবর্ধমানভাবে এমন জনগণ যারা কেবল ভোটের বাক্সে নয়, নির্বাচনের মাঝে বড় নীতিতে পরামর্শ প্রত্যাশা করে। এই স্তরবিন্যাস জাতীয় সংস্থাগুলোকে বেশি সম্ভাব্য বৈধতা দেয় কিন্তু একই সঙ্গে আরও বেশি বিন্দু যেখানে একজন অভিনেতা তা আটকে রাখতে পারে। সক্ষমতা প্রায়ই দীর্ঘ সরবরাহ-শৃঙ্খলের মাধ্যমে বিমূর্ত হয় — সংস্থা, ঠিকাদার, বিকেন্দ্রীকৃত সংস্থা — তাই কাগজে শক্তিশালী মনে হওয়া একটি বাহু, বড় বাজেট বা স্পষ্ট আইনি কর্তৃত্ব, কয়েক স্তর নিচে প্রকৃত ফাঁক লুকিয়ে রাখতে পারে যা সরবরাহ শুরু হলে তবেই সামনে আসে।

সামাজিক খাত ও অলাভজনক

একটি অলাভজনক প্রতিষ্ঠান-এর অনুমোদনকারী পরিবেশে আছে এর পর্ষদ, অনুদানদাতা ও দাতারা, এর দাতব্য মর্যাদা নিয়ন্ত্রণকারী যেকোনো নিয়ন্ত্রক, এবং যাঁদের সেবা দেয় তাঁরা, যাঁদের আনুষ্ঠানিক ক্ষমতা কম হতে পারে কিন্তু যাঁদের আস্থা বৈধতার এমন রূপ যা ছাড়া প্রতিষ্ঠানটি কাজ করতে পারে না। মূল্য-প্রস্তাব জটিল হয় এই কারণে যে যাঁরা অর্থ দেন — দাতা ও অনুদান-দাতা — তাঁরা প্রায়ই সেবা-গ্রহীতা নন, বাজার ও কর-অর্থায়িত লেনদেন উভয় থেকেই কাঠামোগত পার্থক্য। সক্ষমতা প্রায়ই স্বেচ্ছাসেবক-নির্ভর এবং অনুদান-চক্রের সঙ্গে বাঁধা যা অনেক সামাজিক সমস্যার বহু-বছরের সময়রেখার সঙ্গে মেলে না, ফলে স্থিতিশীল কর-ভিত্তির সংস্থার তুলনায় "ম্যান্ডেটের আগে সক্ষমতা গড়ুন" অনুসরণ করা কঠিনতর।

বহুপাক্ষিক ও আন্তর্জাতিক

বহুপাক্ষিক সংস্থা একক নির্বাচকমণ্ডলীর নয়, সদস্য রাষ্ট্রের কাছে জবাবদিহি করে, ফলে অনুমোদনকারী পরিবেশ গণতান্ত্রিক জবাবদিহির একটি রেখা নয়, সার্বভৌম স্বার্থের মধ্যকার দরকষাকষি; বৈধতা প্রায়ই প্রতিনিধিত্বের ভিত্তিতেই বিতর্কিত — কার সম্মতি গণ্য হবে এবং কতটা। সক্ষমতা খুব কমই সরাসরি মালিকানাধীন; এটি জাতীয় সরকার ও বাস্তবায়ন-অংশীদারদের মাধ্যমে মধ্যস্থতা করা হয়, তাই প্রকৃত সরবরাহ-সক্ষমতা নির্ভর করে এমন সম্পর্কের ওপর যা সংস্থাটি পুরোপুরি নিয়ন্ত্রণ করে না। মূল্য-প্রস্তাবকে একই সঙ্গে ভিন্নধর্মী স্বার্থ পূরণ করতে হয় — দাতা রাষ্ট্র, গ্রহীতা রাষ্ট্র ও ক্ষতিগ্রস্ত জনগোষ্ঠী প্রায়ই একই কর্মসূচি থেকে ভিন্ন জিনিস চায়, বহুমূল্য সমস্যার সবচেয়ে তীক্ষ্ণ রূপ (দেখুন বিষয় 1.4 — জনপণ্য, যোগ্যপণ্য ও মূল্যবহুত্ববাদ)।

সাধারণ ব্যর্থতার ধরন

ত্রিভুজ-দখল। একটি বাহু অপর দুটির ক্ষতিতে প্রতিটি সিদ্ধান্তে প্রাধান্য পায় — সবচেয়ে প্রায়ই বৈধতা, যখন প্রতিষ্ঠান রাজনৈতিক বা দাতার সমর্থন জেতার প্রতি এত মনোযোগী হয় যে তার সক্ষমতা যা বহন করতে পারে না এমন কিছুতে অঙ্গীকার করে। মূল্য পরে প্রকাশ পায়, এমন একটি সূচনা হিসেবে যা সময়মতো, মানসম্মতভাবে বা আদৌ সরবরাহ করা যায় না, ঠিক সেই বৈধতাকে ক্ষতিগ্রস্ত করে যা দখল রক্ষা করতে চেয়েছিল।

সক্ষমতার নাট্যাভিনয়। একটি প্রতিষ্ঠান অনুদানদাতা, অনুমোদনকারী বা জনগণের কাছে নিজেকে সরবরাহের জন্য প্রস্তুত হিসেবে উপস্থাপন করে, তার মানুষ, ব্যবস্থা ও আইনি কর্তৃত্ব দাবির সঙ্গে মেলে কি না সততার সঙ্গে মূল্যায়নের আগেই। ফাঁকটি প্রকাশ করা হয় না, তাই তা দৃশ্যমান হলে আস্থার ক্ষতি তীক্ষ্ণ ও একসঙ্গে ঘটে, সাধারণত জনসমক্ষে নজরদারির মধ্যে সরবরাহের মাঝামাঝি।

গোপন ম্যান্ডেট। একটি দল নিজের বিচারে পরিচালনাগতভাবে চমৎকার ও সত্যিকার মূল্যবান কিছু সরবরাহ করে, কিন্তু কাজটি যে নির্দিষ্ট রূপ নিল তার জন্য ব্যাপক অনুমোদন কখনও চায় না, বরং মিশনের সাধারণ বৈধতার ওপর নির্ভর করে। উপরের কার্যকর উদাহরণের পেছনে এই প্যাটার্ন; এর মূল্য একটি বেদনাদায়ক, এড়ানোযোগ্য পুনর্বার আলোচনা যখন একজন অনুপস্থিত অনুমোদনকারী লক্ষ করেন, এবং কখনও কখনও উদ্যোগটি পুরোপুরিই।

মূল্য ধরে নেওয়া, যাচাই না করা। একটি প্রতিষ্ঠান তার মূল্য-প্রস্তাবকে স্বতঃসিদ্ধ ধরে কারণ ভেতর থেকে তা স্পষ্টতই মূল্যবান মনে হয়, এবং নাগরিকদের প্রকৃত পছন্দের বিপরীতে তা যাচাই এড়িয়ে যায়। এটি সবচেয়ে নীরবে ব্যয়বহুল ব্যর্থতা, কোনো সংকট তৈরি করে না — কেবল প্রাতিষ্ঠানিক বিশ্বাসে চলা কর্মসূচির ধীর সঞ্চয়।

অনুমোদনকারী পরিবেশের সরণ। যে জোট মূলত বৈধতা দিয়েছিল তা বদলে যায় — নতুন প্রশাসন, পর্ষদ-আবর্তন, জনমনোযোগের বদল — প্রতিষ্ঠান নতুন বিন্যাস থেকে সম্মতি পুনরায় নিশ্চিত না করেই। বৈধতা নীরবে ক্ষয় হয় যতক্ষণ না কোনো সংকট বা নির্বাচন প্রকাশ করে আসলে কত অল্প সমর্থন অবশিষ্ট।

পরিপক্বতা মডেল

চেকলিস্ট

• প্রতিটি আনুষ্ঠানিক ও অনানুষ্ঠানিক অনুমোদনকারীকে নামসহ তালিকাভুক্ত করুন, প্রত্যেকে কী দিতে বা প্রত্যাহার করতে পারেন সহ।
• অনুমোদনকারীর মানচিত্রে তারিখ বসান এবং পুনরাবৃত্ত পর্যালোচনা নির্ধারণ করুন।
• মূল্য-প্রস্তাব এক পাতায় লিখুন, কে উপকৃত হয় ও কতটা তা বলে।
• চিহ্নিত করুন কোন প্রমাণ মূল্য-প্রস্তাব নিশ্চিত বা মিথ্যা প্রমাণ করবে এবং তা সংগ্রহ করুন।
• প্রতিটি প্রধান অঙ্গীকারের জন্য "অনুমোদিত বাজেট" এবং "সরবরাহের নিশ্চিত সক্ষমতা" আলাদা করুন।
• পরীক্ষা করুন কেবল অর্থ ও কর্মী নয়, আইনি কর্তৃত্বও প্রস্তাবিত কাজ ঢাকে কি না।
• অঙ্গীকারের আগে পারি-কি, অনুমতি-আছে-কি এবং করার-যোগ্য-কি তিনটি আলাদা প্রশ্ন করুন।
• লিখিতভাবে সেই উদ্যোগের নাম বলুন যা জনপ্রিয় কিন্তু সত্যিই সম্ভব নয়।
• লিখিতভাবে সেই উদ্যোগের নাম বলুন যা সম্ভব ও অনুমোদিত কিন্তু মূল্যে অপ্রমাণিত।
• তিন বাহুর মধ্যকার সংঘাত মীমাংসার কর্তৃত্ব কার তা চিহ্নিত করুন এবং নিশ্চিত করুন তিনি তা জানেন।
• বড়, প্রত্যাবর্তন-কঠিন অঙ্গীকারের আগে একটি কম-ব্যয়ের, প্রত্যাবর্তনযোগ্য পরীক্ষা পরিকল্পনা করুন।
• কেবল সূচনায় নয়, প্রতিটি প্রধান মাইলফলকে ত্রিভুজ পুনর্বিবেচনা করুন।

মূল উৎস

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) এবং Recognizing Public Value (2013) — কৌশলগত ত্রিভুজের মূল গ্রন্থ।
• John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (2011) — এখতিয়ার ও খাত জুড়ে ত্রিভুজের সম্প্রসারণ।
• Gerry Stoker এবং Stephen Osborne-এর জনমূল্য ব্যবস্থাপনা ও নতুন জনশাসন নিয়ে কাজ, নতুন জনব্যবস্থাপনার উত্তরসূরি হিসেবে।
• Barry Bozeman-এর প্রতিষ্ঠানের "জনসম্পৃক্ততা" নিয়ে কাজ; John Alford-এর কৌশলগত ত্রিভুজের সমালোচনামূলক পর্যালোচনা।
• Bryson, Crosby and Bloomberg-এর জনমূল্য শাসনকে উত্তরসূরি দৃষ্টান্ত হিসেবে সংশ্লেষণ।
• প্রাতিষ্ঠানিক সক্ষমতা ও অর্থের যথাযথ ব্যবহার মূল্যায়ন নিয়ে বিশ্বব্যাংক ও যুক্তরাজ্যের National Audit Office-এর উপকরণ।

তথ্যসূত্র

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/