Offentlige forvaltningssystemer og -modeller

Hvorfor det er vigtigt for offentlig værdi

De fleste ledere valgte ikke den forvaltningsmodel, de driver. De arvede en lønstruktur i embedsværket bygget til et hierarki, en portefølje af udliciterede kontrakter bygget til et marked, et sæt partnerskabsbestyrelser bygget til et netværk og en håndfuld digitale tjenester boltet på alle tre – ofte i den samme organisation, til tider i samme direktorat. Hvert lag var et rimeligt svar på sit årtis reformdagsorden, og hvert lag former stadig, hvad organisationen kan i dag, uanset om nogen, der arbejder der nu, valgte det.

Det betyder noget, fordi de fire paradigmer, der sammenlignes i dette emne – traditionel offentlig forvaltning, New Public Management, New Public Governance og digitalalderens styring – ikke blot er successive modefænomener, der hver afløste det forrige. De er forskellige svar på et permanent designspørgsmål: skal koordinering løbe gennem regler og hierarki, gennem pris og konkurrence, gennem forhandlede relationer eller gennem fælles digital infrastruktur? Enhver levende organisation er en blanding, og blandingen er sjældent resultatet af en enkelt bevidst beslutning. En leder, der ikke kan nævne, hvilket paradigme der styrer en given funktion, er ikke neutral mellem de fire; vedkommende er blot uvidende om, hvilket der stille og roligt har ansvaret.

Indsatsen er praktisk, ikke akademisk. En tjeneste omlagt omkring markedskonkurrence arver NPM's styrker – skarpere omkostningsdisciplin, klarere outputspecifikation – og dets svagheder – fragmenteret ansvarlighed, en antagelse om at borgere opfører sig som forbrugere. En tjeneste omlagt omkring samarbejdende netværk arver New Public Governance's styrker – ægte samproduktion, robusthed gennem relationer – og dets svagheder – langsommere beslutningstagning, udvisket formel ansvarlighed. At vælge dårligt, eller at glide ind i en model ved et tilfælde, koster offentlig værdi i årevis, før nogen sporer årsagen tilbage til et strukturelt valg, der blev truffet, eller faldet ind i, længe før.

Kernebegreber

Offentlig forvaltning, som felt, er både praksissen at gennemføre offentlig politik gennem organisationer og den akademiske disciplin, der studerer, hvordan den gennemførelse fungerer. Dette emne er hjemsted for den typologi, der strukturerer hele Del 3: de store paradigmer, der beskriver, hvordan offentlige organisationer er blevet designet og reformeret, i grov historisk rækkefølge men med alle fire stadig sameksisterende i praksis i dag.

Traditionel offentlig forvaltning (TPA) er det paradigme, der er bygget på bureaukrati i den tekniske, ikke-nedsættende betydning, den tyske sociolog Max Weber gav begrebet. Weber beskrev en «idealtype» – en analytisk model, ikke en påstand om at nogen reel organisation matcher den perfekt – med et fast hierarki af embeder, beslutninger truffet ved at anvende skrevne regler frem for personligt skøn, en klar adskillelse mellem en embedsmands offentlige rolle og private interesser, ansættelse og forfremmelse efter påvist kompetence frem for patronage og et permanent, lønnet embedsværk, hvis medlemmer bygger karrierer inde i institutionen frem for at bevæge sig ind og ud med hvert valg. TPA hviler også på dikotomien mellem politik og forvaltning: folkevalgte eller udnævnte ledere fastsætter politikken, og et neutralt, professionelt bureaukrati gennemfører den upartisk, uanset hvem der har magten. Dets styrker er reelle og holdbare – forudsigelighed, lige behandling under offentliggjorte regler, modstand mod korruption og favorisering og institutionel hukommelse, der overlever politisk udskiftning. Dets karakteristiske svigt er, at regelfølgen bliver et mål i sig selv: korrekt procedure træder i stedet for det resultat, proceduren skulle sikre, et mønster ofte kaldet bureaukratisk bøvl eller, mere formelt, målfortrængning.

New Public Management er den reformbølge, der dominerede offentlig tænkning fra begyndelsen af 1980'erne ind i 2000'erne, først i Det Forenede Kongerige, New Zealand og Australien og derefter mere udbredt. Forskeren Christopher Hood, som navngav og kodificerede doktrinen i 1991, identificerede dens tilbagevendende komponenter: at bryde store bureaukratier op i mindre enheder med enkelt formål; at indføre konkurrence gennem udlicitering og interne markeder; at låne den private sektors ledelsesstil og give ledere mere skøn til gengæld for at holde dem ansvarlige over for eksplicitte, målbare mål; og at bedømme offentlige organisationer efter deres outputs effektivitet og økonomi frem for kun processernes korrekthed. NPM behandlede borgeren primært som en kunde og den offentlige leder primært som en entreprenør, begrænset af en kontrakt frem for en regelbog. Hvor det virkede, skar det reelt spild væk og skærpede tjenester, der var drevet ind i producentstyret selvtilfredshed. Hvor det svigtede, fragmenterede det ansvarligheden på tværs af mange små udliciterede enheder, tilskyndede til manipulation af snævre præstationsindikatorer frem for ægte forbedring (se Emne 3.11 — Kvalitet, sikkerhed og præstationsstyring for Goodharts lov i denne sammenhæng) og behandlede offentlig værdi, som om den faldt sammen på den ene dimension, NPM lettest kunne måle: omkostning pr. outputenhed.

New Public Governance (NPG) er det paradigme, nærmest forbundet med forskeren Stephen Osborne, der behandler offentlig værdi som frembragt gennem netværk af indbyrdes afhængige aktører – offentlige myndigheder, kontraherede leverandører, nonprofitorganisationer og borgerne selv – frem for gennem hierarki eller markedskonkurrence alene. Hvor TPA koordinerer gennem regler og NPM koordinerer gennem pris og kontrakt, koordinerer NPG gennem forhandlede, ofte uformelle relationer, beskrevet i litteraturen som netværksstyring. Dets centrale mekanisme er samproduktion: borgere og samfund er ikke kun modtagere af tjenester, men aktive deltagere i at designe og levere dem, et skifte denne bog behandler fuldt andetsteds (se Emne 1.5 — Interessenter, borgere og samproduktion). NPG's styrke er, at det tager alvorligt, hvad både TPA og NPM har tendens til at overse – at mange offentlige problemer (kriminalitet, kronisk sygdom, samfundsrobusthed) kun delvis kan løses af nogen enkelt organisation, der handler alene, uanset hvor godt designet. Dets karakteristiske svigt er diffusion: når alle er partnere, kan ansvarlighed for et dårligt resultat blive reelt vanskelig at placere.

Digitalalderens styring (digital-era governance, DEG) er det mønster, statsforskerne Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow og Jane Tinkler identificerede i 2006 som NPM's efterfølger i de lande, der havde forfulgt det længst: at genintegrere de fragmenterede, udliciterede funktioner, NPM havde splittet, at redesigne tjenester omkring borgernes faktiske behov frem for myndighedssiloer og at bruge digital teknologi ikke blot til at automatisere eksisterende papirprocesser, men til at omstrukturere, hvordan selve regeringen er organiseret. Dette emne placerer digitalalderens styring i typologien; hvordan det udspiller sig i praksis – digital-først tjenestedesign, fælles platforme, «regeringen som platform» – er dækket i dybden andetsteds (se Emne 5.1 — Digital forvaltning og digital transformation).

Teorien om offentlig værdi som svar på NPM's grænser. Mark Moores strategiske trekant, rammeværket denne bog er bygget på, opstod ikke i et vakuum. Moore udviklede den i begyndelsen af 1990'erne dels som en korrektion til NPM's tendens til at bedømme offentlige organisationer hovedsageligt på effektivitet og målbart output og argumenterede for, at en offentlig leders opgave ikke kun er at drive en effektiv operation, men at opbygge legitimitet og opbakning til et værdiløfte, som en markedsprøve alene ikke kan validere (se Emne 1.2 — Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet). Gerry Stoker beskrev senere «public value management» eksplicit som en efterfølgende fortælling til NPM, en der genetablerer spørgsmål om demokratisk legitimitet og kollektiv præference, som en rent ledelsesmæssig, markedsvendt model har tendens til at fortrænge. Teorien om offentlig værdi afviser ikke NPM's indsigter om effektivitet, NPG's indsigter om netværk eller DEG's indsigter om digital genintegration; den insisterer på, at alle bedømmes mod en bredere prøve – om resultatet er noget, borgerne, kollektivt, ville bemyndige brugen af fælles ressourcer til at frembringe.

Bedste praksis

1. Navngiv det paradigme, der faktisk styrer hver større funktion, ikke det, jeres organisationsdiagram antyder. Et direktorat kan se hierarkisk ud på papiret, mens det kører næsten udelukkende på udliciteret levering; find ud af, hvilken model der reelt koordinerer arbejdet, før noget redesignes.
2. Tilpas paradigmet til problemet frem for at anvende én model overalt af vane. Rutinemæssige, højvolumen, regelbundne transaktioner passer ofte til TPA's forudsigelighed; reelt nye eller tværgående problemer har ofte brug for NPG's netværkskoordinering.
3. Behandl udlicitering som et koordineringsvalg med reelle afvejninger, ikke et standard-besparelsestræk. Før en markedslignende løsning udvides, så spørg eksplicit, hvilken ansvarlighed, institutionel hukommelse og koordineringskapacitet der forlader organisationen sammen med funktionen.
4. Specificer præstationsmål snævert nok til at kunne måles og bredt nok til at undgå at forvride den adfærd, de skal forbedre. Et mål, der kan nås uden at forbedre det underliggende resultat, vil til sidst blive nået på den måde (se Emne 3.11 — Kvalitet, sikkerhed og præstationsstyring).
5. Invester i relationsstyring som en særskilt disciplin, når der arbejdes gennem netværk. New Public Governance lykkes eller svigter på kvaliteten af løbende relationer mellem partnere, hvilket kræver dedikeret tid og færdighed, ikke en antagelse om, at god vilje alene vil bære det.
6. Bevar en karriereembedsværks-kerne selv inde i et stærkt udliciteret system. At beholde nok intern ekspertise til at specificere, føre tilsyn med og om nødvendigt tage en udliciteret funktion tilbage beskytter organisationen mod at blive en klient, der ikke kan bedømme sin egen leverandørs præstation.
7. Genintegrér fragmenterede tjenester omkring borgerens behov, ikke myndighedens organisationsdiagram, når digitalt redesign skaber muligheden. Digitalalderens styrings kerneindsigt er, at teknologi kan ophæve den fragmentering, NPM's opsplitning efterlod, men kun hvis redesignet starter fra brugerens rejse (se Emne 5.1 — Digital forvaltning og digital transformation).
8. Auditér, hvilket paradigmes fejlmønster jeres organisation i øjeblikket er mest udsat for. TPA glider mod stivhed, NPM mod manipulation og fragmentering, NPG mod spredt ansvarlighed og DEG mod teknologiledet forandring, der løber fra institutionel kapacitet; vid, hvilken risiko der er levende nu.
9. Brug samproduktion bevidst, hvor den passer, frem for at behandle borgerinddragelse som høringsteater. Ægte samproduktion ændrer, hvem der gør arbejdet, ikke kun hvem der spørges om deres mening om det (se Emne 1.5 — Interessenter, borgere og samproduktion).
10. Byg et eksplicit ansvarlighedskort ind, når en funktion spænder over mere end ét paradigme. En tjeneste leveret af en kontraheret leverandør, koordineret gennem en partnerskabsbestyrelse og tilgået gennem en fælles digital platform har brug for ét sted, hvor en borger eller revisor kan finde ud af, hvem der svarer for hvad.
11. Gentænk forvaltningsdesignvalg efter en fast cyklus, ikke kun efter et synligt svigt. Modeller, der passede til gårsdagens problem og gårsdagens teknologi, bliver stille og roligt byrder; en planlagt gennemgang fanger driften, før en krise tvinger den frem.
12. Lær typologien til personale under den øverste ledelse. Frontpersonale og mellemledere, der kan nævne, hvilket paradigme de arbejder i, træffer bedre lokale skøn end dem, der oplever blandingen blot som uforklaret inkonsistens.

Spørgsmål at drøfte med dit team

Hvilket af de fire paradigmer – hierarki, marked, netværk eller platform – koordinerer faktisk vores vigtigste tjeneste, og er alle på dette hold enige? Mange organisationer opdager, når de stiller dette spørgsmål direkte, at forskellige ledere har forskellige mentale modeller af, hvordan deres egen tjeneste koordineres. Brug drøftelsen til at afprøve, om den formelle struktur, budgetmekanismen og ansvarlighedsforholdene alle peger mod det samme paradigme, eller om de stille og roligt er drevet fra hinanden. Hvor de er uenige, er den misforhold ofte roden til en tilbagevendende operationel frustration, ingen tidligere har sporet til dens strukturelle årsag. Behandl dette som et diagnostisk spørgsmål, ikke et retorisk – skriv svaret ned og gensyn det om et år.

Hvor har udlicitering eller markedslignende konkurrence efterladt os med et koordinerings- eller ansvarlighedshul, vi ikke har navngivet? New Public Managements opsplitning var ofte det rigtige valg dengang, men enhver opsplitning skaber en søm, og sømme er, hvor ansvarlighed går tabt. Brug dette spørgsmål til at kortlægge hver større udliciteret funktion og spørge, hvem der er ansvarlig, over for hvem, når den kontraherede leverandør underpræsterer. Drøft, om organisationen beholder nok intern kapacitet til at bemærke underpræstation, før en borger eller en revisor gør. Dette er ikke et argument for at omgøre hver kontrakt, blot for præcist at vide, hvor sømmene er.

Hvilke af vores nuværende præstationsmål kunne nås uden at det underliggende resultat faktisk forbedres? Dette er Goodharts lov i praksis, og næsten enhver organisation, der har vedtaget numeriske mål, bærer mindst ét eksempel. Brug dette spørgsmål til at gå jeres offentliggjorte eller interne mål igennem ét ad gangen og spørge, ærligt, hvilken adfærd hvert belønner. Drøft, om noget mål allerede er begyndt at forvride frontlinjeadfærd, og hvordan et bedre proxymål ville se ud. Behandl et defensivt svar – «ingen ville faktisk manipulere det» – som i sig selv værd at undersøge.

Hvor afhænger vi af et netværk af partnere, og styrer vi disse relationer med samme stringens, som vi anvender på en formel kontrakt? New Public Governance's centrale påstand er, at nogle problemer kun kan løses gennem vedvarende, forhandlede relationer på tværs af organisatoriske grænser, men relationer uden disciplin glider enten i forsømmelse eller afhængighed. Brug dette spørgsmål til at opregne jeres reelt bærende partnerskaber og tjekke, hvornår hvert sidst blev aktivt gennemgået frem for blot antaget at virke. Drøft, hvad der ville ske med tjenestens kontinuitet, hvis en enkelt partner trak sig, og om den risiko er nævnt formelt nogen steder.

Hvis vi redesignede denne tjeneste i dag, digital-først og omkring borgerens faktiske behov, hvad ville vi holde op med at gøre? Digitalalderens styrings løfte er genintegration – at ophæve den fragmentering, tidligere reformbølger efterlod – men at realisere det betyder som regel at afvikle noget, ikke kun at tilføje en ny digital front end på et uændret bagkontor. Brug dette spørgsmål til at identificere én tjeneste, hvor det nuværende design stadig afspejler et paradigme, organisationen ellers er gået videre fra. Drøft, hvilken kapacitet, kontrakt eller intern grænse der ville skulle ændres for at levere redesignet i praksis, ikke kun på et diagram.

Hvilket paradigmes karakteristiske fejlmønster er vi i øjeblikket mest udsat for, og hvem ejer at rette det? Stivhed for hierarki, manipulation og fragmentering for markeder, spredt ansvarlighed for netværk og forandring, der løber fra institutionel parathed, for digital genintegration er ikke lige fordelte risici på noget givet tidspunkt; én er som regel levende lige nu. Brug dette spørgsmål til at nævne organisationens nuværende udsættelse ærligt frem for at falde tilbage på det fejlmønster, der drøftes mest i sektoren generelt. Drøft, hvem der har myndighed og ressource til at tage fat på det, og inden hvornår.

I praksis: et eksempel på offentlig værdi

Køretøjslicensstyrelsen i et mellemstort land – fiktiv, illustrativ for et mønster frem for en rapport om noget reelt organ – var bygget i 1970'erne som et lærebogseksempel på traditionel offentlig forvaltning: et enkelt hierarkisk departement, bemandet af et karriereembedsværk, der behandlede licensansøgninger mod en offentliggjort regelbog, der næsten ikke var ændret i to årtier. Behandlingstiderne var konsistente, og korruption var i det væsentlige ukendt, men styrelsen blev bredt opfattet som langsom, og et reformprogram i 1990'erne, der fulgte New Public Management-bølgen, som fejede hen over det bredere embedsværk, udliciterede styrelsens bagkontors databehandling til tre konkurrerende private leverandører, betalt pr. behandlet ansøgning, mens politik og håndhævelse blev i huset.

Udliciteringen opnåede sit snævre mål: enhedsomkostningerne faldt, og behandlingsvolumenerne steg. Men et nyt problem opstod, som det oprindelige design ikke havde forudset. Ansøgninger uden for standardkategorierne – et køretøj importeret under en usædvanlig toldordning, en ansøger med en funktionsnedsættelse, der krævede en tilpasset licensproces – pingpongede mellem de tre kontraherede leverandører og det interne politikteam, der hver havde et snævert, separat incitamentsbelagt kommissorium og intet fælles sagsejerskab. Borgere med ligefremme ansøgninger blev godt betjent; borgere med noget atypisk oplevede uger af uforklaret forsinkelse, og styrelsens eget personale kunne ikke altid sige, hvilken leverandør der på et givet tidspunkt havde en given sag.

I stedet for at omgøre kontrakterne direkte behandlede styrelsens ledelse, nyligt ankommet fra en baggrund i tjenestedesign, problemet som et koordinationsmodel-misforhold frem for et leverandørpræstationsproblem. De indkaldte de tre leverandører og det interne politikteam som et stående netværk – en ordning i New Public Governance-stil, med et fælles sagssporingssystem og en fælles ejet serviceforpligtelse specifikt for atypiske ansøgninger, frem for kun for de standardiserede højvolumen, de oprindelige kontrakter havde specificeret. Ved siden af bestilte de en enkelt digital front end, der lod en ansøger følge sin sag uanset hvilken leverandør der på et givet tidspunkt havde den, og dermed genintegrerede borgerens oplevelse, selv om bagkontorfunktionerne forblev splittet på tværs af separate organisationer – et digitalalderens styrings-træk lagt på et NPG-lignende netværk, begge bygget oven på en NPM-æra kontraktstruktur, som ingen foreslog helt at afvikle.

To år senere forblev standardansøgninger lige så hurtige og billige, som kontraktmodellen havde gjort dem; atypiske ansøgninger, tidligere styrelsens mest synlige svigt, faldt fra en median på seks uger til under to. Den lære, styrelsens ledelse drog, var ikke, at noget enkelt paradigme havde været forkert, men at en tjeneste bygget af successive reformbølger havde brug for nogen, der aktivt koordinerede på tværs af de sømme, bølgerne havde efterladt – arbejde ingen af de oprindelige modeller, forfulgt isoleret, var designet til at gøre.

Fire sektorlinser

Lokal forvaltning

Lokale myndigheder kører typisk den bredeste blanding af alle fire paradigmer inde i en enkelt organisation, ofte inden for en enkelt tjeneste – en traditionel offentlig forvaltnings-kerne for regulatoriske funktioner som byggetilladelse, NPM-lignende udliciteret levering til affaldsindsamling eller fritidstjenester, NPG-lignende partnerskabsbestyrelser for lokalsamfundets sikkerhed eller folkesundhed og et voksende DEG-lag af fælles digitale platforme til beboervendte transaktioner. Denne nærhed til beboerne gør paradigmemisforhold hurtigt meget synlige: en beboer oplever ikke «et netværksstyringssvigt», blot en forvirrende rundgang mellem afdelinger og entreprenører, så lokale ledere bliver ofte de første til at bemærke en søm, som en gennemgang på nationalt niveau ville tage år at få frem.

National forvaltning

Nationale administrationer bærer den dybeste institutionelle hukommelse om hver reformbølge, fordi hver bølge typisk begyndte som en centralregeringspolitik, før den bredte sig udad, og den resulterende lagdeling er tilsvarende tyk: et permanent embedsværk bygget på TPA-principper, udøvende styrelser og kontraheret levering bygget på NPM-principper, tværministerielle enheder bygget på NPG-principper til at tackle problemer, intet enkelt ministerium ejer, og en central digital eller «regeringen som platform»-funktion bygget på DEG-principper, ofte i konkurrence med ministeriernes IT om myndighed og budget (se Emne 5.1 — Digital forvaltning og digital transformation). Dikotomien mellem politik og forvaltning i hjertet af TPA afprøves også hårdest her, da nationale embedsmænd tjener ministre, hvis valgmæssige incitamenter kan trække mod den neutrale, regelbundne gennemførelse, den traditionelle model forudsætter.

Den sociale sektor og nonprofit

Nonprofitorganisationer og NGO'er sidder strukturelt tættere på New Public Governance end på nogen af de tre andre paradigmer, fordi deres finansierings- og leveringsmodel allerede som regel er et netværk – bevillinger og kontrakter fra regeringen, filantropiske bidragydere og ofte frivillig eller samfundsmæssig samproduktion vævet gennem tjenesteleveringen fra begyndelsen (se Emne 1.5 — Interessenter, borgere og samproduktion). Hvor sektoren møder NPM mest direkte, er som en underordnet part under det: mange nonprofitorganisationer leverer tjenester som konkurrenceudsatte offentlige entreprenører og importerer NPM's præstationsmåldisciplin til en organisation, hvis egen styringskultur og finansieringsgrundlag kan være bygget på meget forskellige antagelser om mission og relation.

Multilateral og international

Multilaterale organer opererer næsten udelukkende gennem New Public Governance's logik af nødvendighed, da de ikke har noget hierarki til at kommandere medlemsstater og intet marked til at håndhæve overholdelse – kun forhandlede relationer, fælles standarder og hvert medlems frivillige samarbejde. Hvor både traditionel offentlig forvaltning og New Public Management forudsætter en enkelt ansvarlig organisation bag en beslutning, er et multilateralt programs ansvarlighed fordelt på donorstater, modtagerstater, implementeringspartnere og det multilaterale sekretariat selv, hvilket gør NPG's «skjult mandat»- og spredt-ansvarlighed-fejlmønstre særligt vedvarende i denne skala. Digitalalderens genintegration er tilsvarende sværere her, da «borgerens rejse» spænder over jurisdiktioner uden fælles digital infrastruktur at genintegrere den omkring.

Almindelige fejlmønstre

Paradigmedrift. En organisation ændrer sin koordinationsmodel stykkevis, én kontrakt eller ét partnerskab ad gangen, uden at nogen nogensinde beslutter at ændre modellen som helhed. Omkostningen er ikke et enkelt svigt, men en langsom ophobning af intern inkonsistens – forskellige dele af den samme organisation kører på uforenelige antagelser om, hvordan beslutninger træffes, og hvem der er ansvarlig for hvad.

Udlicitering uden bevaret kapacitet. En organisation udliciterer en funktion under NPM's logik og mister over tid den interne ekspertise, der er nødvendig for at specificere, overvåge eller tage funktionen tilbage, hvis kontrakten svigter. Omkostningen viser sig dyrt og pludseligt, som regel ved kontraktfornyelse eller leverandørsvigt, når organisationen opdager, at den ikke længere troværdigt kan bedømme sin egen leverandørs præstation.

Målmanipulation. Under præstationsmålregimer arvet fra NPM optimerer personale og leverandører for det målte proxymål frem for det resultat, det skulle repræsentere – et mønster fanget af Goodharts lov (se Emne 3.11 — Kvalitet, sikkerhed og præstationsstyring). Omkostningen er en tjeneste, der ser vellykket ud i sin egen rapportering, mens det underliggende problem, den findes for at løse, består eller forværres.

Partnerskab uden ansvarlighed. Et New Public Governance-lignende netværk indkaldes for at løse et tværgående problem, men intet enkelt medlem gøres nogensinde ansvarligt for netværkets kollektive svigt, så når resultatet skuffer, kan hver partner sandfærdigt sige, at svigtet ikke alene var deres. Omkostningen er, at reelt vanskelige, tværgående problemer tiltrækker den mindst ansvarlige form for organisation netop fordi de har mest brug for den.

Digitalt finér over ureformeret proces. En digital front end tilføjes en tjeneste under banneret digitalalderens styring uden at genintegrere de fragmenterede bagkontorprocesser, den sidder foran. Omkostningen er en tjeneste, der ser moderne ud for en borger ved første kontakt og opfører sig præcis lige så fragmenteret som før i det øjeblik, en sag falder uden for den rutinemæssige vej – mønstret bag det udarbejdede eksempel ovenfor.

Modenhedsmodel

Tjekliste

• Kortlæg, hvilket af de fire paradigmer – hierarki, marked, netværk, platform – der faktisk koordinerer hver større funktion.
• Identificér hver udliciteret funktion og bekræft bevaret intern kapacitet til at specificere og overvåge den.
• Afprøv hvert offentliggjort præstationsmål for en plausibel manipulationsstrategi før eller under brug.
• Opregn bærende eksterne partnerskaber og bekræft, at hver har en aktiv, nyligt gennemgået relationsejer.
• Nævn skriftligt, hvor ansvarligheden for et grænseoverskridende eller partneroverskridende svigt i øjeblikket sidder.
• Identificér enhver digital front end tilføjet uden at genintegrere bagkontorprocessen bag den.
• Kontrollér, om karriereembedsværks-kernen har dybden til at overleve udskiftning i kontraherede eller partnerorganisationer.
• Bekræft, at frontpersonale og mellemledere kan nævne det paradigme, der styrer deres egen tjeneste.
• Planlæg en fastcyklus-gennemgang af forvaltningsdesignvalg, ikke kun en gennemgang efter et svigt.
• Identificér, hvilket paradigmes karakteristiske fejlmønster organisationen i øjeblikket er mest udsat for.
• Bekræft, at samproduktion, hvor den bruges, ændrer, hvem der gør arbejdet, og ikke kun hvem der høres.

Centrale kilder

• Max Webers teori om bureaukrati, fremlagt i Economy and Society (udgivet posthumt, 1922) – den grundlæggende fremstilling af traditionel offentlig forvaltnings idealtype.
• Christopher Hood, «A Public Management for All Seasons?», Public Administration, 69 (1991) – artiklen, der navngav og kodificerede New Public Management.
• Stephen P. Osborne, «The New Public Governance?», Public Management Review (2006) – den grundlæggende fremstilling af New Public Governance som et særskilt paradigme.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow og Jane Tinkler, «New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance», Journal of Public Administration Research and Theory (2006) – kilden til begrebet digitalalderens styring.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), og Gerry Stokers arbejde om public value management som efterfølgende fortælling til NPM.
• OECD's arbejde om offentlige styringsreformer og Government at a Glance, der sammenligner administrative ordninger på tværs af medlemslande.

Henvisninger

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance