Offentlig politik og politikcyklussen

Hvorfor det er vigtigt for offentlig værdi

Enhver offentlig leder arver en beslutningsproces, der set på afstand ligner en simpel pipeline: et problem bemærkes, muligheder vejes, et valg træffes, valget gennemføres, og nogen tjekker, om det virkede. I praksis er det problem, der bemærkes, sjældent det mest alvorlige, de muligheder, der ligger på bordet, er sjældent hele det sæt, der findes, og det valg, der træffes, skylder ofte lige så meget, hvilken ministers kalender havde et hul den uge, som sagens meriter. At forstå, hvorfor den ryddelige version er en forenkling, og hvor den bryder sammen, er ikke en akademisk finesse; det er, hvad der lader en leder genkende en ægte mulighed for at handle, når den viser sig, i stedet for at vente på en proces, der aldrig kommer i den form, diagrammet lover.

Teorien om offentlig værdi behandler denne rodethed som en designbegrænsning, ikke et svigt, der skal ingeniørmæssigt bortkonstrueres. En politiks legitimitet og opbakning afhænger af, at den har gennemgået en proces, interessenter genkender som fair, selv når den proces var omstridt og ikke-lineær (se Emne 1.2 — Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet). En politiks operationelle evne til at levere afhænger af valg truffet på formulerings- og instrumentdesignstadiet, længe før implementeringen begynder, hvilket betyder, at en leder, der først engagerer sig, når en politik når deres skrivebord til levering, allerede har mistet chancen for at forme, om den overhovedet kan leveres. At kende cyklussen, og dens grænser, er, hvordan en leder finder punktet for maksimal løftestang frem for at ankomme efter at enhver afgørende beslutning allerede er truffet.

Den anden grund til, at det betyder noget nu, er, at politiske problemer i stigende grad ikke respekterer grænsen for et enkelt instrument. En bys tilgang til at reducere trafikpropper kan kombinere en regulering, en afgift, et tilskud til alternativer og en offentlig informationskampagne, og at få kombinationen rigtig er en særskilt færdighed fra at få et enkelt instrument rigtigt isoleret. En leder, der kun tænker i «hvilken lov har vi brug for» eller «hvor meget skal vi bruge», overser, at det samme politiske mål ofte kan nås billigere, eller mere legitimt, gennem et andet instrument eller en helt anden blanding.

Kernebegreber

Politikcyklussen er en stiliseret model af, hvordan offentlige beslutninger træffes, typisk opdelt i stadier: dagsordensætning, formulering, vedtagelse (eller legitimering), implementering og evaluering, ofte vist som en sløjfe snarere end en linje, fordi evaluering rutinemæssigt genåbner dagsordenen (se Offentlig politik). Dens værdi er pædagogisk: den giver et fælles ordforråd til at tale om en proces, der ellers ville blive beskrevet på lige så mange måder, som der er folk, der beskriver den. Dens fare er, at den pæne sløjfe inviterer en læser til at antage, at reelle beslutninger bevæger sig gennem stadierne i rækkefølge, én gang, rent – hvilket de sjældent gør.

Dagsordensætning er det stadie, hvor en tilstand i verden bliver til et problem, en regering eller organisation forventes at handle på, ud af det enorme udvalg af tilstande, der i princippet kunne få den opmærksomhed. De fleste sociale tilstande bliver aldrig dagsordenspunkter overhovedet; hvad der adskiller dem, der gør, er ikke blot alvor men synlighed, en overbevisende fortælling, en interessegruppe, der presser på for handling, og ofte en udløsende begivenhed. Den amerikanske statsforsker John W. Kingdon byggede den mest udbredte redegørelse for dette stadie, rammeværket med flere strømme (multiple streams framework), som argumenterer for, at en problemstrøm (tilstande anerkendt som problemer), en politikstrøm (løsninger allerede udviklet af specialister, ofte før noget matchende problem eksisterer) og en politisk strøm (offentlighedens stemning, valgcyklusser og organiserede interesser) løber stort set uafhængigt af hinanden, og at dagsordensændring sker, når et politikvindue åbner sig, og en politikentreprenør kobler de tre strømme sammen (se Rammeværket med flere strømme; se John W. Kingdon). Den kontraintuitive implikation er, at en løsning ofte er klar og venter, før dens problem bliver politisk fremtrædende, snarere end at være designet som svar på det – hvorfor så mange kriser følges af hurtig vedtagelse af et forslag, specialister havde advokeret for i årevis.

Politikformulering er det stadie, hvor et anerkendt problem omsættes til et sæt kandidatsvar: udkast til instrumenter, deres sandsynlige omkostninger og virkninger og afvejningerne mellem dem, normalt udviklet af embedsmænd, analytikere og eksterne eksperter frem for direkte af folkevalgte beslutningstagere. Vedtagelse, til tider kaldet legitimering, er det formelle stadie, hvor et kandidatsvar bemyndiges – en afstemning, en underskrift, en regulering formelt udstedt – og det er på dette stadie, en politik får bindende kraft og, ideelt, den legitimitet, der kommer af en anerkendt bemyndigelsesproces, ikke blot af at være godt designet (se Emne 1.2 — Den strategiske trekant: legitimitet, værdi og kapacitet for, hvordan legitimitet opbygges og afprøves).

Implementering er, hvor en formelt vedtaget politik møder de organisationer, budgetter og frontpersonale, der faktisk skal gennemføre den, og det er det stadie, hvor cyklussens ryddelighed bryder mest synligt sammen. Michael Lipskys begreb gadeplans-bureaukrati (street-level bureaucracy) beskriver, hvordan politibetjentene, lærerne, ydelsessagsbehandlerne og inspektørerne, der leverer en politik dag for dag, udøver reelt skøn over, hvordan den anvendes, hvilket betyder, at den politik, borgerne faktisk oplever, ofte er væsentligt omformet af frontlinjens skønsmæssige afgørelser, som ingen lovtekst forudså (se Gadeplans-bureaukrati). En politik kan vedtages med fuld legitimitet og stadig ikke skabe offentlig værdi, hvis dens designere aldrig spurgte, om organisationen, der fik til opgave at levere den, havde kapaciteten, incitamenterne eller skønsstyringssystemerne til at gøre det.

Evaluering spørger, om den vedtagne politik frembragte de tilsigtede virkninger, til hvilken omkostning og med hvilke bivirkninger, og det er det stadie, der formelt lukker sløjfen tilbage til dagsordensætning: en politik bedømt til at svigte, eller et problem bedømt til at være værre end forventet, er selv nyt dagsordensmateriale (se Emne 2.6 — Evidenssyntese og hvad der virker for, hvordan dokumentation indsamles, vejes og syntetiseres på dette stadie). At behandle evaluering som cyklussens slutning frem for dens fornyelse er en af de mest almindelige strukturelle fejl, en organisation begår, fordi det behandler sløjfen som en linje.

To indflydelsesrige kritikker forklarer, hvorfor cyklussen så ofte ikke kører som tegnet. Inkrementalisme, udviklet af den amerikanske statsforsker Charles E. Lindblom, argumenterer for, at reelle politiske beslutningstagere sjældent udfører den omfattende, fra-grundprincipper-analyse, cyklusmodellen indebærer; i stedet foretager de små, successive justeringer af eksisterende politik – «muddling through» – fordi omfattende analyse af hver mulighed er kognitivt og politisk umulig, og fordi små skridt er lettere at omgøre, hvis de viser sig at være forkerte (se Inkrementalisme; se Charles E. Lindblom). Dette er ikke et råd om forsagthed: Lindblom argumenterede for, at inkrementalisme ofte var den mere forsvarlige strategi under reel usikkerhed, ikke blot den vej, der giver mindst modstand, selv om kritikere længe har påpeget, at ren inkrementalisme også kan fastlåse en dårlig status quo ved aldrig at spørge, om hele tilgangen, ikke blot dens kanter, er forkert.

Skraldespandsmodellen (garbage can model), udviklet af Michael Cohen, James March og Johan Olsen til at beskrive beslutningstagning i det, de kaldte et «organiseret anarki», går endnu videre: den skildrer problemer, løsninger, deltagere og valgmuligheder som fire stort set uafhængige strømme, der skvulper rundt i en organisation, hvor en beslutning opstår, når en valgmulighed tilfældigvis bringer de andre tre sammen, snarere end at en løsning bevidst designes til et givet problem (se Skraldespandsmodellen). Kingdons rammeværk med flere strømme er en direkte, politikspecifik efterkommer af denne model. Læst sammen argumenterer inkrementalisme og skraldespandsmodellen begge for, at den pæne, rationelt-sekventielle cyklus er tættere på en legitimerende historie, organisationer fortæller om deres beslutninger bagefter, end en beskrivelse af, hvordan disse beslutninger faktisk blev nået – hvilket i sig selv er nyttigt for en leder at vide, fordi det ændrer, hvor megen vægt man skal lægge på «men sådan siger rutediagrammet ikke, det skal fungere» som indvending mod en reel beslutning.

Den anden halvdel af dette emnes område er politikinstrumentet: det specifikke redskab, der bruges til at omsætte en vedtaget politik til virkning. Den britiske statsforsker Christopher Hood tilbød den mest holdbare taksonomi og sorterede instrumenter efter den statslige ressource, hver trækker på: nodalitet (information og regeringens position i centrum af netværk), autoritet (den lovlige magt til at kræve, forbyde eller tillade), skat (treasure – penge, hvad enten brugt eller opkrævet) og organisation (regeringens eget personale, jord og udstyr), ofte forkortet med de fire ressourcers begyndelsesbogstaver (se Christopher Hood). Denne bog grupperer Hoods kategorier i fire familier, der svarer til, hvordan de fleste offentlige ledere faktisk taler om instrumentvalg: regulering (autoritet – regler, der kræver, forbyder eller licenserer en adfærd, bakket op af håndhævelse) (se Regulering); udgifter, herunder direkte levering, tilskud og subsidier, der sænker omkostningen ved en foretrukken adfærd eller et gode (se Subsidie); beskatning, der opkræver indtægt men lige så godt kan designes til at modvirke en adfærd, som med en syndsafgift (sin tax) på tobak, alkohol eller sukker (se Syndsafgift); og information eller overtalelse, fra offentlige oplysningskampagner til de mere målrettede adfærdsteknikker i nudge-teorien, der redesigner selve valgmiljøet frem for at påbyde, betale for eller forklare et foretrukket udfald (se Nudge-teori; se Emne 4.1 — Adfærdsbaseret offentlig politik for etik og mekanik i denne instrumentfamilie i dybden). Reelle politikker kombinerer næsten altid instrumenter fra mere end én familie – en afgift på plastikposer er samtidig en skat og et informationssignal, og et vaccinationspåbud er regulering forstærket af offentlig information – og lederens reelle instrumentdesignspørgsmål er sjældent «hvilket enkelt redskab» men «hvilken kombination, i hvilken rækkefølge, til hvilken pris for legitimiteten».

Bedste praksis

1. Nævn, hvilket stadie et levende spørgsmål faktisk befinder sig i, før du foreslår, hvad der skal ske nu. At behandle et problem, der stadig kæmper om dagsordensplads, som om det har brug for en formuleringsworkshop, eller en fuldt formuleret mulighed, som om den stadig har brug for dagsordensopbygning, spilder den indsats, der bruges på det forkerte stadies redskaber.
2. Hold en stående kortliste over klare politiske løsninger, uafhængigt af ethvert aktuelt problem. Kingdons rammeværk viser, at vinduer åbner sig pludseligt og lukker hurtigt; en organisation uden udviklede muligheder, der venter i politikstrømmen, vil misse de fleste af dem.
3. Design instrumentblandingen, før du udarbejder lovteksten. Beslut, om målet bedst tjenes af regulering, udgifter, beskatning, information eller en kombination, og skriv først derefter det instrument, der leverer det valg, frem for at gribe efter en lov, fordi en lov er standarden.
4. Spørg, hvem der skal levere dette på gadeplan, og om de har det skøn, den uddannelse og den kapacitet, designet forudsætter. En politik konstrueret omkring en idealiseret implementer svigter ved kontakt med reelle sagsmængder, reelle bemandingshuller og reelle frontlinje-skøn.
5. Byg evalueringsplanen ved formulering, ikke efter vedtagelsen. At beslutte, hvordan succes ser ud, og hvordan den vil blive målt, før politikken lanceres, beskytter evalueringen mod retrospektivt at blive formet til at passe til, hvad der end skete.
6. Behandl inkrementel justering som en legitim strategi, ikke et svigt af ambition, når dokumentationen reelt er usikker. Lindbloms argument for «muddling through» er stærkest netop, når en dristig, omfattende redesign ikke kan retfærdiggøres af det, der faktisk vides endnu.
7. Spørg jævnligt, om inkrementalisme er blevet en vane frem for et skøn. Et politikområde, der kun har modtaget marginale justeringer i et årti, kan have brug for en bevidst, omfattende gennemgang, selv om den gennemgang er dyrere og mere forstyrrende end endnu et lille skridt.
8. Forvent at implementeringen genererer nye problemer, der genåbner dagsordenen, og planlæg eksplicit for den sløjfe. Byg en vej, hvorigennem frontlinjefeedback og tidlige evalueringsfund når dem, der kan revidere politikken, frem for at behandle implementering som et ensrettet, tavst stadie.
9. Angiv kombinationen af instrumenter sammen, i det samme dokument, ikke som separate initiativer. En afgift, et tilskud og en offentlig informationskampagne rettet mod den samme adfærd er lettere at evaluere og forsvare som én koordineret politik end som tre løst beslægtede programmer.
10. Tjek fordelingsvirkningen af hvert instrument i blandingen, ikke kun politikkens samlede virkning. En skat, der ændrer gennemsnitsadfærd, kan stadig falde uforholdsmæssigt på husstande med lav indkomst; at parre den med et målrettet tilskud eller en undtagelse er ofte, hvad der gør kombinationen legitim (se Emne 3.5 — Lighed, retfærdighed og fordelingsretfærdighed).
11. Brug adfærdsinstrumenter som et supplement til, ikke en erstatning for, autoritet og skat, når indsatsen er høj. Et nudge er ofte det billigste og mindst tvangsprægede første træk, men det er sjældent tilstrækkeligt alene for et problem alvorligt nok til at retfærdiggøre regulering eller udgifter (se Emne 4.1 — Adfærdsbaseret offentlig politik).
12. Dokumentér det politiske vindue, der gjorde vedtagelsen mulig, mens det er frisk. At forstå, hvorfor en politik blev vedtagelig, da den blev det – hvilken udløsende begivenhed, hvilken entreprenør, hvilken tilpasning af strømme – hjælper organisationen med at genkende det næste vindue frem for at antage, at det samme resultat kan fremkaldes efter behov.

Spørgsmål at drøfte med dit team

Ved vi faktisk, hvilket stadie af cyklussen vores nuværende større initiativer befinder sig i, eller anvender vi det samme manuskript på dem alle uanset? Gå jeres tre-fire største levende initiativer igennem og placér hvert på dagsordensætnings-, formulerings-, vedtagelses-, implementerings- eller evalueringsstadiet, ærligt, frem for hvor organisationsdiagrammet siger, det sidder. Drøft, om de redskaber og møder, I bruger, svarer til det stadie, eller om et initiativ, der stadig kæmper om opmærksomhed, behandles, som om det blot har brug for bedre leveringsplanlægning. Aftal, hvad der ville ændre sig i, hvordan hvert initiativ ressourcesættes, hvis stadievurderingen er korrekt.

Hvilke færdige løsninger sidder i vores politikstrøm lige nu og venter på et vindue, vi ikke følger? Bed hvert team nævne en mulighed, de mener er veludviklet men aldrig har fundet det politiske øjeblik til at blive vedtaget. Drøft, hvad der skulle ske – en begivenhed, et ledelsesskifte, et skift i offentlig stemning – for at det vindue åbner sig, og om muligheden reelt ville være klar, hvis det gjorde. Overvej, om organisationen har nogen stående praksis for at holde sådanne muligheder aktuelle, eller om de stille og roligt bliver forældede, mens de venter.

Da vi sidst designede en politik, valgte vi så instrumentet først og målet bagefter? Spor en nylig beslutning tilbage og spørg ærligt, om «vi har brug for en lov» eller «vi skal bruge mere» blev besluttet, før det underliggende mål og de alternative instrumenter var ordentligt vejet. Drøft, hvordan en ægte instrumentvalgssamtale ville have set ud, der sammenlignede regulering, udgifter, beskatning og information mod det samme mål. Aftal et standardtrin i jeres politikdesignproces, der tvinger denne sammenligning, før udarbejdelsen begynder.

Hvor har implementeringen stille og roligt redesignet en politik, vi troede allerede var afgjort? Identificér en politik, hvis virkning på jorden mærkbart afviger fra, hvad der blev skrevet og vedtaget, og drøft, hvilket skøn frontpersonalet udøvede for at frembringe det hul. Overvej, om det skøn er et problem, der skal lukkes ned, eller en fornuftig tilpasning, den formelle politik bør opdateres til at afspejle. Beslut, hvem der er ansvarlig for at bemærke denne slags drift og for hver gang at afgøre, hvilket af de to svar der er rigtigt.

Behandler vi evaluering som feedback ind i den næste dagsorden eller som en rapport, der arkiveres, når programmet slutter? Gennemgå, hvad der faktisk skete med fundene fra jeres sidste to større evalueringer: ændrede de en levende beslutning, informerede de den næste formuleringsrunde, eller lå de i et dokument, ingen genså (se Emne 2.6 — Evidenssyntese og hvad der virker)? Drøft, hvad der skal ændres strukturelt – timing, ejerskab, et stående forum – for at evaluering reelt lukker sløjfen frem for blot at lukke sagen. Aftal én konkret ændring, I vil foretage, før jeres næste evaluering forfalder.

Er vores nuværende tilgang på dette politikområde en bevidst inkrementel strategi eller en uprøvet vane? Vælg et politikområde, jeres organisation har justeret marginalt, år efter år, uden en omfattende gennemgang, og drøft ærligt, hvilken af Lindbloms to læsninger der gælder: fornuftig forsigtighed under reel usikkerhed eller en bekvem standard, der stille og roligt har overlevet sin begrundelse. Overvej, hvad en ægte gennemgang fra grundprincipper ville koste i tid og politisk kapital, og vej det eksplicit mod omkostningen ved at fortsætte med at muddle through. Beslut, om den gennemgang hører hjemme på næste års dagsorden.

I praksis: et eksempel på offentlig værdi

En mellemstor kystbys forvaltning havde i flere år drøftet engangsplastikaffald på sine strande og vandveje uden at frembringe en formel politik. Miljøgrupper havde rejst spørgsmålet på rådsmøder i årevis; en frivillig kodeks, der bad detailhandlere om at reducere uddeling af plastikposer, havde givet kun et beskedent fald; og et forslag udarbejdet af byens bæredygtighedskontor om at kombinere en detailafgift med en offentlig oplysningskampagne havde ligget, fuldt formuleret, i en skuffe i over et år, ude af stand til at tiltrække nok politisk opmærksomhed til at nå en afstemning.

Situationen ændrede sig brat efter en usædvanlig kraftig stormflod, der skyllede store mængder plastikaffald op på byens hovedstrand for turister to uger før sommersæsonens start, hvilket genererede omfattende lokal mediedækning og en pludselig strøm af klager til de folkevalgte. Et nyvalgt rådsmedlem, der delvis havde ført valgkamp på miljøspørgsmål, så øjeblikket og pressede bæredygtighedskontorets eksisterende forslag på dagsordenen inden for dage og koblede den hvilende politikstrøm til de nyligt åbnede politiske og problemstrømme næsten præcis, som Kingdons rammeværk ville forudsige. Forslaget, der havde ventet et år på opmærksomhed, blev vedtaget inden for seks uger efter stormen, ikke fordi det var blevet bedre, men fordi et vindue var åbnet.

Den vedtagne politik kombinerede bevidst fire instrumenter frem for at støtte sig til noget enkelt. En regulering forbød detailhandlere at udlevere engangsplastikposer ved kassen (autoritet). En lille afgift blev lagt på enhver papir- eller komposterbar pose, en kunde stadig ønskede (skat, fungerende som et mildt syndsafgifts-lignende incitament frem for en indtægtsforanstaltning). Et tilskud finansierede gratis genbrugsposer uddelt gennem samfundscentre i byens lavindkomstkvarterer for at forhindre, at afgiften ramte hårdest de beboere, der var dårligst i stand til at absorbere den. En offentlig informationskampagne, udviklet med en lokal universitets adfærdsvidenskabelige gruppe, redesignede kassens spørgsmål hos deltagende detailhandlere, så det at afslå en pose blev standardvalget frem for noget, en kunde aktivt skulle bede om – et nudge lagt oven på reguleringen og afgiften, ikke en erstatning for nogen af dem.

Implementeringen afslørede et hul, det oprindelige design ikke havde forudset: markedsinspektører med ansvar for at håndhæve detailforbuddet havde skøn over, hvor strengt de anvendte det på små, familiedrevne boder i byens ældre markedskvarter, og tidlig uformel håndhævelse varierede stærkt fra inspektør til inspektør. I stedet for at behandle dette som en overholdelsesfejl, der skulle straffes, arbejdede bæredygtighedskontoret sammen med inspektørerne om at formalisere en gradueret tilgang – advarsler først, bøder først efter gentagen overtrædelse – som inspektørerne reelt allerede havde anvendt gennem deres eget skøn. Den formelle politik blev revideret, så den svarede til den praksis, dens egne gadeplansimplementerere allerede havde fundet brugbar.

En evaluering atten måneder senere fandt en betydelig reduktion i plastikaffald på strandene, en mindre men reel reduktion i den samlede udlevering af engangsposer og en fordelingsvirkning, der var bredt neutral, når de subsidierede genbrugsposer blev regnet med. Evalueringen markerede også, at bevidstheden om papirposeafgiften var falmet over tid, hvilket svækkede dens adfærdsmæssige virkning, og anbefalede at opfriske informationskampagnen frem for at antage, at en engangslancering ville opretholde sig selv på ubestemt tid – hvilket føjede direkte tilbage i dagsordenen for den følgende budgetcyklus. Dette scenarie er illustrativt og fiktivt; det beskriver ingen reel bys plastikpolitik eller rådsbeslutning.

Fire sektorlinser

Lokal forvaltning

En lokal myndighed sidder typisk tættest på implementeringen og ser derfor kløften mellem en vedtaget politik og dens gadeplans-virkelighed hurtigere end noget andet forvaltningsniveau, men har som regel det snævreste instrumentsæt at arbejde med, da større beskatning og meget regulatorisk myndighed ligger hos national eller regional forvaltning. Den karakteristiske lokale færdighed er at kombinere et begrænset sæt instrumenter – lokal regulering, små afgifter og gebyrer, direkte udgifter og lokalt målrettet information – kreativt nok til at gøre reel fremgang på et problem, hvis største løftestænger tilhører en anden.

National forvaltning

National forvaltning rummer typisk det bredeste instrumentsæt, herunder evnen til at lovgive, beskatte og bruge penge i stor skala, hvilket gør instrumentblandingsdesign til et ægte nationalt håndværk snarere end en improvisation. Den karakteristiske nationale risiko er det modsatte af den lokale: med hvert instrument teknisk tilgængeligt kan national politikformulering falde tilbage på det største eller mest synlige redskab – en ny lov, en overskriftsskat – når en mindre, billigere kombination ville opnå den samme offentlige værdi til lavere pris for legitimiteten og lavere risiko for utilsigtede virkninger.

Den sociale sektor og nonprofit

Nonprofitorganisationer og ikke-statslige organisationer har sjældent selv formel politisk instrumentmyndighed, men de er ofte de politikentreprenører, der kobler en klar løsning til et åbent politisk vindue, og de er ofte de organisationer, der er tættest på, hvordan en politik faktisk lander hos de mennesker, den skal hjælpe. Deres særlige bidrag til cyklussen er dagsordensætning og implementeringsfeedback: at hæve et problems synlighed længe før regeringens opmærksomhed ankommer, og at rapportere, troværdigt og hurtigt, når en politiks gadeplansvirkning afviger fra dens tilsigtede design (se Emne 3.8 — Ledelse af den sociale sektor og nonprofitorganisationer).

Multilateral og international

Multilaterale og internationale organer har sjældent bindende indenlandsk autoritet, beskatning eller udgifter, som en national regering har, så deres karakteristiske instrumenter er nodalitet og organisation i Hoods termer – at indkalde, fastsætte standarder, offentliggøre sammenlignende dokumentation og koordinere finansiering, som nationale regeringer så anvender gennem deres egen instrumentblanding. Fordi de opererer på tværs af jurisdiktioner med meget forskellig administrativ kapacitet, er implementeringskløften mellem en internationalt vedtaget ramme og dens virkning på jorden ofte den bredeste af ethvert niveau dækket i dette emne, og dagsordensætnings- og evalueringsstadierne af cyklussen betyder typisk mere for deres arbejde end vedtagelse eller direkte implementering.

Almindelige fejlmønstre

At forveksle diagrammet med processen. Et team designer sin interne styring, som om enhver beslutning vil bevæge sig rent gennem dagsordensætning, formulering, vedtagelse, implementering og evaluering i streng rækkefølge, og behandler så enhver reel beslutning, der ikke følger den rækkefølge, som en anomali, der kræver korrektion, snarere end som normal politikudformning. Det frembringer styringsprocesser, der bremser de ægte, opportunistiske vinduer, en politikentreprenør har brug for at handle på, uden faktisk at gøre den endelige beslutning bedre informeret.

Instrument-først-design. Et politisk problem ankommer allerede klædt som et foretrukket instrument – «vi har brug for en ny lov» eller «vi skal bruge mere» – og formuleringsstadiet bliver en søgen efter begrundelse frem for en ægte sammenligning af regulering, udgifter, beskatning og information mod målet. Det koster organisationen billigere, mindre tvangsprægede eller mere effektive kombinationer, der aldrig blev seriøst overvejet, fordi instrumentet blev valgt, før analysen begyndte.

Design til en idealiseret implementer. En politik formuleres omkring en antagelse om fuld frontlinje-overholdelse, rigelig personaletid og ingen konkurrerende lokale prioriteter, hvoraf intet afspejler det gadeplans-bureaukrati, der faktisk skal levere den. Implementeringskløften får så skylden på frontpersonalet for «ikke at følge politikken ordentligt», når den dybere årsag var et design, der aldrig spurgte, hvad implementering faktisk ville kræve.

Evaluering som endepunkt frem for en feedbacksløjfe. En evaluering bestilles, gennemføres og arkiveres, uden nogen stående mekanisme, der forbinder dens fund tilbage til næste runde af dagsordensætning eller formulering. Det er dyrt to gange: én gang i selve evalueringens omkostning og igen i omkostningen ved, at den næste politikcyklus genopdager, fra bunden, en lektie evalueringen allerede havde fastslået.

Inkrementalisme der er stivnet til inerti. Et politikområde modtager kun marginale justeringer år efter år, fordi det er sådan, organisationen altid har grebet det an, ikke fordi en ægte sammenligning med en mere omfattende redesign nogensinde blev foretaget. Omkostningen er usynlig, indtil en krise eller et politikvindue afslører, hvor langt bagefter en mere bevidst tilgang den inkrementelle vej er faldet.

At ignorere det politiske vindue, der gjorde en beslutning mulig. En organisation behandler en vedtaget politik, som om den udelukkende resulterede af forslagets tekniske merit, og glemmer den udløsende begivenhed, entreprenør eller politiske tilpasning, der faktisk gjorde vedtagelse mulig. Når det næste lignende problem opstår uden den samme tilpasning, er organisationen overrasket over, at et lige så godt designet forslag ikke bliver vedtaget, idet den har forvekslet en heldig kobling af strømme med en gentagelig proces.

Modenhedsmodel

Tjekliste

• Nuværende stadie for hvert levende politikinitiativ (dagsordensætning, formulering, vedtagelse, implementering, evaluering) identificeret ærligt.
• En kortliste over undersøgte, klare politiske muligheder vedligeholdt uafhængigt af ethvert aktuelt levende problem.
• Instrumentsammenligning (regulering, udgifter, beskatning, information) dokumenteret, før udarbejdelsen begynder.
• Fordelingsvirkningen af hvert instrument i den foreslåede blanding tjekket, ikke kun den samlede virkning.
• Frontlinjens leveringskapacitet og sandsynlige skøn vurderet, før en politik færdiggøres.
• Evalueringsplan og succesmål defineret på formuleringsstadiet, ikke efter vedtagelsen.
• Vej, hvorved evalueringsfund og implementeringsfeedback når næste dagsordensætningsrunde, bekræftet at eksistere.
• Politisk eller omstændighedsbestemt vindue, der muliggjorde en nylig vedtagelse, dokumenteret, mens det stadig er klart.
• Områder med langvarig inkrementel justering jævnligt gennemgået for, om en omfattende redesign nu er berettiget.
• Adfærds- eller informationsbaserede instrumenter tjekket mod Emne 4.1 — Adfærdsbaseret offentlig politik — for etiske grænser før anvendelse.
• Kombineret instrumentpakke præsenteret og evalueret som én koordineret politik, ikke som uafhængige initiativer.

Centrale kilder

• Charles E. Lindblom, «The Science of "Muddling Through"», Public Administration Review, 19(2), 1959, s. 79–88, for det grundlæggende argument for inkrementalisme som en forsvarlig strategi under reel usikkerhed.
• John W. Kingdon, Agendas, Alternatives, and Public Policies, Pearson, for rammeværket med flere strømmes oprindelige og fuldeste fremstilling.
• Michael D. Cohen, James G. March og Johan P. Olsen, «A Garbage Can Model of Organizational Choice», Administrative Science Quarterly, 17(1), 1972, s. 1–25, for den organisatoriske valgmodel, som Kingdons rammeværk tilpasser til politikudformning.
• Christopher Hood, The Tools of Government, Macmillan, 1983 (genudgivet af Palgrave Macmillan), for taksonomien nodalitet, autoritet, skat og organisation af politikinstrumenter.
• Organisationen for Økonomisk Samarbejde og Udvikling (OECD)'s Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance, for en tværlandsberetning om, hvordan regulatoriske instrumenter designes og styres i praksis.

Henvisninger

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html