Sistemas y Modelos de Administración Pública

Por qué esto importa para el valor público

La mayoría de los líderes no eligieron el modelo administrativo que dirigen. Heredaron una estructura de categorías del servicio civil construida para una jerarquía, una cartera de contratos externalizados construida para un mercado, un conjunto de juntas de asociación construidas para una red, y un puñado de servicios digitales atornillados a los tres —a menudo en la misma organización, a veces en la misma dirección. Cada capa fue una respuesta razonable a la agenda de reforma de su década, y cada capa todavía da forma a lo que la organización puede hacer hoy, lo haya elegido o no alguien que trabaja ahí actualmente.

Esto importa porque los cuatro paradigmas comparados en este tema —la Administración Pública Tradicional, la Nueva Gestión Pública, la Nueva Gobernanza Pública, y la gobernanza de la era digital— no son simplemente modas sucesivas que cada una reemplazó a la anterior. Son respuestas diferentes a una pregunta de diseño permanente: ¿debería la coordinación operar mediante reglas y jerarquía, mediante precio y competencia, mediante relaciones negociadas, o mediante infraestructura digital compartida? Cada organización viva es una mezcla, y la mezcla rara vez es el producto de una única decisión deliberada. Un líder que no puede nombrar qué paradigma gobierna una función dada no es neutral entre los cuatro; simplemente no es consciente de cuál está silenciosamente a cargo.

Lo que está en juego es práctico, no académico. Un servicio rediseñado en torno a la competencia de mercado hereda las fortalezas de la NGP —una disciplina de costes más aguda, una especificación de producto más clara— y sus debilidades —rendición de cuentas fragmentada, un supuesto de que los ciudadanos se comportan como consumidores. Un servicio rediseñado en torno a redes colaborativas hereda las fortalezas de la Nueva Gobernanza Pública —coproducción genuina, resiliencia mediante relaciones— y sus debilidades —toma de decisiones más lenta, líneas difusas de rendición de cuentas formal. Elegir mal, o derivar hacia un modelo por accidente, cuesta valor público durante años antes de que alguien rastree la causa hasta una elección estructural hecha, o asumida por defecto, mucho antes.

Conceptos fundamentales

La administración pública, como campo, es tanto la práctica de implementar la política pública mediante organizaciones como la disciplina académica que estudia cómo funciona esa implementación. Este tema es el tema hogar de la tipología que estructura toda la Parte 3: los principales paradigmas que describen cómo se han diseñado y reformado las organizaciones públicas, en secuencia histórica aproximada pero con los cuatro todavía coexistiendo en la práctica hoy.

La Administración Pública Tradicional (APT) es el paradigma construido sobre la burocracia en el sentido técnico y no peyorativo que le dio al término el sociólogo alemán Max Weber. Weber describió un 'tipo ideal' —un modelo analítico, no una afirmación de que alguna organización real lo iguale perfectamente— con una jerarquía fija de cargos, decisiones tomadas aplicando reglas escritas en lugar de discreción personal, una separación clara entre el rol público de un funcionario y sus intereses privados, nombramiento y promoción por competencia demostrada en lugar de clientelismo, y un servicio civil permanente y asalariado cuyos miembros construyen carreras dentro de la institución en lugar de entrar y salir con cada elección. La APT también descansa sobre la dicotomía política-administración: los líderes electos o designados establecen la política, y una burocracia neutral y profesional la ejecuta imparcialmente sin importar quién esté en el cargo. Sus fortalezas son reales y duraderas —previsibilidad, trato igualitario bajo reglas publicadas, resistencia a la corrupción y el favoritismo, y memoria institucional que sobrevive a los cambios políticos. Su fallo característico es que el seguimiento de reglas se convierte en un fin en sí mismo: el procedimiento correcto sustituye al resultado que el procedimiento pretendía asegurar, un patrón a menudo llamado burocratismo o, más formalmente, desplazamiento de metas.

La Nueva Gestión Pública es la ola de reforma que dominó el pensamiento del sector público desde principios de la década de 1980 hasta la década de 2000, primero en el Reino Unido, Nueva Zelanda, y Australia y luego más ampliamente. El académico Christopher Hood, que nombró y codificó la doctrina en 1991, identificó sus componentes recurrentes: fragmentar burocracias grandes en unidades más pequeñas de propósito único; introducir competencia mediante la subcontratación externa y mercados internos; tomar prestados estilos de gestión del sector privado y dar a los gestores más discreción a cambio de hacerlos responsables ante objetivos explícitos y medibles; y juzgar a las organizaciones públicas por la eficiencia y economía de sus productos en lugar de solo por la corrección de sus procesos. La NGP trataba al ciudadano principalmente como un cliente y al gestor público principalmente como un emprendedor limitado por un contrato en lugar de un libro de reglas. Donde funcionó, recortó desperdicio genuino y agudizó servicios que habían derivado hacia una complacencia impulsada por el productor. Donde fracasó, fragmentó la rendición de cuentas entre muchas unidades contratadas pequeñas, fomentó la manipulación de indicadores de desempeño estrechos en lugar de una mejora genuina (véase el Tema 3.11 — Calidad, Seguridad, y Gestión del Desempeño para la ley de Goodhart en este contexto), y trató el valor público como si colapsara en la única dimensión que la NGP podía medir más fácilmente: el coste por unidad de producto.

La Nueva Gobernanza Pública (NGoP) es el paradigma, asociado más estrechamente con el académico Stephen Osborne, que trata el valor público como producido mediante redes de actores interdependientes —agencias gubernamentales, proveedores contratados, organizaciones sin ánimo de lucro, y los propios ciudadanos— en lugar de mediante la jerarquía o la competencia de mercado solamente. Donde la APT coordina mediante reglas y la NGP coordina mediante precio y contrato, la NGoP coordina mediante relaciones negociadas, a menudo informales, descritas en la literatura como gobernanza en red. Su mecanismo central es la coproducción: los ciudadanos y las comunidades no son solo receptores de servicios sino participantes activos en su diseño y entrega, un cambio que este libro trata en su totalidad en otra parte (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción). La fortaleza de la NGoP es que toma en serio lo que la APT y la NGP tienden a pasar por alto —que muchos problemas públicos (delincuencia, enfermedad crónica, resiliencia comunitaria) solo son parcialmente solucionables por cualquier organización individual actuando sola, por muy bien diseñada que esté. Su fallo característico es la difusión: cuando todos son socios, la rendición de cuentas por un mal resultado puede volverse genuinamente difícil de localizar.

La gobernanza de la era digital (GED) es el patrón que los politólogos Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow, y Jane Tinkler identificaron en 2006 como el sucesor de la NGP en los países que la habían llevado más lejos: reintegrar las funciones fragmentadas y contratadas externamente que la NGP había dividido, rediseñar los servicios en torno a las necesidades reales de los ciudadanos en lugar de los silos de agencia, y usar la tecnología digital no meramente para automatizar procesos existentes en papel sino para reestructurar cómo se organiza el propio gobierno. Este tema sitúa la gobernanza de la era digital en la tipología; cómo se desarrolla en la práctica —diseño de servicios digital-primero, plataformas compartidas, 'gobierno como plataforma'— se cubre en profundidad en otra parte (véase el Tema 5.1 — Gobierno Digital y Transformación Digital).

La teoría del valor público como respuesta a los límites de la NGP. El triángulo estratégico de Mark Moore, el marco sobre el que se construye este libro, no surgió en el vacío. Moore lo desarrolló a principios de la década de 1990 en parte como un correctivo a la tendencia de la NGP a juzgar las organizaciones públicas principalmente por la eficiencia y el producto medible, argumentando que el trabajo de un gestor público no es solo dirigir una operación eficiente sino construir legitimidad y apoyo para una propuesta de valor que una prueba de mercado por sí sola no puede validar (véase el Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad). Gerry Stoker más tarde describió la 'gestión de valor público' explícitamente como una narrativa sucesora de la NGP, una que restaura las cuestiones de legitimidad democrática y preferencia colectiva que un modelo puramente gerencial y orientado al mercado tiende a desplazar. La teoría del valor público no rechaza las percepciones de la NGP sobre la eficiencia, ni las percepciones de la NGoP sobre las redes, ni las percepciones de la GED sobre la reintegración digital; insiste en que todas se juzguen frente a una prueba más amplia —si el resultado es algo que los ciudadanos, colectivamente, autorizarían gastar recursos compartidos para producir.

Mejores prácticas

1. Nombre el paradigma que realmente gobierna cada función importante, no el que implica su organigrama. Una dirección puede parecer jerárquica en papel mientras funciona casi enteramente mediante entrega contratada externamente; averigüe qué modelo realmente está coordinando el trabajo antes de rediseñar nada.
2. Ajuste el paradigma al problema, en lugar de aplicar un modelo en todas partes por costumbre. Las transacciones rutinarias, de alto volumen, y basadas en reglas a menudo se ajustan a la previsibilidad de la APT; los problemas genuinamente novedosos o transversales a menudo necesitan la coordinación en red de la NGoP.
3. Trate la subcontratación externa como una elección de coordinación con compensaciones reales, no un movimiento de ahorro de coste por defecto. Antes de ampliar una solución de estilo mercado, pregunte explícitamente qué rendición de cuentas, memoria institucional, y capacidad de coordinación abandonan la organización junto con la función.
4. Especifique los objetivos de desempeño lo suficientemente estrechos como para ser medibles y lo suficientemente amplios como para evitar distorsionar el comportamiento que pretenden mejorar. Un objetivo que se puede alcanzar sin mejorar el resultado subyacente eventualmente se alcanzará de esa forma (véase el Tema 3.11 — Calidad, Seguridad, y Gestión del Desempeño).
5. Invierta en la gestión de relaciones como una disciplina distinta al trabajar mediante redes. La Nueva Gobernanza Pública tiene éxito o fracasa según la calidad de las relaciones continuas entre socios, lo que necesita tiempo y habilidad dedicados, no un supuesto de que la buena voluntad por sí sola la sostendrá.
6. Preserve un núcleo de servicio civil de carrera incluso dentro de un sistema fuertemente contratado externamente. Retener suficiente experiencia interna para especificar, supervisar, y si es necesario retomar una función contratada protege a la organización de convertirse en un cliente que no puede juzgar el desempeño de su propio proveedor.
7. Reintegre los servicios fragmentados en torno a la necesidad del ciudadano, no el organigrama de la agencia, cuando el rediseño digital cree la oportunidad. La percepción central de la gobernanza de la era digital es que la tecnología puede deshacer la fragmentación que dejó la desagregación de la NGP, pero solo si el rediseño comienza desde el recorrido del usuario (véase el Tema 5.1 — Gobierno Digital y Transformación Digital).
8. Audite a qué modo de fallo de qué paradigma está actualmente más expuesta su organización. La APT deriva hacia la rigidez, la NGP hacia la manipulación y la fragmentación, la NGoP hacia la rendición de cuentas difusa, y la GED hacia un cambio impulsado por tecnología que supera la capacidad institucional; sepa qué riesgo está vivo ahora.
9. Use la coproducción deliberadamente donde encaje, en lugar de tratar la participación ciudadana como teatro de consulta. La coproducción genuina cambia quién hace el trabajo, no solo a quién se le pregunta su opinión sobre él (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción).
10. Incorpore un mapa de rendición de cuentas explícito siempre que una función abarque más de un paradigma. Un servicio entregado por un proveedor contratado, coordinado mediante una junta de asociación, y accedido mediante una plataforma digital compartida necesita un lugar donde un ciudadano o un auditor pueda averiguar quién responde por qué.
11. Revisite las elecciones de diseño administrativo en un ciclo fijo, no solo después de un fallo visible. Los modelos que se ajustaban al problema de ayer y la tecnología de ayer se convierten silenciosamente en pasivos; una revisión programada capta la deriva antes de que una crisis la fuerce.
12. Enseñe la tipología al personal por debajo del liderazgo superior. Los gestores de primera línea y de nivel medio que pueden nombrar en qué paradigma están operando toman mejores decisiones locales que aquellos que experimentan la mezcla solo como inconsistencia sin explicar.

Preguntas para discutir con su equipo

¿Cuál de los cuatro paradigmas —jerarquía, mercado, red, o plataforma— realmente coordina nuestro servicio más importante, y todos en este equipo están de acuerdo? Muchas organizaciones descubren, cuando hacen esta pregunta directamente, que diferentes líderes superiores tienen diferentes modelos mentales de cómo se coordina su propio servicio. Use la discusión para poner a prueba si la estructura formal, el mecanismo presupuestario, y las relaciones de rendición de cuentas todos apuntan al mismo paradigma o si silenciosamente se han distanciado. Donde no estén de acuerdo, ese desajuste es a menudo la raíz de una frustración operativa recurrente que nadie había rastreado previamente hasta su causa estructural. Trate esto como una pregunta diagnóstica, no retórica —escriba la respuesta y revísela en un año.

¿Dónde nos ha dejado la subcontratación externa o la competencia de estilo mercado con una brecha de coordinación o rendición de cuentas que no hemos nombrado? La desagregación de la Nueva Gestión Pública a menudo fue la decisión correcta en su momento, pero cada desagregación crea una costura, y las costuras son donde se pierde la rendición de cuentas. Use esta pregunta para mapear cada función contratada importante y preguntar quién es responsable, ante quién, cuando el proveedor contratado rinde por debajo. Discuta si la organización retiene suficiente capacidad interna para notar el bajo rendimiento antes de que lo haga un ciudadano o un auditor. Esto no es un argumento para revertir cada contrato, solo para saber precisamente dónde están las costuras.

¿Cuáles de nuestros objetivos de desempeño actuales podrían alcanzarse sin que el resultado subyacente realmente mejorara? Esta es la ley de Goodhart en la práctica, y casi cada organización que ha adoptado objetivos numéricos lleva al menos un ejemplo. Use esta pregunta para recorrer sus objetivos publicados o internos uno a la vez y preguntar, honestamente, qué comportamiento recompensa cada uno. Discuta si algún objetivo ya ha comenzado a distorsionar el comportamiento de primera línea, y cómo se vería una mejor medida proxy. Trate una respuesta defensiva —'nadie realmente manipularía eso'— como algo que en sí mismo vale la pena investigar.

¿Dónde dependemos de una red de socios, y gestionamos esas relaciones con el mismo rigor que aplicamos a un contrato formal? La afirmación central de la Nueva Gobernanza Pública es que algunos problemas solo se pueden resolver mediante relaciones sostenidas y negociadas a través de límites organizacionales, pero las relaciones sin disciplina derivan hacia el abandono o la dependencia. Use esta pregunta para listar sus asociaciones genuinamente estructurales y comprobar cuándo se revisó activamente cada una por última vez, en lugar de simplemente asumir que está funcionando. Discuta qué le pasaría a la continuidad del servicio si algún socio se retirara, y si ese riesgo se ha nombrado en algún lugar formalmente.

Si rediseñáramos este servicio hoy, digital-primero y en torno a la necesidad real del ciudadano, ¿qué dejaríamos de hacer? La promesa de la gobernanza de la era digital es la reintegración —deshacer la fragmentación que dejaron las olas de reforma anteriores— pero llevarla a cabo usualmente significa retirar algo, no solo añadir un nuevo frente digital sobre una trastienda sin cambios. Use esta pregunta para identificar un servicio donde el diseño actual todavía refleja un paradigma del que la organización se ha alejado en otros aspectos. Discuta qué capacidad, contrato, o límite interno necesitaría cambiar para entregar el rediseño en la práctica, no solo en un diagrama.

¿A qué modo de fallo característico de qué paradigma estamos actualmente más expuestos, y quién posee su solución? La rigidez para la jerarquía, la manipulación y la fragmentación para los mercados, la rendición de cuentas difusa para las redes, y el cambio que supera la preparación institucional para la reintegración digital no son riesgos igualmente distribuidos en ningún momento dado; usualmente uno está vivo ahora mismo. Use esta pregunta para nombrar honestamente la exposición actual de la organización, en lugar de recurrir por defecto al modo de fallo más discutido en el sector en general. Discuta quién tiene la autoridad y el recurso para abordarlo, y para cuándo.

En la práctica: un ejemplo de valor público

La agencia de matriculación de vehículos de un país de tamaño medio —ficticia, ilustrativa de un patrón en lugar de un informe sobre ningún organismo real— se había construido en la década de 1970 como un ejemplo de libro de texto de Administración Pública Tradicional: un único departamento jerárquico, dotado de personal de servicio civil de carrera, procesando solicitudes de licencia frente a un libro de reglas publicado que apenas había cambiado en dos décadas. Los tiempos de procesamiento eran consistentes y la corrupción era esencialmente desconocida, pero la agencia era ampliamente vista como lenta, y un programa de reforma de la década de 1990, siguiendo la ola de Nueva Gestión Pública que barría el servicio civil más amplio, subcontrató externamente el procesamiento de datos de trastienda de la agencia a tres proveedores privados competidores, pagados por solicitud procesada, mientras mantenía la política y la aplicación internamente.

La subcontratación externa logró su objetivo estrecho: los costes unitarios cayeron y los volúmenes de procesamiento subieron. Pero surgió un nuevo problema que el diseño original no había anticipado. Las solicitudes que caían fuera de las categorías estándar —un vehículo importado bajo un arreglo aduanero inusual, un solicitante con una discapacidad que requería un proceso de licencia adaptado— rebotaban entre los tres proveedores contratados y el equipo de política interno, cada uno de los cuales tenía un mandato estrecho e incentivado por separado y ninguna propiedad de caso compartida. Los ciudadanos con solicitudes sencillas estaban bien servidos; los ciudadanos con cualquier cosa atípica experimentaban semanas de retraso sin explicar, y el propio personal de la agencia no siempre podía decir qué proveedor sostenía actualmente un expediente dado.

En lugar de revertir los contratos por completo, el liderazgo de la agencia, recién llegado de un trasfondo en diseño de servicios, trató el problema como un desajuste de modelo de coordinación en lugar de un asunto de desempeño de proveedor. Convocaron a los tres proveedores y al equipo de política interno como una red permanente —un arreglo de estilo Nueva Gobernanza Pública, con un sistema compartido de seguimiento de casos y un compromiso de nivel de servicio conjuntamente poseído específicamente para las solicitudes atípicas, en lugar de solo para las estándar de alto volumen que habían especificado los contratos originales. Junto a esto, encargaron un único frente digital que permitía a un solicitante rastrear su caso independientemente de qué proveedor lo sostuviera actualmente, reintegrando la experiencia del ciudadano aunque las funciones de trastienda permanecieran divididas entre organizaciones separadas —un movimiento de gobernanza de la era digital superpuesto a una red de estilo NGoP, ambos construidos sobre una estructura de contratación de la era NGP que nadie propuso deshacer completamente.

Dos años después, las solicitudes estándar permanecieron tan rápidas y baratas como las había hecho el modelo de contratación; las solicitudes atípicas, anteriormente el fallo más visible de la agencia, cayeron de una mediana de seis semanas a menos de dos. La lección que extrajo el liderazgo de la agencia no fue que ningún paradigma individual hubiera estado equivocado, sino que un servicio construido por olas de reforma sucesivas necesitaba a alguien que coordinara activamente a través de las costuras que esas olas habían dejado atrás —trabajo que ninguno de los modelos originales, perseguido de forma aislada, estaba diseñado para hacer.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

Las autoridades locales típicamente ejecutan la mezcla más amplia de los cuatro paradigmas dentro de una única organización, a menudo dentro de un único servicio —un núcleo de Administración Pública Tradicional para funciones regulatorias como el permiso de planificación, entrega contratada de estilo NGP para la recolección de residuos o los servicios de ocio, juntas de asociación de estilo NGoP para la seguridad comunitaria o la salud pública, y una creciente capa de GED de plataformas digitales compartidas para transacciones orientadas al residente. Esta proximidad a los residentes hace que los desajustes de paradigma sean altamente visibles rápidamente: un residente no experimenta 'un fallo de gobernanza en red', solo una confusa peregrinación entre departamentos y contratistas, así que los líderes locales a menudo se convierten en los primeros en notar una costura que una revisión a nivel nacional tardaría años en sacar a la superficie.

Gobierno nacional

Las administraciones nacionales llevan la memoria institucional más profunda de cada ola de reforma, porque cada ola típicamente comenzó como una política de gobierno central antes de extenderse hacia afuera, y la estratificación resultante es correspondientemente espesa: un servicio civil permanente construido sobre principios de APT, agencias ejecutivas y entrega contratada construida sobre principios de NGP, unidades interdepartamentales construidas sobre principios de NGoP para abordar problemas que ningún ministerio individual posee, y una función digital central o de 'gobierno como plataforma' construida sobre principios de GED, a menudo compitiendo con la informática departamental por autoridad y presupuesto (véase el Tema 5.1 — Gobierno Digital y Transformación Digital). La dicotomía política-administración en el corazón de la APT también se pone a prueba con más dureza aquí, ya que los funcionarios civiles nacionales sirven a ministros cuyos incentivos electorales pueden tirar en contra de la implementación neutral y basada en reglas que asume el modelo tradicional.

Sector social y sin ánimo de lucro

Las organizaciones sin ánimo de lucro y las ONG se sitúan estructuralmente más cerca de la Nueva Gobernanza Pública que cualquiera de los otros tres paradigmas, porque su modelo de financiación y entrega usualmente ya es una red —subvenciones y contratos del gobierno, financiadores filantrópicos, y a menudo coproducción voluntaria o comunitaria entretejida en la entrega de servicios desde el principio (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción). Donde el sector encuentra la NGP más directamente es como una parte subordinada a ella: muchas organizaciones sin ánimo de lucro entregan servicios como contratistas gubernamentales licitados competitivamente, importando la disciplina de objetivos de desempeño de la NGP a una organización cuya propia cultura de gobernanza y base de financiación pueden construirse sobre supuestos muy diferentes sobre la misión y la relación.

Multilateral e internacional

Los organismos multilaterales operan casi por completo mediante la lógica de la Nueva Gobernanza Pública por necesidad, ya que no tienen jerarquía para mandar a los estados miembros ni mercado para hacer cumplir el cumplimiento —solo relaciones negociadas, estándares compartidos, y la cooperación voluntaria de cada miembro. Donde tanto la Administración Pública Tradicional como la Nueva Gestión Pública asumen una única organización responsable detrás de una decisión, la rendición de cuentas de un programa multilateral se distribuye entre estados donantes, estados receptores, socios implementadores, y la propia secretaría multilateral, haciendo que los modos de fallo de 'mandato sigiloso' y rendición de cuentas difusa de la NGoP sean especialmente persistentes a esta escala. La reintegración de la era digital es correspondientemente más difícil aquí también, ya que 'el recorrido del ciudadano' abarca jurisdicciones sin infraestructura digital compartida en torno a la cual reintegrarlo.

Modos de fallo comunes

Deriva de paradigma. Una organización cambia su modelo de coordinación fragmentariamente, un contrato o una asociación a la vez, sin que nadie decida jamás cambiar el modelo como un todo. El coste no es un único fallo sino una lenta acumulación de inconsistencia interna —diferentes partes de la misma organización funcionando bajo supuestos incompatibles sobre cómo se toman las decisiones y quién es responsable de qué.

Contratación sin capacidad retenida. Una organización subcontrata externamente una función bajo lógica de NGP y, con el tiempo, pierde la experiencia interna necesaria para especificar, monitorear, o retomar esa función si el contrato falla. El coste surge cara y repentinamente, usualmente en la renovación del contrato o el fallo del proveedor, cuando la organización descubre que ya no puede juzgar creíblemente el desempeño de su propio proveedor.

Manipulación de objetivos. Bajo regímenes de objetivos de desempeño heredados de la NGP, el personal y los proveedores optimizan para el proxy medido en lugar del resultado que pretendía representar —un patrón capturado por la ley de Goodhart (véase el Tema 3.11 — Calidad, Seguridad, y Gestión del Desempeño). El coste es un servicio que parece exitoso en sus propios informes mientras el problema subyacente que existe para resolver persiste o empeora.

Asociación sin rendición de cuentas. Se convoca una red de estilo Nueva Gobernanza Pública para resolver un problema transversal, pero ningún miembro individual es jamás responsabilizado por el fallo colectivo de la red, así que cuando el resultado decepciona, cada socio puede decir con veracidad que el fallo no fue solo suyo. El coste es que los problemas genuinamente difíciles y transversales atraen la forma menos responsable de organización precisamente porque más la necesitan.

Barniz digital sobre proceso sin reformar. Se añade un frente digital a un servicio bajo la bandera de la gobernanza de la era digital sin reintegrar los procesos de trastienda fragmentados frente a los que se sitúa. El coste es un servicio que parece moderno a un ciudadano en el primer contacto y se comporta exactamente tan fragmentado como antes en el momento en que un caso cae fuera de la ruta rutinaria —el patrón detrás del ejemplo trabajado anterior.

Modelo de madurez

Lista de verificación

• Mapear cuál de los cuatro paradigmas —jerarquía, mercado, red, plataforma— realmente coordina cada función importante.
• Identificar cada función contratada externamente y confirmar la capacidad interna retenida para especificarla y monitorearla.
• Probar cada objetivo de desempeño publicado en busca de una estrategia de manipulación plausible antes o durante su uso.
• Listar las asociaciones externas estructurales y confirmar que cada una tiene un propietario de relación activo y revisado recientemente.
• Nombrar, por escrito, dónde se sitúa actualmente la rendición de cuentas por un fallo transfronterizo o entre socios.
• Identificar cualquier frente digital añadido sin reintegrar el proceso de trastienda detrás de él.
• Comprobar si el núcleo de servicio civil de carrera tiene la profundidad para sobrevivir a la rotación en organizaciones contratadas o socias.
• Confirmar que los gestores de primera línea y de nivel medio pueden nombrar el paradigma que gobierna su propio servicio.
• Programar una revisión de ciclo fijo de las elecciones de diseño administrativo, no solo una revisión posterior al fallo.
• Identificar a qué modo de fallo característico de qué paradigma está actualmente más expuesta la organización.
• Confirmar que la coproducción, donde se usa, cambia quién hace el trabajo y no solo a quién se consulta.

Fuentes clave

• La teoría de la burocracia de Max Weber, expuesta en Economía y Sociedad (publicada póstumamente, 1922) —el relato fundacional del tipo ideal de la Administración Pública Tradicional.
• Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?', Public Administration, 69 (1991) —el artículo que nombró y codificó la Nueva Gestión Pública.
• Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?', Public Management Review (2006) —la declaración fundacional de la Nueva Gobernanza Pública como un paradigma distinto.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow, y Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance', Journal of Public Administration Research and Theory (2006) —la fuente del concepto de gobernanza de la era digital.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), y el trabajo de Gerry Stoker sobre la gestión de valor público como una narrativa sucesora de la NGP.
• Trabajo de la OCDE sobre la reforma de la gobernanza pública y Government at a Glance, comparando los arreglos administrativos entre países miembros.

Referencias

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow y Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance