Política Pública y el Ciclo de Políticas

Por qué esto importa para el valor público

Cada líder público hereda un proceso de toma de decisiones que parece, desde lejos, una tubería simple: se nota un problema, se sopesan opciones, se toma una elección, se lleva a cabo la elección, y alguien comprueba si funcionó. En la práctica, el problema que se nota rara vez es el más serio, las opciones sobre la mesa rara vez son el conjunto completo que existe, y la elección que se hace a menudo debe tanto a qué agenda de ministro tenía un hueco esa semana como a los méritos del caso. Entender por qué la versión ordenada es una simplificación, y dónde se desmorona, no es un tecnicismo académico; es lo que permite a un líder reconocer una oportunidad genuina de actuar cuando aparece, en lugar de esperar un proceso que nunca llegará en la forma que promete el diagrama.

La teoría del valor público trata este desorden como una restricción de diseño, no como un fallo que hay que diseñar para eliminar. La legitimidad y el apoyo de una política dependen de que haya pasado por un proceso que las partes interesadas reconocen como justo, incluso cuando ese proceso fue disputado y no lineal (véase el Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad). La capacidad operativa de una política para entregarse depende de elecciones hechas en la etapa de formulación y diseño de instrumento, mucho antes de que comience la implementación, lo que significa que un líder que solo se involucra una vez que una política llega a su escritorio para entrega ya ha perdido la oportunidad de dar forma a si es entregable en absoluto. Conocer el ciclo, y sus límites, es cómo un líder encuentra el punto de máximo apalancamiento en lugar de llegar después de que ya se haya tomado cada decisión consecuente.

La otra razón por la que esto importa ahora es que los problemas de política cada vez más no respetan el límite de un único instrumento. El enfoque de una ciudad para reducir la congestión de tráfico podría combinar una regulación, un cargo, un subsidio para alternativas, y una campaña de información pública, y acertar en la combinación es una habilidad distinta de acertar en cualquier instrumento individual de forma aislada. Un líder que piensa solo en términos de 'qué ley necesitamos' o 'cuánto deberíamos gastar' pasa por alto el hecho de que a menudo se puede alcanzar el mismo objetivo de política de forma más barata, o más legítima, mediante un instrumento diferente o una mezcla completamente diferente.

Conceptos fundamentales

El ciclo de políticas es un modelo estilizado de cómo se toman las decisiones públicas, típicamente dividido en etapas: fijación de la agenda, formulación, adopción (o legitimación), implementación, y evaluación, a menudo mostrado como un bucle en lugar de una línea porque la evaluación habitualmente reabre la agenda (véase Política pública). Su valor es pedagógico: da un vocabulario compartido para hablar de un proceso que de otro modo se describiría de tantas formas como personas lo describan. Su peligro es que el bucle ordenado invita a un lector a asumir que las decisiones reales se mueven por las etapas en orden, una vez, limpiamente —lo cual rara vez hacen.

La fijación de la agenda es la etapa en la que una condición en el mundo se convierte en un problema sobre el que se espera que actúe un gobierno u organización, del enorme rango de condiciones que podrían, en principio, recibir esa atención. La mayoría de las condiciones sociales nunca se convierten en absoluto en elementos de agenda; lo que separa a las que sí lo hacen no es simplemente la severidad sino la visibilidad, una narrativa convincente, una circunscripción que presiona por acción, y a menudo un evento desencadenante. El politólogo estadounidense John W. Kingdon construyó el relato más ampliamente usado de esta etapa, el marco de flujos múltiples, que argumenta que un flujo de problemas (condiciones reconocidas como problemas), un flujo de políticas (soluciones ya desarrolladas por especialistas, a menudo antes de que exista un problema correspondiente), y un flujo de política (el ánimo del público, los ciclos electorales, y los intereses organizados) corren en gran medida independientemente unos de otros, y que el cambio de agenda ocurre cuando se abre una ventana de política y un emprendedor de política acopla los tres flujos juntos (véase Marco de flujos múltiples; véase John W. Kingdon). La implicación contraintuitiva es que una solución frecuentemente está lista y esperando antes de que su problema se vuelva políticamente relevante, en lugar de diseñarse en respuesta a él —que es por qué tantas crisis van seguidas de la adopción rápida de una propuesta que los especialistas habían estado defendiendo durante años.

La formulación de política es la etapa en la que un problema reconocido se traduce en un conjunto de respuestas candidatas: instrumentos borrador, sus costes y efectos probables, y las compensaciones entre ellos, usualmente desarrollados por funcionarios, analistas, y expertos externos en lugar de por tomadores de decisiones electos directamente. La adopción, a veces llamada legitimación, es la etapa formal en la que se autoriza una respuesta candidata —un voto, una firma, una regulación formalmente hecha— y es en esta etapa donde una política adquiere fuerza vinculante y, idealmente, la legitimidad que proviene de un proceso autorizador reconocido, no meramente de haber sido bien diseñada (véase el Tema 1.2 — El Triángulo Estratégico: Legitimidad, Valor, y Capacidad sobre cómo se construye y pone a prueba la legitimidad).

La implementación es donde una política formalmente adoptada se encuentra con las organizaciones, presupuestos, y personal de primera línea que realmente deben llevarla a cabo, y es la etapa donde el orden del ciclo colapsa más visiblemente. El concepto de burocracia de nivel de calle de Michael Lipsky describe cómo los agentes de policía, profesores, gestores de casos de beneficios, e inspectores que entregan una política día a día ejercen discreción real sobre cómo se aplica, lo que significa que la política que realmente experimentan los ciudadanos a menudo está sustancialmente remodelada por decisiones de juicio de primera línea que ningún texto legislativo anticipó (véase Burocracia de nivel de calle). Una política puede adoptarse con plena legitimidad y aun así fallar en crear valor público si sus diseñadores nunca preguntaron si la organización encargada de entregarla tenía la capacidad, los incentivos, o los sistemas de gestión de discreción para hacerlo.

La evaluación pregunta si la política adoptada produjo los efectos pretendidos, a qué coste, y con qué efectos secundarios, y es la etapa que formalmente cierra el bucle de vuelta a la fijación de la agenda: una política juzgada como fallida, o un problema juzgado peor de lo esperado, es en sí mismo nuevo material de agenda (véase el Tema 2.6 — Síntesis de la Evidencia y Lo Que Funciona sobre cómo se recopila, sopesa, y sintetiza la evidencia en esta etapa). Tratar la evaluación como el final del ciclo en lugar de su renovación es uno de los errores estructurales más comunes que comete una organización, porque trata el bucle como una línea.

Dos críticas influyentes explican por qué el ciclo tan a menudo falla en funcionar como se dibuja. El incrementalismo, desarrollado por el politólogo estadounidense Charles E. Lindblom, argumenta que los responsables de política reales rara vez realizan el análisis integral desde primeros principios que implica el modelo de ciclo; en cambio hacen ajustes pequeños y sucesivos a la política existente —'salir del paso'— porque el análisis integral de cada opción es cognitiva y políticamente imposible, y porque los pasos pequeños son más fáciles de revertir si resultan estar equivocados (véase Incrementalismo; véase Charles E. Lindblom). Esto no es un consejo de timidez: Lindblom argumentó que el incrementalismo era a menudo la estrategia más defendible bajo incertidumbre genuina, no meramente el camino de menor resistencia, aunque los críticos han señalado durante mucho tiempo que el incrementalismo puro también puede atrincherar un mal statu quo al nunca preguntar si todo el enfoque, no solo sus márgenes, está equivocado.

El modelo del cesto de basura, desarrollado por Michael Cohen, James March, y Johan Olsen para describir la toma de decisiones en lo que llamaron una 'anarquía organizada', va aún más lejos: retrata a los problemas, soluciones, participantes, y oportunidades de elección como cuatro flujos en gran medida independientes chapoteando alrededor de una organización, con una decisión ocurriendo siempre que una oportunidad de elección resulta reunir a los otros tres, en lugar de que una solución se diseñe deliberadamente para un problema dado (véase Modelo del cesto de basura). El marco de flujos múltiples de Kingdon es un descendiente directo y específico de política de este modelo. Leídos juntos, el incrementalismo y el modelo del cesto de basura argumentan ambos que el ciclo ordenado y racional-secuencial está más cerca de una historia legitimadora que las organizaciones cuentan sobre sus decisiones después del hecho que una descripción de cómo se alcanzaron realmente esas decisiones —lo cual es en sí mismo útil que sepa un líder, porque cambia cuánto peso poner en 'pero así no es como dice el diagrama de flujo que debería funcionar' como objeción a una decisión real.

La segunda mitad del territorio de este tema es el instrumento de política: la herramienta específica usada para traducir una política adoptada en efecto. El politólogo británico Christopher Hood ofreció la taxonomía más duradera, clasificando los instrumentos por el recurso gubernamental del que se apoya cada uno: nodalidad (información y la posición del gobierno en el centro de las redes), autoridad (el poder legal de exigir, prohibir, o permitir), tesoro (dinero, ya sea gastado o recaudado), y organización (el propio personal, tierra, y equipamiento del gobierno), a menudo abreviado por las iniciales de los cuatro recursos (véase Christopher Hood). Este libro agrupa las categorías de Hood en cuatro familias que se corresponden con cómo la mayoría de los líderes públicos realmente hablan de la elección de instrumento: regulación (autoridad —reglas que exigen, prohíben, o autorizan un comportamiento, respaldadas por aplicación) (véase Regulación); gasto, incluyendo provisión directa, subvenciones, y subsidios que reducen el coste de un comportamiento o bien favorecido (véase Subsidio); impuestos, que recaudan ingresos pero pueden igualmente diseñarse para desalentar un comportamiento, como con un impuesto al pecado sobre el tabaco, el alcohol, o el azúcar (véase Impuesto al pecado); e información o persuasión, desde campañas de concienciación pública hasta las técnicas conductuales más específicas de la teoría del empujón, que rediseña el propio entorno de elección en lugar de exigir, pagar por, o explicar un resultado preferido (véase Teoría del empujón; véase el Tema 4.1 — Política Pública Conductual para la ética y mecánica de esta familia de instrumentos en profundidad). Las políticas reales casi siempre combinan instrumentos de más de una familia —un cargo por bolsa de plástico es simultáneamente un impuesto y una señal de información, y un mandato de vacunación es regulación reforzada por información pública— y la pregunta real de diseño de instrumento del líder rara vez es 'qué única herramienta' sino 'qué combinación, en qué secuencia, a qué coste para la legitimidad'.

Mejores prácticas

1. Nombre en qué etapa está realmente un asunto en vivo antes de proponer qué hacer a continuación. Tratar un problema que aún lucha por espacio de agenda como si necesitara un taller de formulación, o una opción completamente formulada como si aún necesitara construcción de agenda, desperdicia el esfuerzo gastado en las herramientas de la etapa equivocada.
2. Mantenga una lista corta permanente de soluciones de política listas, independiente de cualquier problema actual. El marco de Kingdon muestra que las ventanas se abren repentinamente y se cierran rápidamente; una organización sin opciones desarrolladas esperando en el flujo de política perderá la mayoría de ellas.
3. Diseñe la mezcla de instrumentos antes de redactar el texto legal. Decida si el objetivo se sirve mejor mediante regulación, gasto, impuestos, información, o alguna combinación, y solo entonces escriba el instrumento que entrega esa elección, en lugar de recurrir a una ley porque una ley es lo predeterminado.
4. Pregunte quién entregará esto a nivel de calle, y si tienen la discreción, formación, y capacidad que asume el diseño. Una política diseñada en torno a un implementador idealizado falla al contacto con cargas de casos reales, brechas de personal reales, y decisiones de juicio de primera línea reales.
5. Construya el plan de evaluación en la formulación, no después de la adopción. Decidir cómo se ve el éxito, y cómo se medirá, antes de que se lance la política protege la evaluación de ser moldeada retrospectivamente para ajustarse a lo que ocurrió.
6. Trate el ajuste incremental como una estrategia legítima, no un fallo de ambición, cuando la evidencia es genuinamente incierta. El caso de Lindblom para 'salir del paso' es más fuerte exactamente cuando un rediseño audaz e integral no puede justificarse por lo que realmente se sabe todavía.
7. Pregunte periódicamente si el incrementalismo se ha convertido en un hábito en lugar de un juicio. Un área de política que solo ha recibido ajustes marginales durante una década puede necesitar una revisión deliberada e integral, aunque esa revisión sea más costosa y disruptiva que otro paso pequeño.
8. Espere que la implementación genere nuevos problemas que reabran la agenda, y planifique explícitamente para ese bucle. Construya una ruta mediante la cual la retroalimentación de primera línea y los hallazgos de evaluación temprana lleguen a las personas que pueden revisar la política, en lugar de tratar la implementación como una etapa unidireccional y silenciosa.
9. Declare la combinación de instrumentos juntos, en el mismo documento, no como iniciativas separadas. Un cargo, un subsidio, y una campaña de información pública dirigidos al mismo comportamiento son más fáciles de evaluar, y de defender, como una política coordinada que como tres programas vagamente relacionados.
10. Compruebe el efecto distributivo de cada instrumento en la mezcla, no solo el efecto agregado de la política. Un impuesto que cambia el comportamiento promedio aún puede recaer desproporcionadamente sobre hogares de bajos ingresos; combinarlo con un subsidio o exención específicos a menudo es lo que hace legítima la combinación (véase el Tema 3.5 — Equidad, Justicia, y Justicia Distributiva).
11. Use instrumentos conductuales como complemento a, no sustituto de, la autoridad y el tesoro cuando lo que está en juego es alto. Un empujón a menudo es el primer movimiento más barato y menos coercitivo, pero rara vez es suficiente por sí solo para un problema lo suficientemente serio como para justificar regulación o gasto (véase el Tema 4.1 — Política Pública Conductual).
12. Documente la ventana política que hizo posible la adopción, mientras está fresca. Entender por qué una política se volvió adoptable cuando lo hizo —qué evento desencadenante, qué emprendedor, qué alineación de flujos— ayuda a la organización a reconocer la próxima ventana en lugar de asumir que el mismo resultado puede convocarse bajo demanda.

Preguntas para discutir con su equipo

¿Realmente sabemos en qué etapa del ciclo están nuestras iniciativas importantes actuales, o estamos aplicando el mismo manual a todas ellas independientemente? Recorra sus tres o cuatro iniciativas en vivo más grandes y coloque cada una en la etapa de fijación de agenda, formulación, adopción, implementación, o evaluación, honestamente, en lugar de por dónde dice el organigrama que se sitúa. Discuta si las herramientas y reuniones que está usando coinciden con esa etapa, o si una iniciativa que aún lucha por atención se está tratando como si solo necesitara mejor planificación de entrega. Acuerde qué cambiaría sobre cómo se dota de recursos a cada iniciativa si la evaluación de etapa es correcta.

¿Qué soluciones ya hechas están sentadas en nuestro flujo de política ahora mismo, esperando una ventana que no estamos rastreando? Pida a cada equipo que nombre una opción que crea que está bien desarrollada pero que nunca ha encontrado el momento político para ser adoptada. Discuta qué necesitaría ocurrir —un evento, un cambio de liderazgo, un cambio en el ánimo público— para que se abra esa ventana, y si la opción realmente estaría lista si lo hiciera. Considere si la organización tiene alguna práctica permanente para mantener actualizadas tales opciones, o si silenciosamente se vuelven obsoletas mientras esperan.

Cuando diseñamos una política por última vez, ¿elegimos el instrumento primero y el objetivo después? Rastree hacia atrás una decisión reciente y pregunte honestamente si 'necesitamos una ley' o 'necesitamos gastar más' se decidió antes de que el objetivo subyacente y los instrumentos alternativos se sopesaran apropiadamente. Discuta cómo se habría visto una conversación genuina de elección de instrumento, comparando regulación, gasto, impuestos, e información frente al mismo objetivo. Acuerde un paso estándar en su proceso de diseño de política que fuerce esta comparación antes de que comience la redacción.

¿Dónde ha rediseñado silenciosamente la implementación una política que pensábamos que ya habíamos decidido? Identifique una política cuyo efecto sobre el terreno difiere notablemente de lo que se escribió y adoptó, y discuta qué discreción ejerció el personal de primera línea para producir esa brecha. Considere si esa discreción es un problema que cerrar o una adaptación sensata que la política formal debería actualizarse para reflejar. Decida quién es responsable de notar este tipo de deriva y de decidir, cada vez, cuál de esas dos respuestas es la correcta.

¿Estamos tratando la evaluación como retroalimentación hacia la próxima agenda, o como un informe que se archiva una vez que termina el programa? Revise qué le ocurrió realmente a los hallazgos de sus últimas dos evaluaciones importantes: ¿cambiaron una decisión en vivo, informaron la próxima ronda de formulación, o se sentaron en un documento que nadie volvió a revisar (véase el Tema 2.6 — Síntesis de la Evidencia y Lo Que Funciona)? Discuta qué necesitaría cambiar estructuralmente —el momento, la propiedad, un foro permanente— para que la evaluación realmente cierre el bucle en lugar de meramente cerrar el archivo. Acuerde un cambio concreto que hará antes de que venza su próxima evaluación.

¿Es nuestro enfoque actual en esta área de política una estrategia incremental deliberada, o un hábito sin examinar? Elija un área de política que su organización ha ajustado marginalmente, año tras año, sin una revisión integral, y discuta honestamente cuál de las dos lecturas de Lindblom aplica: precaución sensata bajo incertidumbre real, o un valor por defecto cómodo que silenciosamente ha sobrevivido a su justificación. Considere qué costaría en tiempo y capital político una revisión genuina desde primeros principios, y sopese eso explícitamente contra el coste de continuar saliendo del paso. Decida si esa revisión pertenece a la agenda del próximo año.

En la práctica: un ejemplo de valor público

El gobierno de una ciudad costera de tamaño medio había pasado varios años discutiendo los residuos plásticos de un solo uso en sus playas y vías fluviales sin producir una política formal. Los grupos ambientales habían planteado el asunto en reuniones del consejo durante años; un código voluntario que pedía a los minoristas reducir la distribución de bolsas de plástico había producido solo un declive modesto; y una propuesta redactada por la oficina de sostenibilidad de la ciudad para combinar un cargo minorista con una campaña de concienciación pública había estado sentada, completamente formulada, en un cajón durante más de un año, incapaz de atraer suficiente atención política para llegar a una votación.

La situación cambió abruptamente después de que una marejada ciclónica inusualmente severa arrastrara grandes volúmenes de residuos de plástico a la principal playa turística de la ciudad dos semanas antes del comienzo de la temporada de verano, generando una amplia cobertura mediática local y una repentina avalancha de quejas a los concejales electos. Un concejal recién electo, que había hecho campaña en parte sobre asuntos ambientales, vio el momento y empujó la propuesta existente de la oficina de sostenibilidad hacia la agenda en cuestión de días, acoplando el flujo de política latente a los flujos políticos y de problema recién abiertos casi exactamente como predeciría el marco de Kingdon. La propuesta que había esperado un año por atención fue adoptada dentro de seis semanas de la tormenta, no porque hubiera mejorado, sino porque se había abierto una ventana.

La política adoptada combinó cuatro instrumentos deliberadamente, en lugar de depender de cualquiera individual. Una regulación prohibió a los minoristas proporcionar bolsas de plástico de un solo uso en el punto de venta (autoridad). Un pequeño cargo se aplicó a cualquier bolsa de papel o compostable que un cliente aún quisiera (tesoro, funcionando como un desincentivo suave de estilo impuesto al pecado en lugar de una medida de ingresos). Un subsidio financió bolsas reutilizables gratuitas distribuidas a través de centros comunitarios en los barrios de menores ingresos de la ciudad, para evitar que el cargo recayera con más fuerza sobre los residentes menos capaces de absorberlo. Una campaña de información pública, desarrollada con el grupo de ciencia conductual de una universidad local, rediseñó el mensaje de caja en los minoristas participantes de modo que rechazar una bolsa se convirtiera en la opción predeterminada en lugar de algo que un cliente tuviera que solicitar activamente —un empujón superpuesto a la regulación y el cargo, no un reemplazo de ninguno de los dos.

La implementación sacó a la superficie una brecha que el diseño original no había anticipado: los inspectores de mercado responsables de hacer cumplir la prohibición minorista tenían discreción sobre cuán estrictamente aplicarla a los puestos pequeños y familiares del distrito de mercado más antiguo de la ciudad, y la aplicación informal temprana varió ampliamente de un inspector a otro. En lugar de tratar esto como un fallo de cumplimiento que castigar, la oficina de sostenibilidad trabajó con los inspectores para formalizar un enfoque graduado —advertencias primero, multas solo después de una infracción repetida— que los inspectores efectivamente ya habían estado aplicando mediante su propio juicio. La política formal se revisó para coincidir con la práctica que sus propios implementadores de nivel de calle ya habían encontrado viable.

Una evaluación dieciocho meses después encontró una reducción sustancial en los residuos de plástico en las playas, una reducción más pequeña pero real en la distribución general de bolsas de un solo uso, y un efecto distributivo que era ampliamente neutral una vez contabilizadas las bolsas reutilizables subsidiadas. La evaluación también señaló que la conciencia del cargo por bolsa de papel se había desvanecido con el tiempo, debilitando su efecto conductual, y recomendó refrescar la campaña de información en lugar de asumir que un lanzamiento único se sostendría indefinidamente por sí solo —retroalimentando directamente la agenda para el siguiente ciclo presupuestario. Este escenario es ilustrativo y ficticio; no describe la política de plásticos ni la decisión del consejo de ninguna ciudad real.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

Una autoridad local típicamente se sitúa más cerca de la implementación y por lo tanto ve la brecha entre una política adoptada y su realidad de nivel de calle más rápido que cualquier otro nivel de gobierno, pero usualmente tiene el conjunto de instrumentos más estrecho con el que trabajar, ya que la mayoría de los impuestos y gran parte de la autoridad regulatoria se sitúan con el gobierno nacional o regional. La habilidad local característica es combinar un conjunto limitado de instrumentos —regulación local, pequeños cargos y tasas, gasto directo, e información dirigida localmente— con suficiente creatividad para hacer progreso real en un problema cuyas palancas más grandes pertenecen a alguien más.

Gobierno nacional

El gobierno nacional típicamente sostiene el conjunto de instrumentos más amplio, incluyendo la capacidad de legislar, gravar, y gastar a escala, lo que hace del diseño de mezcla de instrumentos un oficio genuinamente nacional en lugar de una improvisación. El riesgo nacional característico es el opuesto al local: con cada instrumento técnicamente disponible, la formulación de política nacional puede recurrir por defecto a la herramienta más grande o más visible —una nueva ley, un impuesto destacado— cuando una combinación más pequeña y barata lograría el mismo valor público a menor coste para la legitimidad y menor riesgo de efectos no deseados.

Sector social y sin ánimo de lucro

Las organizaciones sin ánimo de lucro y las organizaciones no gubernamentales rara vez tienen autoridad formal de instrumento de política ellas mismas, pero son frecuentemente los emprendedores de política que acoplan una solución lista a una ventana política que se abre, y a menudo son las organizaciones más cercanas a cómo una política realmente aterriza sobre las personas que pretende ayudar. Su contribución distintiva al ciclo es la fijación de agenda y la retroalimentación de implementación: elevar la visibilidad de un problema mucho antes de que llegue la atención del gobierno, e informar, creíble y rápidamente, cuando el efecto de nivel de calle de una política diverge de su diseño pretendido (véase el Tema 3.8 — Gestión del Sector Social y Organizaciones Sin Ánimo de Lucro).

Multilateral e internacional

Los organismos multilaterales e internacionales rara vez ostentan autoridad doméstica vinculante, impuestos, o gasto de la forma en que lo hace un gobierno nacional, así que sus instrumentos característicos son la nodalidad y la organización en los términos de Hood —convocar, fijar estándares, publicar evidencia comparativa, y coordinar financiación que los gobiernos nacionales luego despliegan mediante su propia mezcla de instrumentos. Debido a que operan a través de jurisdicciones con capacidades administrativas muy diferentes, la brecha de implementación entre un marco adoptado internacionalmente y su efecto sobre el terreno a menudo es la más amplia de cualquier nivel cubierto en este tema, y las etapas de fijación de agenda y evaluación del ciclo típicamente importan más a su trabajo que la adopción o la implementación directa.

Modos de fallo comunes

Confundir el diagrama con el proceso. Un equipo diseña su gobernanza interna como si cada decisión se moviera limpiamente a través de la fijación de agenda, la formulación, la adopción, la implementación, y la evaluación en orden estricto, y luego trata cada decisión real que no sigue ese orden como una anomalía que requiere corrección en lugar de como formulación de política normal. Esto produce procesos de gobernanza que ralentizan las ventanas genuinas y oportunistas sobre las que un emprendedor de política necesita actuar, sin en realidad hacer que la decisión eventual esté mejor informada.

Diseño primero-instrumento. Un problema de política llega ya vestido como un instrumento preferido —'necesitamos una nueva ley' o 'necesitamos gastar más'— y la etapa de formulación se convierte en una búsqueda de justificación en lugar de una comparación genuina de regulación, gasto, impuestos, e información frente al objetivo. Esto le cuesta a la organización combinaciones más baratas, menos coercitivas, o más efectivas que nunca se consideraron seriamente porque el instrumento se eligió antes de que comenzara el análisis.

Diseñar para un implementador idealizado. Una política se formula en torno a un supuesto de cumplimiento total de primera línea, tiempo de personal amplio, y ninguna prioridad local competidora, ninguno de los cuales refleja la burocracia de nivel de calle que realmente la entregará. La brecha de implementación resultante entonces se culpa al personal de primera línea por 'no seguir la política apropiadamente', cuando la causa más profunda fue un diseño que nunca preguntó qué requeriría realmente la implementación.

La evaluación como un punto final en lugar de un bucle de retroalimentación. Se encarga, completa, y archiva una evaluación, sin ningún mecanismo permanente que conecte sus hallazgos de vuelta a la próxima ronda de fijación de agenda o formulación. Esto es costoso dos veces: una vez en el coste de la propia evaluación, y otra vez en el coste del próximo ciclo de política redescubriendo, desde cero, una lección que la evaluación ya había establecido.

Incrementalismo que se ha calcificado en inercia. Un área de política recibe solo ajustes marginales año tras año porque así es como la organización siempre lo ha abordado, no porque jamás se haya hecho una comparación genuina frente a un rediseño más integral. El coste es invisible hasta que una crisis o una ventana de política expone cuán atrás se ha quedado el camino incremental de un enfoque más deliberado.

Ignorar la ventana política que hizo posible una decisión. Una organización trata una política adoptada como si resultara puramente del mérito técnico de la propuesta, olvidando el evento desencadenante, el emprendedor, o la alineación política que realmente hizo posible la adopción. Cuando surge el próximo problema similar sin la misma alineación, la organización se sorprende de que una propuesta igualmente bien diseñada falle en ser adoptada, habiendo confundido un acoplamiento afortunado de flujos con un proceso repetible.

Modelo de madurez

Lista de verificación

• Etapa actual de cada iniciativa de política en vivo (fijación de agenda, formulación, adopción, implementación, evaluación) identificada honestamente.
• Una lista corta de opciones de política investigadas y listas mantenida independientemente de cualquier problema en vivo actual.
• Comparación de instrumentos (regulación, gasto, impuestos, información) documentada antes de que comience la redacción.
• Efecto distributivo de cada instrumento en la mezcla propuesta comprobado, no solo el efecto agregado.
• Capacidad de entrega de primera línea y discreción probable evaluadas antes de finalizar una política.
• Plan de evaluación y medidas de éxito definidos en la etapa de formulación, no después de la adopción.
• Ruta mediante la cual los hallazgos de evaluación y la retroalimentación de implementación llegan a la próxima ronda de fijación de agenda confirmada que existe.
• Ventana política o circunstancial que permitió una adopción reciente documentada mientras aún está clara.
• Áreas de ajuste incremental de larga duración revisadas periódicamente para ver si ahora se justifica un rediseño integral.
• Instrumentos conductuales o basados en información comprobados frente al Tema 4.1 — Política Pública Conductual — en busca de límites éticos antes del despliegue.
• Paquete de instrumentos combinado presentado y evaluado como una política coordinada, no como iniciativas no relacionadas.

Fuentes clave

• Charles E. Lindblom, 'The Science of "Muddling Through"', Public Administration Review, 19(2), 1959, pp. 79–88, para el caso fundacional del incrementalismo como una estrategia defendible bajo incertidumbre genuina.
• John W. Kingdon, Agendas, Alternatives, and Public Policies, Pearson, para la declaración original y más completa del marco de flujos múltiples.
• Michael D. Cohen, James G. March, y Johan P. Olsen, 'A Garbage Can Model of Organizational Choice', Administrative Science Quarterly, 17(1), 1972, pp. 1–25, para el modelo de elección organizacional que el marco de Kingdon adapta a la formulación de política.
• Christopher Hood, The Tools of Government, Macmillan, 1983 (reeditado por Palgrave Macmillan), para la taxonomía de nodalidad, autoridad, tesoro, y organización de los instrumentos de política.
• La Recomendación del Consejo sobre Política y Gobernanza Regulatoria de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para un relato entre países de cómo se diseñan y gobiernan los instrumentos regulatorios en la práctica.

Referencias

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, y Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html