Equidad, Justicia, y Justicia Distributiva

Por qué esto importa para el valor público

Cada decisión de asignación que toma un organismo público o del sector social es también, sin que nadie necesariamente lo pretenda, una respuesta a una pregunta de justicia distributiva: quién obtiene cuánto de un bien que no se puede dar a todos en su totalidad. Un hospital que clasifica pacientes en una lista de espera, una autoridad de vivienda que puntúa solicitantes frente a un sistema de puntos, una oficina de impuestos que fija umbrales y alivios, y una fundación otorgante de subvenciones que elige qué solicitudes financiar están todas haciendo lo mismo subyacentemente —decidiendo, caso por caso, qué exige la equidad— incluso cuando ninguna de ellas usa la palabra 'equidad' en el documento de política que autoriza la regla.

Lo que está en juego no es abstracto. Un beneficio que es universal llega a todos, incluyendo a personas que no lo necesitan, y cuesta más por persona ayudada; un beneficio que es específico llega a menos no receptores pero habitualmente pierde a algunas de las personas mismas para las que existe, porque las reglas de elegibilidad, el estigma, y la fricción administrativa todos suprimen la captación. Ningún diseño es simplemente 'el justo' —cada uno encarna una teoría diferente y defendible de lo que significa la equidad, y un líder que no puede articular sobre qué teoría descansa un programa no puede defenderlo cuando se cuestiona, ni rediseñarlo competentemente cuando cambian las circunstancias.

Este tema da a los gestores públicos y líderes del sector social dos tradiciones filosóficas rigurosas para razonar sobre la equidad —el trabajo del filósofo estadounidense John Rawls y el enfoque de las capacidades asociado con el economista Amartya Sen y la filósofa Martha Nussbaum— más el vocabulario práctico de la equidad horizontal y vertical que convierte esas tradiciones en reglas de asignación que una organización real puede operar. La equidad es uno de los valores que el Tema 1.4 — Bienes Públicos, Bienes Preferentes, y Pluralismo de Valor identifica como inconmensurable con la eficiencia y la libertad (véase el Tema 1.4 — Bienes Públicos, Bienes Preferentes, y Pluralismo de Valor): no siempre se puede convertir a la misma escala que el coste por resultado, y pretender lo contrario es en sí mismo una elección, no un valor predeterminado neutral.

Conceptos fundamentales

La justicia distributiva es la rama de la filosofía política que se ocupa de cómo una sociedad debería asignar beneficios y cargas —ingreso, servicios, oportunidades, riesgos— entre sus miembros. La teoría del valor público hereda esta pregunta directamente: cada presupuesto, fórmula, y regla de elegibilidad distribuye algo, y la justicia distributiva suministra los estándares frente a los cuales esa distribución se puede juzgar buena o mala, en lugar de meramente legal o popular.

El libro de Rawls de 1971 A Theory of Justice es el intento moderno más influyente de derivar principios justos para la estructura básica de una sociedad desde primeros principios en lugar de desde la costumbre o la utilidad. Rawls pide a los lectores imaginar el diseño de las reglas de una sociedad desde detrás de un velo de la ignorancia: un estado hipotético en el que las personas que eligen las reglas no saben qué posición —rica o pobre, sana o discapacitada, mayoría o minoría— ocuparán una vez que se levante el velo y las reglas se les apliquen. Razonando bajo esa incertidumbre, argumenta Rawls, personas racionales no apostarían por reglas que pudieran dejarlas indigentes; en cambio elegirían reglas que protegen la posición peor situada, porque cualquiera de ellas podría resultar ocuparla. De este experimento mental Rawls deriva dos principios: reclamación igual a las libertades básicas más extensas compatibles con las mismas libertades para todos los demás, y permiso para desigualdades sociales y económicas solo donde se adjuntan a posiciones abiertas a todos bajo igualdad de oportunidad justa y trabajan para el mayor beneficio de los menos aventajados. Esta segunda mitad del segundo principio es el principio de diferencia: la desigualdad no es inherentemente injusta, pero solo se justifica cuando mejora la posición de quienes tienen menos, no meramente el promedio.

Aplicado a la asignación de servicios, el principio de diferencia da una prueba concreta más allá de 'sea igual' o 'sea eficiente': ¿esta fórmula, esta regla de elegibilidad, mejora la situación del grupo peor situado más de lo que lo haría la mejor alternativa siguiente? Una fórmula que pondera más fuertemente las áreas desfavorecidas que una fórmula de partes iguales es un argumento de principio de diferencia, mencione o no el documento jamás a Rawls. El velo de la ignorancia es una disciplina de diseño útil por derecho propio: un equipo que genuinamente intenta diseñar una regla sin saber qué lado de ella ocuparía tiende a producir reglas más defendibles que uno que parte de una distribución existente de ventaja.

El enfoque de las capacidades, desarrollado por Sen desde la década de 1980 en adelante y extendido por Nussbaum a una lista más completamente especificada de derechos, hace una pregunta diferente: no cómo deberían distribuirse los recursos o la utilidad, sino si las personas tienen la libertad real de hacer y ser las cosas que tienen razón para valorar —la distinción de Sen entre un funcionamiento (un estado que una persona realmente logra, como estar adecuadamente nutrida) y una capacidad (la oportunidad genuina de lograrlo, la elija o no). Dos personas a las que se les da un recurso idéntico —una rampa para silla de ruedas, una transferencia de efectivo, una plaza de formación— pueden terminar con capacidades muy diferentes, porque los factores de conversión, personales, sociales, y ambientales, determinan cuán efectivamente un recurso se convierte en una oportunidad real: una rampa en un edificio sin ruta de transporte accesible entrega el recurso sin entregar la capacidad. Nussbaum fue más allá, proponiendo una lista de 10 capacidades humanas centrales —entre ellas la vida, la salud corporal, la integridad corporal, y el control sobre el propio entorno— que argumenta que cualquier sociedad decente está obligada a asegurar como un umbral. Para el diseño de servicios, el enfoque de las capacidades corrige un error recursista que la política de equidad comete constantemente: contar un servicio como entregado porque se proporcionó un insumo, sin preguntar si el receptor puede convertir ese insumo en el resultado pretendido.

Debajo de ambas tradiciones se sitúa una distinción que las finanzas públicas usan todos los días: la equidad horizontal y vertical. La equidad horizontal significa tratar de forma igual a las personas que son similares en el aspecto relevante: dos pacientes con necesidad clínica idéntica deberían recibir tratamiento idéntico independientemente de dónde vivan; dos contribuyentes con ingreso idéntico deberían pagar impuesto idéntico. La equidad vertical significa tratar de forma diferente a las personas que difieren en el aspecto relevante, en proporción a esa diferencia: un impuesto progresivo que toma una parte mayor del ingreso de quien gana más es un instrumento de equidad vertical, como lo es un servicio que asigna más apoyo a mayor necesidad evaluada. Los dos principios no están en tensión en abstracto —se aplican a situaciones diferentes— pero una única regla de asignación aún tiene que decidir, para cualquier par dado de personas, si son 'similares' o 'diferentes', y esa clasificación es donde viven la mayoría de las disputas de equidad reales.

Esa pregunta de clasificación es también donde la equidad se encuentra con la eficiencia y el universalismo. Un servicio universal —gratuito en el punto de uso para todos— maximiza la equidad horizontal por construcción: nadie se excluye ni se somete a prueba de recursos, y nadie soporta el estigma que impone un esquema específico. Los servicios básicos universales es el nombre contemporáneo para extender esa lógica más ampliamente a través del estado de bienestar. Un servicio específico y sujeto a prueba de recursos concentra el mismo presupuesto en quienes tienen la mayor necesidad evaluada, lo que parece más equitativo verticalmente por unidad de gasto, pero una prueba de recursos nunca es gratuita: cuesta dinero administrarla, crea un umbral que algunas personas genuinamente elegibles no logran cruzar por complejidad o estigma (la brecha de captación), y produce un borde abrupto donde dos personas en circunstancias casi idénticas reciben tratos muy diferentes —un nuevo problema de equidad horizontal generado por un intento de arreglar uno de equidad vertical. El Tema 2.2 — Análisis Coste-Beneficio Social y Rentabilidad muestra el lado de eficiencia de esta misma compensación mediante la ponderación distributiva, que ajusta una valoración coste-beneficio para reflejar que una unidad de recurso vale más, en términos de bienestar, para un receptor más pobre (véase el Tema 2.2 — Análisis Coste-Beneficio Social y Rentabilidad); este tema suministra el fundamento filosófico de por qué ese ajuste es defendible, no meramente una conveniencia técnica.

Mejores prácticas

1. Nombre el principio de equidad antes de diseñar la fórmula. Decida explícitamente si una asignación dada pretende satisfacer la equidad horizontal (misma necesidad, mismo servicio) o la equidad vertical (necesidad diferente, servicio proporcionalmente diferente) antes de redactar la regla, porque los dos principios implican fórmulas diferentes y ninguno puede optimizarse mediante la misma.
2. Ejecute auditorías separadas para la equidad horizontal y vertical. Una auditoría horizontal pregunta si las personas con necesidad evaluada equivalente reciben servicio equivalente en cada unidad de entrega y ubicación; una auditoría vertical pregunta si la brecha de servicio entre necesidades diferentes rastrea la brecha de la propia necesidad. Ninguna auditoría sustituye a la otra, y un programa puede pasar una mientras silenciosamente falla la otra.
3. Use el velo de la ignorancia como una prueba de diseño en vivo, no un ejercicio de aula. Antes de que un panel de política apruebe una regla de elegibilidad, pida a cada miembro que imagine no saber en qué lado del umbral caería; las reglas que sobreviven esa prueba tienden a necesitar menos enmiendas de emergencia una vez que comienzan a llegar casos reales.
4. Compruebe los factores de conversión, no solo la entrega de recursos. Antes de declarar equitativo un servicio porque se ha distribuido un insumo, verifique que las personas que lo reciben realmente puedan convertirlo en el resultado pretendido —una plaza de formación no es igualdad de oportunidad si falta cuidado infantil, transporte, o apoyo de idioma.
5. Combine cada programa específico con una estrategia explícita de captación. El caso de equidad vertical de un beneficio sujeto a prueba de recursos colapsa si una gran parte de las personas elegibles nunca lo reclama; presupueste para alcance, solicitudes simplificadas, e inscripción automática donde lo permitan los datos, e informe la captación junto al gasto.
6. Modele las consecuencias de equidad y coste del diseño universal frente al específico lado a lado, antes de elegir. Presente a los tomadores de decisiones tanto el caso de equidad horizontal para el universalismo como el caso de equidad vertical y coste por resultado para la especificidad en el mismo documento, en lugar de dejar que un encuadre domine silenciosamente la elección.
7. Atenúe los bordes abruptos donde sea que un umbral cree un gran cambio escalonado. Donde sea factible, atenúe gradualmente el apoyo cerca de un límite de elegibilidad en lugar de retirarlo todo de una vez, porque un borde abrupto duro habitualmente produce peor equidad horizontal que la alternativa no específica que reemplazó.
8. Desagregue los datos de resultado por los grupos con más probabilidad de revelar una brecha de equidad vertical. Una puntuación agregada de satisfacción de servicio puede ocultar una gran brecha entre, por ejemplo, usuarios rurales y urbanos, o entre grupos de idioma; informe las cifras desagregadas rutinariamente, no solo después de una queja.
9. Involucre a las personas afectadas en definir qué cuenta como necesidad equivalente. Los profesionales y las comunidades afectadas frecuentemente están en desacuerdo sobre qué diferencias son relevantes para una decisión de asignación; trate ese desacuerdo como información que resolver mediante el compromiso, no como ruido en torno al cual diseñar.
10. Revise las fórmulas de asignación frente a los resultados en un ciclo fijo, no solo después de una queja o un escándalo. Una fórmula que era defendible cuando se escribió puede desalinearse con la necesidad a medida que cambian la demografía, los costes, o los modelos de servicio; programe la revisión en lugar de esperar a que una crisis la fuerce.
11. Documente la compensación explícitamente siempre que la equidad y la eficiencia entren en conflicto. Cuando una opción más equitativa cuesta más por unidad de resultado que una menos equitativa, dígalo en el análisis de viabilidad en términos claros, de modo que el tomador de decisiones que acepta el coste adicional sea responsable de haber elegido la equidad deliberadamente (véase el Tema 2.2 — Análisis Coste-Beneficio Social y Rentabilidad).

Preguntas para discutir con su equipo

¿Qué idea de equidad realmente gobierna nuestra decisión de asignación más grande, y alguna vez lo hemos dicho en voz alta? La mayoría de las organizaciones pueden señalar una fórmula, una lista de espera, o una regla de elegibilidad sin poder establecer qué principio de equidad implementa. Recorra su única decisión de asignación más grande —una fórmula presupuestaria, una regla de elegibilidad de servicio, una ronda de subvenciones— y pregunte si está diseñada para entregar equidad horizontal, equidad vertical, o alguna mezcla, y si esa mezcla se eligió deliberadamente o se heredó de una administración anterior. Pregunte, también, quién en la sala realmente es responsable de esa elección, ya que un principio que nadie posee es un principio que nadie puede revisar. Si nadie puede responder con confianza, eso es en sí mismo un hallazgo: un principio sin nombrar no se puede defender cuando se cuestiona, y no se puede rediseñar competentemente cuando cambian las circunstancias.

¿Dónde ejecutamos versiones específicas y universales de un servicio similar, y estaría mejor servido cualquiera de los dos grupos intercambiando el modelo? Muchas organizaciones operan una mezcla de provisión específica y universal a través de diferentes servicios sin jamás compararlas directamente. Elija un programa específico y uno universal que aborden una necesidad relacionada, y discuta cuál es realmente la tasa de captación del programa específico, y cómo se ve el coste por beneficiario del programa universal que no lo necesitaba estrictamente. Pregunte qué le pasaría a cada medida si los dos diseños intercambiaran lugares, y si alguien realmente ha modelado ese intercambio en lugar de asumir la respuesta. Esta pregunta a menudo saca a la superficie evidencia incómoda de que un esquema específico está fallando silenciosamente en equidad vertical debido a baja captación, o que un esquema universal ha derivado hacia subsidiar a personas a las que nunca pretendió llegar.

¿Qué factores de conversión estamos asumiendo cuando contamos un servicio como entregado? Los equipos habitualmente miden el éxito por productos distribuidos —plazas asignadas, rampas construidas, vales emitidos— en lugar de por si el receptor pudo usarlos. Discuta el servicio insignia de su organización y liste las condiciones personales, sociales, y ambientales que necesita un receptor para convertir ese servicio en el resultado que pretende producir. Pregunte si alguna vez se ha preguntado sistemáticamente al personal de primera línea cuáles de esas condiciones faltan con más frecuencia, ya que usualmente lo saben antes de que lo muestre cualquier panel de control. Donde esas condiciones estén ausentes para un grupo predecible de receptores, decida si esa brecha pertenece al propio registro de riesgo del programa en lugar de tratarse como el problema de alguien más.

¿Dónde está nuestro borde de elegibilidad más agudo, y quién cae justo en el lado equivocado de él? Cada regla basada en umbral crea un límite, y los límites generan las quejas de equidad horizontal más crudas que recibe una organización, porque dos casos casi idénticos reciben trato muy diferente. Identifique el umbral en su organización que produce más apelaciones o quejas, y discuta si alguna vez se calculó el coste de una alternativa atenuada, y si no, por qué no. Considere, también, cuánto tiempo ha pasado desde que se revisó el propio umbral, ya que una cifra fijada en términos monetarios silenciosamente se estrecha cada año que suben los precios a su alrededor. Esta pregunta vale la pena revisitarla siempre que un umbral no se haya movido en términos reales durante varios años, ya que la inflación por sí sola puede silenciosamente ampliar el grupo atrapado en el lado equivocado.

Si diseñáramos este servicio desde detrás de un velo de la ignorancia, ¿lo diseñaríamos de la forma en que existe hoy? El experimento mental de Rawls es una disciplina tanto como una teoría: imagine que el equipo de diseño no sabe si terminará como el usuario de mayor necesidad o el de menor necesidad del servicio en discusión. Recorra las reglas de su servicio como si fuera por primera vez bajo esa restricción, y discuta qué características existentes sobrevivirían y cuáles parecen haber sido moldeadas por quien tuviera más influencia sobre el diseño original. Note, en particular, qué características benefician a quien ya está mejor posicionado para navegar un sistema complejo, ya que esas usualmente son las primeras que elimina una prueba de velo de la ignorancia. Donde las respuestas diverjan agudamente de la práctica actual, trate esa brecha como una indicación para el rediseño, no meramente una observación filosófica interesante.

¿Cómo sabemos si se están cumpliendo nuestros compromisos de equidad vertical, en resultados, en lugar de meramente declararse en política? Una fórmula que asigna más recurso a mayor necesidad solo es un éxito de equidad vertical si los resultados resultantes realmente se estrechan, en lugar de meramente redistribuir insumos. Discuta qué medida de resultado le diría, dentro de un año, si su grupo de mayor necesidad está cerrando la brecha con su grupo de menor necesidad, y si esa medida se rastrea actualmente, por quién, y se informa a quién. Pregunte qué haría realmente diferente la organización si esa medida mostrara que la brecha se amplía en lugar de estrecharse. Si la respuesta honesta es que nadie actualmente posee esa comparación, decida en la sala quién lo hará desde hoy.

En la práctica: un ejemplo de valor público

Una autoridad regional de atención social en un país ficticio de tamaño medio ejecuta un programa de apoyo en el hogar para residentes mayores que necesitan ayuda con la vida diaria. Durante una década, el programa asignó un derecho semanal fijo de seis horas de apoyo de atención domiciliaria a cualquiera mayor de 75 años que se registrara —un diseño universal, elegido porque era simple de administrar y evitaba el estigma de una prueba de recursos. A medida que la población mayor de la región creció más rápido que su presupuesto, el derecho fijo comenzó a sentirse equivocado: una persona que manejaba pérdida de memoria en etapa temprana sola recibía las mismas seis horas que un residente independiente que simplemente había cumplido 75 años, mientras un pequeño número de residentes con necesidades severas y complejas claramente estaba desatendido.

El equipo de liderazgo de la autoridad, al rediseñar el programa, trabajó deliberadamente a través de ambas tradiciones de este tema en lugar de recurrir por defecto a la plantilla del primer consultor que llegara. Aplicando una prueba rawlsiana, preguntaron qué rediseño mejoraría más la posición de los residentes peor situados, incluso a costa de un derecho menos generoso para residentes con necesidades leves; esto abogó por pasar de una asignación fija a una ponderada por necesidad, el principio de diferencia aplicado directamente a una fórmula de horas de atención. Aplicando el enfoque de las capacidades, una terapeuta ocupacional en el panel de rediseño señaló que las horas de atención no son lo mismo que la capacidad de vivir independientemente: dos residentes con necesidad evaluada idéntica podían tener independencia real muy diferente dependiendo de familia cercana, una vivienda sin escalones, o transporte a citas —factores de conversión que el modelo de horas fijas nunca había medido.

La autoridad adoptó un modelo escalonado: una línea base universal más pequeña de dos horas para cada residente registrado mayor de 75, preservando la equidad horizontal y evitando un paso de control para necesidades leves, combinada con una asignación evaluada y ponderada por necesidad por encima de esa línea base informada por preguntas de factores de conversión sobre vivienda, transporte, y aislamiento, no solo necesidad clínica. Construyeron una atenuación deliberada en lugar de un umbral duro entre niveles, habiendo revisado datos de quejas de una autoridad vecina cuyo rediseño anterior, más abrupto, había generado una ola de apelaciones de residentes justo por debajo de su nuevo corte. El programa rediseñado costó ligeramente más administrar, una compensación que la junta directiva de la autoridad aceptó y consignó explícitamente en acta, sobre la base de que el coste adicional compraba una respuesta defendible a las preguntas de equidad tanto horizontal como vertical que había dejado abiertas el modelo fijo. Este escenario es ilustrativo; no describe ninguna región, autoridad, o programa de atención real.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

Las autoridades locales usualmente aplican principios de equidad que el gobierno nacional ha predecidido en parte —una fórmula de financiación nacional, un derecho mínimo nacional— pero retienen discreción real sobre los criterios de elegibilidad locales, la priorización de listas de espera, y cuánto atenuar los umbrales dentro de su propio presupuesto. Debido a que los límites locales son visibles y comparables para los residentes de una forma en que no lo son los promedios nacionales, las quejas de equidad horizontal se concentran aquí: dos hogares a cada lado de un límite de distrito pueden recibir servicios marcadamente diferentes para necesidad idéntica, un patrón que los residentes notan y que las organizaciones frecuentemente son incapaces de justificar más allá de la historia administrativa.

Gobierno nacional

El gobierno nacional fija la arquitectura de equidad vertical dentro de la cual operan la mayoría de los servicios públicos —el sistema tributario progresivo, los derechos mínimos nacionales, las fórmulas que redistribuyen la financiación hacia regiones de mayor necesidad. Debido a que los programas nacionales operan a una escala donde la brecha de captación en esquemas específicos es medible en cientos de miles o millones de personas, la elección de diseño universal frente a específico conlleva consecuencias fiscales y políticas mayores aquí que en cualquier otro sector, y correspondientemente es más difícil de revertir una vez atrincherada.

Sector social y sin ánimo de lucro

Las organizaciones sin ánimo de lucro y las organizaciones no gubernamentales (ONG) frecuentemente existen específicamente para servir a una población estrechamente definida y de alta necesidad, lo que hace de la equidad vertical algo cercano a su misión fundacional en lugar de una elección de política superpuesta a ella; la pregunta más difícil para este sector usualmente es la equidad horizontal entre organizaciones similares que sirven a poblaciones adyacentes pero no idénticas, donde los criterios de focalización de los financiadores pueden arbitrariamente incluir a un grupo y excluir a uno casi idéntico. Debido a que la mayoría de las organizaciones del sector social dependen de financiación restringida vinculada a una categoría de necesidad específica, a menudo tienen menos libertad que el gobierno para rediseñar una regla de asignación que la evidencia interna muestra que está produciendo un mal resultado.

Multilateral e internacional

Los organismos multilaterales aplican el razonamiento de equidad en dos niveles simultáneamente: dentro de la población de un estado miembro, mediante las condiciones adjuntas a la financiación de desarrollo y la asistencia técnica, y entre estados miembros, mediante las fórmulas que deciden cómo se distribuyen la ayuda, los términos de préstamo, o el peso de voto a través de circunstancias nacionales muy diferentes. El enfoque de las capacidades ha tenido influencia particular aquí, más visiblemente mediante su papel en dar forma al Índice de Desarrollo Humano del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, que explícitamente rechaza clasificar países solo por ingreso nacional a favor de medidas más cercanas a la capacidad real, como los resultados de salud y educación.

Modos de fallo comunes

Teatro de equidad. Una organización publica una estrategia de equidad, encarga una auditoría de equidad, o nombra un responsable de equidad, mientras la fórmula de asignación subyacente que realmente determina quién obtiene qué permanece sin cambios. El coste no es meramente esfuerzo desperdiciado: enseña a las comunidades afectadas que el compromiso produce documentos en lugar de resultados diferentes, lo que erosiona la confianza más rápido que no haber hecho ninguna afirmación de equidad en absoluto.

La lotería de código postal. Necesidad idéntica produce servicio diferente puramente por qué unidad de entrega local, área de salud, o jurisdicción le tocó vivir a una persona, sin ninguna justificación de equidad vertical defendible para la diferencia —solo historia administrativa. Este es un fallo de equidad horizontal que es políticamente corrosivo precisamente porque es fácil de ver y comparar para los residentes afectados, a diferencia de estadísticas nacionales más difusas.

La brecha de captación silenciosa. Un programa sujeto a prueba de recursos o específico se diseña con una razón de equidad vertical sólida, pero una gran parte de las personas a las que pretende llegar nunca lo reclama exitosamente, debido a la complejidad, el estigma, o la simple falta de conciencia, así que el desempeño de equidad del programa en el mundo real se queda muy por debajo de la intención de su fórmula. Las organizaciones que miden solo el gasto por reclamante, en lugar de la razón de reclamantes frente a la población elegible estimada, habitualmente pierden por completo este fallo.

El borde abrupto de elegibilidad. Un umbral duro crea dos casos casi idénticos con resultados muy diferentes, convirtiendo un intento de arreglar un problema de equidad vertical en uno nuevo de equidad horizontal en el límite. Este fallo es especialmente persistente porque el propio límite usualmente es la parte más barata del sistema que diseñar y la parte más cara que rediseñar una vez que los derechos se han incrustado a su alrededor.

Contar el insumo, no la capacidad. Un programa informa el éxito por recursos distribuidos —plazas de formación llenadas, dispositivos emitidos, citas ofrecidas— sin comprobar si los receptores pudieron convertir esos recursos en el resultado pretendido, el error recursista que el enfoque de las capacidades se construyó para corregir. Este fallo es peligroso precisamente porque las métricas de producto se ven saludables en un panel de control mientras la inequidad subyacente persiste intacta.

Modelo de madurez

Lista de verificación

• Declarar, por escrito, qué principio de equidad —horizontal, vertical, o una mezcla nombrada— gobierna cada regla de asignación importante.
• Ejecutar una auditoría de equidad horizontal comparando resultados para casos de necesidad equivalente en cada unidad de entrega o área.
• Ejecutar una auditoría de equidad vertical comparando el tamaño de la brecha de servicio frente al tamaño de la brecha de necesidad evaluada.
• Estimar la población elegible para cada programa específico e informar la captación como una razón, no solo el gasto.
• Identificar cada umbral de elegibilidad duro y calcular el coste de una alternativa atenuada antes de descartarla.
• Probar al menos una regla de asignación importante frente a un ejercicio de diseño de velo de la ignorancia con el panel de decisión real.
• Listar los factores de conversión que necesita un receptor típico para convertir el servicio en el resultado pretendido.
• Desagregar los datos de resultado por los grupos con más probabilidad de revelar una brecha oculta de equidad vertical.
• Documentar el coste de cualquier elección de diseño motivada por equidad que sea más cara que la alternativa eficiente.
• Programar una revisión de ciclo fijo de cada fórmula de asignación frente a la necesidad actual, no histórica.
• Involucrar directamente a las comunidades afectadas en definir qué cuenta como necesidad equivalente para al menos una regla importante.

Fuentes clave

El fundamento filosófico de este tema descansa en A Theory of Justice de John Rawls y su relato de la posición original, el velo de la ignorancia, y el principio de diferencia, junto con la entrada de la Stanford Encyclopedia of Philosophy sobre Rawls para un tratamiento secundario riguroso de cómo se conectan estas ideas. El enfoque de las capacidades se apoya en Development as Freedom de Amartya Sen y Creating Capabilities: The Human Development Approach de Martha Nussbaum, junto a la entrada dedicada de la Stanford Encyclopedia of Philosophy sobre el enfoque de las capacidades. El tratamiento aplicado de finanzas públicas de la equidad horizontal y vertical, y las compensaciones entre el diseño de servicio universal y específico, se apoya en el World Development Report 2006: Equity and Development del Banco Mundial y el trabajo aplicado de la OCDE sobre equidad en sistemas de servicio, ejemplificado por su informe sobre equidad en educación.

Referencias

1. John Rawls — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Rawls
2. A Theory of Justice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/A_Theory_of_Justice
3. Veil of ignorance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Veil_of_ignorance
4. Difference principle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Difference_principle
5. Amartya Sen — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amartya_Sen
6. Capability approach — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capability_approach
7. Martha Nussbaum — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Martha_Nussbaum
8. Distributive justice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Distributive_justice
9. Equity (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Equity_(economics)
10. Progressive tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Progressive_tax
11. Means test — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Means_test
12. Universal basic services — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Universal_basic_services
13. Justice — John Rawls's theory of justice — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/rawls/
14. Capability Approach — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/capability-approach/
15. World Development Report 2006: Equity and Development — World Bank — https://documents.worldbank.org/en/publication/documents-reports/documentdetail/435331468127174418/world-development-report-2006-equity-and-development
16. Development as Freedom — Amartya Sen (Open Library catalogue record) — https://openlibrary.org/works/OL116534W
17. Creating Capabilities: The Human Development Approach — Martha Nussbaum (Open Library catalogue record) — https://openlibrary.org/works/OL19364306W
18. Equity in Education: Breaking Down Barriers to Social Mobility — OECD — https://doi.org/10.1787/9789264073234-en