Gestión del Sector Social y Organizaciones Sin Ánimo de Lucro

Por qué esto importa para el valor público

Una empresa privada tiene un único bucle de rendición de cuentas que acertar: vender algo que un cliente valora por más de lo que cuesta hacerlo, y la disposición continua del cliente a pagar es tanto el veredicto sobre el desempeño como la fuente del ingreso del próximo año. Una organización sin ánimo de lucro u organización no gubernamental (ONG) no tiene tal bucle. Una fundación otorgante de subvenciones, un organismo comisionador gubernamental, o un donante individual suministra el dinero; una persona en crisis, una comunidad, o un ecosistema recibe el servicio, y rara vez controla la financiación en absoluto. Esta división no es un inconveniente administrativo en torno al cual diseñar —es la característica estructural definitoria de la gestión del sector social, dando forma a la gobernanza, la estrategia de financiación, y la medición de formas que no tienen paralelo exacto en una transacción de mercado o un departamento gubernamental que responde ante su propio electorado.

La tensión que enfrenta un lector en este sector este año es que las prioridades de los financiadores, las exigencias de informes, y las teorías sobre lo que funciona pueden convertirse silenciosamente en la estrategia real de la organización, independientemente de lo que necesiten sus beneficiarios o de lo que declarara su misión fundacional. Un líder del sector social que pasa más tiempo gestionando relaciones con financiadores que hablando con las personas a las que sirve la organización no está siendo perezoso o venal; está respondiendo racionalmente a dónde realmente se sitúa la presión de rendición de cuentas. Sin gestionar, esto produce deriva de misión: una reorientación lenta, a menudo no notada, de la actividad de una organización hacia lo que es financiable en lugar de lo que se necesita.

Este tema trata la gobernanza de las organizaciones sin ánimo de lucro y las ONG, los modelos de financiación plurales que componen las finanzas del sector social, y la estructura de rendición de cuentas de doble o triple resultado que los une, como un tema conectado. Se construye sobre el Tema 2.3 — Retorno Social de la Inversión y Medición de Impacto, el tema hogar de los métodos que este sector usa para hacer legible su impacto a los financiadores; sobre el Tema 3.7 — Contratación Pública y Encargo de Servicios de Servicios, el tema hogar de cómo los contratos y subvenciones llegan a las organizaciones de entrega en primer lugar; y sobre el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción, el tema hogar de tratar a las personas para las que es un servicio como participantes activos en lugar de receptores pasivos. El trabajo de este tema es más estrecho: cómo se gobierna una organización sin ánimo de lucro o una ONG, cómo sus flujos de financiación plurales cada uno tira de su rendición de cuentas en una dirección diferente, y qué puede hacer un líder al respecto.

Conceptos fundamentales

Una organización sin ánimo de lucro es una entidad legal que opera para un propósito colectivo, público, o social en lugar de para beneficio privado; cualquier excedente que genere debe reinvertirse en su misión en lugar de distribuirse a propietarios o accionistas (véase Organización sin ánimo de lucro). Una organización no gubernamental está estrechamente relacionada pero enfatiza la independencia del estado en lugar de la ausencia de motivo de lucro —el término se usa más a menudo para organizaciones que trabajan en temas humanitarios, de desarrollo, ambientales, o de defensa de causas, frecuentemente a través de fronteras nacionales (véase Organización no gubernamental). Una organización benéfica es una organización sin ánimo de lucro que cumple una prueba legal específica, usualmente vinculada al beneficio público, que le otorga estatus exento de impuestos y la capacidad de recibir donaciones deducibles de impuestos bajo la ley de una jurisdicción dada (véase Organización benéfica); la prueba varía por país, así que una afirmación sobre estatus benéfico siempre debería nombrar la jurisdicción. Colectivamente, estas organizaciones, junto a grupos comunitarios informales, componen la sociedad civil: el espacio de acción colectiva distinto del gobierno y el mercado (véase Sociedad civil), a menudo llamado el sector voluntario o tercer sector en el uso británico.

La gobernanza de las organizaciones sin ánimo de lucro descansa sobre una separación estructural entre la junta directiva (llamada junta de fideicomisarios en muchas jurisdicciones) y el personal ejecutivo que dirige las operaciones cotidianas (véase Junta directiva). La junta fija la misión, la estrategia, y la política, contrata y supervisa al director ejecutivo (CEO) o director general, y salvaguarda los activos y la reputación de la organización; el equipo ejecutivo implementa esa estrategia y gestiona al personal y los programas. Esta separación existe porque una organización sin ánimo de lucro no tiene accionistas que disciplinen a la dirección mediante la amenaza de vender su participación, así que la junta es la comprobación interna principal sobre cómo usa la organización dinero que ella misma no ganó. Los miembros de la junta típicamente sirven como fiduciarios: personas que ocupan una posición de confianza y están legalmente obligadas a actuar en los intereses de la organización en lugar de los propios (véase Fiduciario), un deber usualmente dividido en tres partes: cuidado (prestar atención real y ejercer juicio razonable), lealtad (evitar conflictos de interés), y obediencia (mantener a la organización dentro de su misión declarada y la ley aplicable). Una junta que trata estos deberes como una formalidad, no una disciplina de trabajo, es la causa raíz individual más común detrás de los fallos de gobernanza descritos más adelante en este tema.

La financiación del sector social es plural de una forma en que lo son pocas otras partes del tema de este libro. Una subvención es una suma de dinero dada por un organismo gubernamental, una fundación, o un donante individual para un propósito especificado, que no necesita devolverse pero típicamente viene con condiciones sobre cómo y cuándo se puede gastar (véase Subvención). Un contrato gubernamental paga a una organización sin ánimo de lucro para entregar un servicio definido frente a términos y medidas de desempeño acordados, desplazando la relación más hacia una dinámica de comisionador-proveedor que la de donante-beneficiario de una subvención (la mecánica de cómo se contratan y estructuran estos contratos se cubre completamente en el Tema 3.7 — Contratación Pública y Encargo de Servicios de Servicios). El ingreso ganado es el ingreso que una organización sin ánimo de lucro genera vendiendo bienes o servicios —tarifas de cursos, eventos con entrada, consultoría, venta minorista— en lugar de recibirlo como un regalo o subvención; donde esta actividad comercial se estructura para perseguir una misión social o ambiental, en lugar de meramente para subsidiar de forma cruzada a la organización, a menudo se describe como una empresa social (véase Empresa social). La filantropía cubre la donación voluntaria para el bien público, desde una donación individual única hasta una fundación otorgante de subvenciones con personal profesional y una cartera de inversiones (véase Filantropía); la filantropía institucional a menudo opera desde una dotación financiera, un fondo de capital invertido gestionado para preservar su principal mientras distribuye una parte de sus retornos cada año, dando a una fundación un horizonte de financiación medido en décadas en lugar de un único ciclo presupuestario (véase Dotación financiera). La mayoría de las organizaciones del sector social ejecutan varios de estos flujos simultáneamente, cada uno con su propio calendario de informes, definición de éxito, y restricciones sobre cómo se puede usar el dinero.

Esa pluralidad también es lo que produce la estructura de rendición de cuentas distintiva del sector. Un doble resultado extiende la idea del desempeño organizacional más allá del retorno financiero para incluir el impacto social, juzgado junto a él en lugar de plegado en un único número (véase Doble resultado); un triple resultado añade el desempeño ambiental como una tercera dimensión rastreada por separado (véase el Tema 2.3 — Retorno Social de la Inversión y Medición de Impacto, el tema hogar del triple resultado y sus parientes como marcos de medición). Lo que hace diferente al sector social de una empresa que rastrea un doble o triple resultado voluntariamente es que sus resultados responden ante audiencias diferentes por necesidad: la línea financiera y de cumplimiento responde ante financiadores, auditores, y reguladores, mientras la línea social responde ante beneficiarios que usualmente no tienen ninguna palanca financiera sobre la organización en absoluto. Esta es una instancia estructural del problema principal-agente, la dificultad que surge siempre que una parte (el agente) actúa en nombre de otra (el principal) bajo información imperfecta sobre si el agente realmente está sirviendo el interés del principal (véase Problema principal-agente). Normalmente, el principal tanto paga como recibe el beneficio, y puede retirar ambos si el agente rinde por debajo; en el sector social, el financiador es el principal que paga y puede retirar la financiación, pero el beneficiario pretendido del trabajo es un tercero típicamente sin asiento alguno en esa mesa —precisamente por qué tratar a los ciudadanos y usuarios de servicio como coproductores, no receptores pasivos, importa tanto aquí (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción).

Finalmente, los financiadores dan forma a más que los términos de una única subvención; la exposición sostenida a expectativas de financiador similares, plantillas de informes, y métodos de evaluación tiende a hacer que las organizaciones en un campo se asemejen entre sí con el tiempo, un patrón que los teóricos organizacionales llaman isomorfismo institucional, descrito de forma más influyente por los sociólogos estadounidenses Paul DiMaggio y Walter Powell (véase 'Fuentes clave' a continuación). Un financiador que recompensa un formato de informe particular, una estructura de teoría del cambio, o un diseño de programa particulares, incluso sin querer, empuja a cada organización que compite por su dinero hacia esa plantilla —una versión silenciosa y agregada del riesgo de deriva de misión que este tema trata como su preocupación central.

Mejores prácticas

1. Mantenga la gobernanza y la gestión estructuralmente separadas, en la práctica y no solo en papel. La junta fija la misión y la estrategia y responsabiliza al director ejecutivo de entregarla; no debería involucrarse en decisiones operativas que propiamente son trabajo del ejecutivo, y el ejecutivo no debería fijar dirección estratégica que la junta no ha autorizado.
2. Someta cada subvención o contrato significativo a un escrutinio de ajuste de misión antes de aceptarlo, no después. Una oferta de financiación que exige estrechar su grupo de beneficiarios, cambiar su metodología, o diluir su posición de defensa de causas debería activar una conversación explícita a nivel de junta sobre si el dinero vale lo que le cuesta a la misión.
3. Diversifique las fuentes de financiación deliberadamente, y rastree la concentración como un riesgo nombrado. Una organización que extrae más de un tercio de su ingreso de un único financiador efectivamente ha hecho de ese financiador un copropietario oculto de su estrategia; fije un techo objetivo para la parte de cualquier financiador individual y trate las infracciones de él como un asunto de gobernanza, no solo uno financiero.
4. Dé a la financiación restringida y no restringida trato diferente en la planificación financiera. Los fondos restringidos solo se pueden gastar en lo que especificó el donante y no pueden cubrir los costes centrales —liderazgo, finanzas, gobernanza, evaluación— que mantienen funcionando a toda la organización; construya y proteja un fondo de ingreso no restringido específicamente para financiar ese núcleo.
5. Reclute miembros de junta por las habilidades y la experiencia vivida que realmente necesita la organización, no solo por capacidad de recaudación de fondos. Una junta compuesta enteramente por donantes ricos o mecenas bien conectados gobernará de forma diferente, y a menudo peor en fidelidad de misión, que una que también incluye a personas con experiencia directa de la población a la que sirve la organización.
6. Construya un proceso de conflicto de interés real y funcional, y úselo antes de cada voto que lo necesite. Pida a los miembros de la junta que divulguen intereses relevantes al comienzo de cada reunión, no solo en la inducción, y registre las abstenciones en las actas; una política que existe solo en el manual de gobernanza no protege a nadie.
7. Diseñe la actividad de ingreso ganado para servir a la misión, no al revés. Un brazo de empresa social que genera ingreso bienvenido pero deriva hacia servir a quienes clientes pagan mejor, en lugar de a la población que nombra la misión, silenciosamente se ha convertido en una organización diferente vistiendo el nombre de la antigua.
8. Construya canales de retroalimentación hacia los beneficiarios que lleven peso real en la toma de decisiones, no solo informes orientados al financiador. Si el único bucle de retroalimentación estructurado que ejecuta su organización es una plantilla de informe trimestral de un financiador, está midiendo lo que los financiadores quieren ver, no necesariamente lo que le dirían las personas a las que sirve si se les preguntara directamente (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción).
9. Publique información financiera y de gobernanza más allá del mínimo legal. La confianza pública en el sector social, a diferencia de una transacción de mercado, no se puede exigir mediante el poder del beneficiario de marcharse; la transparencia proactiva sobre finanzas, gobernanza, y resultados es uno de los pocos sustitutos disponibles para esa disciplina faltante.
10. Planifique la sucesión de liderazgo tanto para el director ejecutivo como para el presidente de la junta bien antes de que sea inminente cualquiera de las dos salidas. Una salida repentina y no planificada en cualquiera de los dos puestos es uno de los desencadenantes más comunes de un deterioro agudo de la calidad de gobernanza, precisamente cuando la organización menos se lo puede permitir.
11. Use una teoría del cambio compartida para alinear lo que informa a diferentes financiadores, en lugar de producir una narrativa a medida para cada uno. Una única teoría del cambio bien evidenciada (véase el Tema 2.3 — Retorno Social de la Inversión y Medición de Impacto) de la que se apoye cada informe de financiador mantiene consistentes las afirmaciones subyacentes, incluso donde cada financiador quiere un resumen diferente de ella.
12. Sostenga una reserva operativa mínima, y trátela como una inversión de resiliencia en lugar de efectivo ocioso. Una reserva equivalente a varios meses de costes operativos no restringidos es lo que permite a una junta decir no a una subvención que distorsiona la misión, absorber un pago retrasado de un contrato gubernamental, o sobrevivir a la pérdida repentina de un financiador importante sin una crisis inmediata.

Preguntas para discutir con su equipo

¿Ante quién somos realmente responsables cuando las prioridades de un financiador y las necesidades de nuestros beneficiarios apuntan en direcciones diferentes? La mayoría de las declaraciones de misión nombran a los beneficiarios como el propósito de la organización, pero la mayoría de la presión de rendición de cuentas cotidiana —plazos de informes, conversaciones de renovación, auditorías de cumplimiento— viene de los financiadores. Discuta una decisión reciente donde esos dos tirones genuinamente divergieron, por pequeña que fuera, y sea honesto sobre cuál realmente ganó y por qué. Si su organización no puede producir fácilmente un ejemplo, eso en sí mismo puede valer la pena discutirlo, ya que puede significar que la tensión se está evitando en lugar de resolverse.

¿Es algún financiador individual, tomado solo, ahora lo suficientemente grande como para dar forma a nuestra estrategia incluso sin pretenderlo? Calcule qué parte del ingreso total representa actualmente su financiador más grande, y discuta qué tendría que cambiar sobre sus programas, personal, o posiciones públicas si las prioridades de ese financiador cambiaran el próximo año. Una dependencia tan grande no necesita explotarse deliberadamente para distorsionar las elecciones de una organización; anticipar lo que probablemente querrá un financiador a menudo es suficiente por sí solo. Decidan juntos cómo se vería un techo de concentración más seguro y qué se necesitaría para llegar ahí.

¿Realmente conoce nuestra junta a las personas a las que servimos, o principalmente conoce a las personas que nos financian? Revise la composición de su junta y sus agendas de reunión durante el último año, y cuente cuánto tiempo se dedicó a la recaudación de fondos y la supervisión financiera frente al compromiso directo con beneficiarios o evidencia de primera línea de lo que está y no está funcionando. Una junta que es fluida en relaciones con financiadores pero nunca ha escuchado directamente de las personas a las que sirve la organización está perdiendo una comprobación estructural que este tema argumenta que necesita el sector. Discuta un cambio concreto que cerraría esa brecha dentro del próximo ciclo de gobernanza.

Si nuestro financiador más grande se retirara con seis meses de aviso, ¿qué se rompería primero, y realmente hemos planificado para ello? Recorra las consecuencias prácticas —qué programas, qué roles de personal, qué costes centrales— en lugar de tratar el escenario como hipotético. Discuta si su política de reserva actual, diversificación de financiación, y plan de contingencia realmente llevarían a la organización a través de esa transición, o si el plan existe solo como una línea en un registro de riesgo que nadie ha sometido a prueba de estrés. Donde la respuesta sea incómoda, acuerde qué cambia durante el próximo año, no la próxima crisis.

¿Nuestras actividades de ingreso ganado todavía sirven a la misión, o la misión silenciosamente ha comenzado a servirlas a ellas? Rastree cómo ha evolucionado una empresa social o actividad generadora de tarifas desde que comenzó, y compruebe si su base de clientes, precios, y prioridades todavía coinciden con la población y el propósito que nombra su declaración de misión. Discuta honestamente si las decisiones sobre esa actividad ahora se toman principalmente por lógica comercial, lógica de misión, o alguna mezcla que nadie realmente ha acordado. Si la lógica comercial silenciosamente ha tomado la delantera, decida qué, si acaso, necesita reequilibrarse.

¿Qué estamos midiendo actualmente porque un financiador lo quiere, y qué mediríamos si solo preguntaran nuestros beneficiarios? Compare sus métricas de informe actuales frente a lo que los propios beneficiarios han dicho que les importa, donde lo haya preguntado. Discuta dónde divergen las dos listas, y si esa divergencia refleja una diferencia genuina entre lo que es medible frente a lo que importa, o simplemente refleja de quién es la voz que actualmente tiene más poder sobre qué se cuenta (véase el Tema 2.3 — Retorno Social de la Inversión y Medición de Impacto, para los métodos de medición por los que corre esta tensión en la práctica). Acuerden un cambio a lo que informa, o a quién, que estrecharía la brecha.

En la práctica: un ejemplo de valor público

El siguiente escenario es una ilustración ficticia, no un relato de ninguna organización real.

Una organización sin ánimo de lucro de tamaño medio, referida aquí solo como el Puente, ejecutaba un programa gratuito de tutoría y mentoría extraescolar para niños en un distrito urbano de bajos ingresos, financiado durante sus primeros seis años casi enteramente por pequeñas donaciones individuales y dos modestas subvenciones locales. Su teoría del cambio era simple y consistente: relaciones sostenidas y uno a uno entre mentores voluntarios capacitados y niños que se estaban quedando atrás en lectura producían ganancias medibles dentro de un año, y las relaciones mismas, no solo el contenido de tutoría, eran lo que los fundadores creían que importaba más.

En su séptimo año, una gran fundación corporativa ofreció al Puente una subvención de tres años que valía más que todo su presupuesto anual existente, con la condición de que el programa se expandiera a todo el distrito e informara datos trimestrales estandarizados de puntuación de lectura en el propio formato de la fundación. El director ejecutivo recomendó aceptar de inmediato; la financiación permitiría al Puente contratar su primer personal de programa pagado y llegar a varias veces más niños. Varios miembros de la junta, leyendo los términos de cerca, plantearon una preocupación diferente: llegar a cada niño en todo el distrito dentro del presupuesto de personal de la subvención significaría recortar el tiempo de contacto del mentor aproximadamente a la mitad, y el formato de informe estandarizado medía solo las puntuaciones de lectura, dejando fuera los indicadores de calidad de relación que la propia teoría del cambio del Puente trataba como centrales para por qué funcionaba el programa en absoluto.

La junta no rechazó la subvención, pero tampoco la aceptó tal como se ofreció. Negoció una ampliación por fases durante los tres años en lugar de una expansión inmediata a todo el distrito, preservando el tiempo de contacto del mentor más cerca de su nivel original para la primera cohorte, y añadió su propia encuesta de calidad de relación, completada tanto por mentores como por niños, como un suplemento que recopilaría e informaría internamente junto a los datos de puntuación de lectura requeridos por la fundación. El director ejecutivo divulgó, durante este proceso, una conexión personal con un fideicomisario de la fundación que había ayudado a originar la oportunidad; la junta registró la divulgación e hizo que la presidenta, no el director ejecutivo, liderara la negociación final para mantener el conflicto a distancia.

Dos años dentro de la subvención, el propio seguimiento del Puente mostró cohortes con tiempo de contacto de mentor preservado superando a los sitios de comparación de todo el distrito de la fundación en ganancias de lectura, evidencia que su liderazgo usó para negociar un calendario más lento para la fase de expansión final de la subvención. La fundación, inicialmente resistente, adoptó una versión del indicador de calidad de relación en toda su cartera más amplia al año siguiente. El episodio dejó a la junta más atenta después a una pregunta permanente que ahora hace de cada oferta de subvención: qué requeriría esta financiación que dejáramos de medir, y podríamos defender esa compensación ante las personas para las que realmente es el programa.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

El gobierno local usualmente es el socio de encargo más frecuente del sector social, comprando la entrega de servicios locales —atención social, apoyo de vivienda, programas de seguridad comunitaria— mediante subvenciones y contratos en lugar de entregar todo mediante su propia fuerza laboral (véase el Tema 3.7 — Contratación Pública y Encargo de Servicios de Servicios sobre cómo se estructuran y compiten estas relaciones). El riesgo distintivo a este nivel son los ciclos de financiación cortos: un contrato de autoridad local de un año, renovado anualmente y sujeto a las propias presiones presupuestarias del área, da a una organización sin ánimo de lucro poco horizonte de planificación y la empuja hacia los riesgos de concentración de financiación y reserva que este tema trata como centrales, incluso donde la relación local misma es buena.

Gobierno nacional

El gobierno nacional financia el sector social a mayor escala y a menudo mediante marcos más estandarizados —programas nacionales de subvenciones, alivios fiscales sobre donaciones benéficas, y regulación estatutaria del estatus benéfico— lo que da a las organizaciones sin ánimo de lucro que operan nacionalmente más estabilidad de financiación pero también las expone a cambios de política nacional que pueden cambiar las prioridades de financiación para todo un campo de práctica a la vez. Los reguladores nacionales, como una comisión de organizaciones benéficas o un organismo estatutario equivalente, fijan el piso legal para la conducta de gobernanza y fiduciaria descrita antes en este tema, y el gobierno nacional también a menudo es el mayor financiador individual capaz de activar el riesgo de concentración contra el que advierte este tema, simplemente debido a su escala en relación con cualquier organización individual.

Sector social y sin ánimo de lucro

Este tema está escrito desde esta lente a lo largo de todo su desarrollo, así que la forma más aguda de declarar qué es distintivo aquí es por contraste: a diferencia de una empresa, que puede tratar la retención de clientes como un proxy razonablemente confiable de si está creando valor, y a diferencia de un departamento gubernamental, que responde ante un electorado que incluye a muchas de las personas a las que sirve, el bucle de retroalimentación más directo de una organización sin ánimo de lucro —el que tiene consecuencias financieras adjuntas— usualmente corre hacia los financiadores en lugar de los beneficiarios. La tarea continua del sector, descrita a lo largo de este tema, es construir estructuras deliberadas (canales de retroalimentación de beneficiarios, composición de la junta, escrutinio de ajuste de misión) que suministren la rendición de cuentas que de otro modo proporcionaría automáticamente un mercado o una urna electoral.

Multilateral e internacional

Las ONG internacionales (ONGI) y los organismos multilaterales añaden una capa adicional de distancia entre financiador y beneficiario: una agencia de ayuda bilateral o un fondo multilateral con sede en un país financia un programa entregado por una ONGI, que a su vez a menudo financia o se asocia con una organización local de la sociedad civil realmente arraigada en la comunidad que se sirve (un patrón que el sector cada vez más discute bajo el encabezado de 'localización' —desplazar la financiación y el poder de decisión hacia organizaciones con sede en las comunidades afectadas, en lugar de concentrarlo en las sedes de los países donantes). El Banco Mundial y otras instituciones de desarrollo multilaterales involucran formalmente a organizaciones de la sociedad civil en consulta, defensa de causas, y entrega operativa, pero la cadena de rendición de cuentas que esto crea puede correr a través de tres o cuatro capas organizacionales antes de llegar a un beneficiario real, lo que hace la tensión de doble resultado descrita en los conceptos fundamentales de este tema considerablemente más difícil de gestionar bien a esta escala que en cualquier otra.

Modos de fallo comunes

Deriva de misión bajo influencia sostenida del financiador. Una organización gradualmente remodela sus programas, población objetivo, o metodología para coincidir con lo que pagarán los financiadores, en lugar de lo que dice que se necesita su teoría del cambio o sus beneficiarios, sin ninguna decisión individual que en su momento parezca una traición a la misión. El coste surge solo en retrospectiva, cuando la organización nota que ya no se parece a la que reconocerían sus fundadores o sus beneficiarios.

Síndrome del fundador. Un director ejecutivo fundador que construyó la organización llega a tratar la supervisión de la junta como una formalidad, reclutando miembros de junta personalmente leales a él en lugar de independientemente capaces de los deberes fiduciarios descritos en los conceptos fundamentales de este tema. El coste es una estructura de gobernanza que parece intacta en un organigrama pero no proporciona ninguna comprobación real, lo que típicamente solo se vuelve visible cuando una crisis genuina —una irregularidad financiera, un fallo de salvaguarda, una retirada de financiador— revela que nadie en la junta estaba equipado o dispuesto a cuestionar al ejecutivo.

Privación crónica de costes centrales. Los financiadores que prefieren financiar actividad de programa visible en lugar de la capacidad de liderazgo, finanzas, evaluación, y gobernanza de la que depende esa actividad empujan a las organizaciones a funcionar con lo mínimo exactamente en las funciones que captarían problemas temprano. El coste se acumula durante años: una organización que no se puede permitir controles financieros apropiados o una función de evaluación fuerte tiene más probabilidad de tener tanto una crisis financiera como de deriva de misión, y menos probabilidad de captar cualquiera de las dos antes de que se haga pública.

Informar a la plantilla del financiador en lugar de la propia teoría del cambio de la organización. Una organización produce una narrativa y un conjunto de métricas diferentes y específicos del financiador para cada subvención, en lugar de apoyarse consistentemente en una teoría del cambio evidenciada, porque la plantilla de informe de cada financiador exige su propio encuadre. El coste es invisible en cualquier informe individual pero corrosivo en conjunto: el tiempo del personal va hacia reempaquetar el mismo trabajo para diferentes audiencias en lugar de aprender genuinamente de él, y la organización pierde un único relato honesto de su propio impacto.

Voz de beneficiario sin peso en la toma de decisiones. Una organización ejecuta encuestas o sesiones de retroalimentación de beneficiarios que son bienintencionadas pero estructuralmente incapaces de cambiar el diseño de un programa financiado, porque los términos del programa ya estaban fijados por la subvención o contrato que lo paga. El coste es un tipo particular de exposición reputacional: una organización que visiblemente consulta a los beneficiarios pero nunca actúa sobre lo que escucha entrena a las personas a las que sirve para desconectarse de la consulta, mientras todavía reclama la legitimidad de haber preguntado.

Modelo de madurez

Lista de verificación

• Los roles de junta y ejecutivo están documentados y se mantienen estructuralmente separados en la práctica, no solo en el manual de gobernanza.
• Cada miembro de la junta ha leído y firmado una política de conflicto de interés, y las divulgaciones se registran en cada reunión relevante.
• La mezcla de financiación actual se revisa frente a un techo de concentración definido para cualquier financiador individual.
• Se aplica un paso de escrutinio de ajuste de misión a cada oferta de subvención o contrato por encima de un tamaño definido antes de la aceptación.
• Los fondos restringidos y no restringidos se rastrean por separado, con una parte mínima definida del ingreso buscada para costes centrales no restringidos.
• Se fija un objetivo de reserva operativa, se documenta, y se informa a la junta al menos anualmente.
• Una única teoría del cambio evidenciada subyace a cada informe de financiador, en lugar de una narrativa a medida por financiador.
• Existe un canal estructurado de retroalimentación de beneficiarios y llega a la junta, no solo al personal de programa.
• Existen planes de sucesión tanto para el director ejecutivo como para el presidente de la junta.
• La información financiera y de gobernanza se publica proactivamente, más allá del mínimo legal de la jurisdicción.
• La actividad de ingreso ganado o empresa social se revisa periódicamente frente al ajuste de misión, no solo frente al desempeño de ingresos.
• Existe un plan de escenario para la pérdida del financiador individual más grande dentro de los próximos doce meses.

Fuentes clave

• BoardSource, investigación y estándares de gobernanza de junta sin ánimo de lucro, para el marco de deber fiduciario y separación junta-ejecutivo subyacente a la sección de gobernanza de este tema.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, para un estándar documentado que cubre el cumplimiento legal, la gobernanza efectiva, la supervisión financiera, y la recaudación de fondos responsable en el sector sin ánimo de lucro de Estados Unidos.
• Charity Commission for England and Wales, orientación para fideicomisarios de organizaciones benéficas, para un ejemplo de las expectativas base de un regulador estatutario nacional sobre la gobernanza sin ánimo de lucro y la conducta fiduciaria.
• Banco Mundial, marco de compromiso con la sociedad civil, para cómo una institución de desarrollo multilateral estructura su relación con organizaciones de la sociedad civil a través de la defensa de causas, la consulta, y la entrega operativa.
• DiMaggio, P. J. y Powell, W. W. (1983), 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields', American Sociological Review, 48(2) —el relato fundacional de cómo las organizaciones en un campo compartido llegan a asemejarse entre sí bajo presiones institucionales similares, incluyendo la presión del financiador.

Referencias

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. y Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101