Confianza en el Gobierno y Participación Cívica

Por qué esto importa para el valor público

Una autoridad tributaria en la que confían los ciudadanos recauda más ingreso con menos auditorías. Un servicio de salud pública en el que confían los ciudadanos logra tasas más altas de vacunación y detección con menos coerción. Un consejo local en el que confían los residentes puede pedirles que separen residuos, conserven agua, o acepten un nuevo desarrollo con mucha menos fricción que uno que debe inspeccionar, multar, y litigar su camino hacia el mismo resultado. La confianza no es un resultado suave que se sienta junto al negocio duro del gobierno; es un insumo de producción que reduce el coste de casi todo lo que intenta hacer una organización pública, desde la recaudación de impuestos hasta la regulación y la respuesta a emergencias.

Ese insumo se ha estado agotando en muchas democracias durante décadas, en arranques y paradas en lugar de un único declive suave, y el patrón ahora está lo suficientemente bien documentado como para que los líderes ya no puedan tratar una lectura baja de confianza como ruido de fondo. Un gestor público que ignora esta tendencia hereda sus costes de todos modos: presupuestos de aplicación más pesados, consultas más disputadas, menor cumplimiento voluntario, y un público que asume mala fe antes de haber escuchado el argumento. Un gestor público que entiende la confianza como algo construido mediante la competencia, la benevolencia, y la integridad —y gastado mediante su ausencia— tiene una palanca que los aumentos presupuestarios solos no pueden comprar.

Este tema trata la confianza y la participación cívica como dos lados de una relación. Los ciudadanos participan más, y cumplen más fácilmente, en sistemas que creen que son competentes, justos, y honestos; y la propia participación, bien hecha, es una de las formas más confiables de construir esa creencia. El tema también enfrenta una verdad más difícil: las encuestas usadas para rastrear la confianza son instrumentos útiles pero imperfectos, y un gestor que las lee sin sentido crítico puede perseguir el arreglo equivocado.

Conceptos fundamentales

La confianza institucional, a veces llamada confianza política cuando se refiere específicamente al gobierno, es la disposición de un ciudadano a ser vulnerable a las acciones de una institución basándose en la expectativa de que funcionará como se espera, sin que el ciudadano necesite monitorearla o controlarla directamente (véase Confianza (ciencia social)). Es distinta de la confianza interpersonal entre personas que se conocen y de la confianza social generalizada, una expectativa difusa de que los extraños son confiables; las tres se mueven juntas de forma laxa, no en sincronía, y confundirlas diagnostica mal el problema. La confianza en una institución específica —una fuerza policial, una autoridad tributaria, un regulador de salud— también puede divergir marcadamente de la confianza en 'el gobierno' como categoría abstracta y agregada, que es por qué las preguntas de un único elemento sobre 'el gobierno' son un instrumento más tosco de lo que parece a primera vista.

El relato académico más influyente de qué hace confiable a una institución identifica tres componentes: la habilidad (o competencia —la destreza y capacidad de hacer lo que dice que hará), la benevolencia (percibida como que se preocupa por los intereses de los ciudadanos, no solo los propios), y la integridad (se adhiere a principios que los ciudadanos encuentran aceptables y es honesta y consistente al aplicarlos). Este marco de habilidad-benevolencia-integridad se origina en la investigación de confianza organizacional de los académicos de gestión Roger Mayer, James Davis, y F. David Schoorman, y desde entonces se ha adaptado ampliamente de entornos laborales a las relaciones ciudadano-gobierno. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) construyó un marco paralelo y probado por encuesta para instituciones públicas específicamente, organizado en torno a dos pilares: la competencia (fiabilidad y capacidad de respuesta) y los valores (apertura, integridad, y justicia). La superposición no es una coincidencia —ambos convergen en la misma afirmación, que los ciudadanos juzgan a las instituciones de la forma en que juzgan a las personas: ¿puede este actor hacer el trabajo, tiene en mente mis intereses, y juega limpio?

Medir la confianza se hace casi enteramente mediante investigación por encuesta. La OCDE ejecuta una encuesta transnacional sobre los impulsores de la confianza en las instituciones públicas, preguntando a ciudadanos en docenas de países sobre su experiencia de fiabilidad, capacidad de respuesta, apertura, integridad, y justicia del gobierno, y publica indicadores comparativos mediante su serie Government at a Glance. El Edelman Trust Barometer, una encuesta anual ejecutada por la firma de relaciones públicas Edelman (véase Edelman (firma)) desde 2000, rastrea la confianza en el gobierno junto a los negocios, los medios, y las organizaciones no gubernamentales (ONG) a través de docenas de países y se cita ampliamente como un fijador de patrón general, aunque es un producto comercial en lugar de una estadística oficial. Las encuestas nacionales de actitud social e instrumentos regionales como el Eurobarómetro añaden detalle específico de país; ninguno debería leerse como un termómetro preciso, y las limitaciones son estructurales en lugar de una cuestión de calidad de diseño de encuesta. El sesgo de deseabilidad social desplaza las respuestas hacia lo que un encuestado cree que se espera de él. Los efectos de relevancia significan que una pregunta hecha la semana después de un escándalo produce una respuesta diferente a la misma pregunta hecha en un mes tranquilo, aunque la institución no haya cambiado, lo que hace que las líneas de tendencia sean mucho más informativas que cualquier lectura individual. La comparabilidad entre países es más débil de lo que parece, ya que 'confianza' no se traduce idénticamente a través de idiomas y culturas, y los ciudadanos en diferentes sistemas sostienen líneas base diferentes de lo que debería lograr el gobierno. Confundir la confianza con la satisfacción es un error común: un ciudadano puede estar altamente satisfecho con una renovación rápida de pasaporte mientras permanece profundamente desconfiado de la institución que lo emite, porque la satisfacción es transaccional y la confianza es un juicio más amplio sobre el motivo y el carácter. El error de agregación —preguntar sobre la confianza en 'el gobierno' como una única entidad— oculta el hecho de que la confianza en la policía, la autoridad tributaria, y los políticos electos puede moverse independientemente, a veces en direcciones opuestas, dentro del mismo país y año. Trate cualquier puntuación de confianza individual como una señal ruidosa sobre un patrón real, no una medición precisa que optimizar directamente.

El declive a largo plazo en la confianza institucional a través de muchas democracias establecidas desde las décadas de 1960 y 1970 es uno de los patrones más estudiados en ciencia política, con varios impulsores que se refuerzan mutuamente en lugar de una única causa: las brechas de entrega entre lo que los ciudadanos esperan que logre el gobierno y lo que visiblemente logra, que erosionan la pata de competencia de la confianza; los escándalos de corrupción e integridad, que dañan la confianza en una institución como un todo porque los ciudadanos generalizan de un fallo destacado a un juicio sobre el carácter; la inseguridad económica y la desigualdad creciente, que se correlacionan estrechamente con la confianza decreciente porque los ciudadanos que sienten que el sistema no funciona para personas como ellos extienden ese juicio a las instituciones que lo dirigen; la fragmentación de los medios, que hace más difícil que una institución mantenga una reputación a través de toda una población en lugar de dentro de un único entorno de información (véase el Tema 4.4 — Redes Sociales, Desinformación, y Comunicación Pública, el tema hogar de este impulsor); y el declive de la vida asociativa —la erosión de los clubes, sindicatos, congregaciones, y asociaciones locales que solían conectar a los ciudadanos con las instituciones y entre sí— documentado por el relato del politólogo Robert D. Putnam del declive de la participación cívica estadounidense desde mediados del siglo XX (véase Bowling Alone). Ningún impulsor individual explica completamente el patrón ni se sitúa dentro del control de un único gestor, pero cada uno señala una palanca: entregar visiblemente, actuar con integridad, comunicar honestamente, y apoyar en lugar de sustituir la infraestructura asociativa que solía llevar la confianza.

La participación cívica más allá del voto es la segunda mitad del alcance de este tema. Votar es la forma más visible de participación cívica, pero es episódica y altamente agregada. El voluntariado —la contribución libremente elegida de tiempo y esfuerzo a una causa o comunidad, típicamente sin pago (véase Voluntariado)— construye capital social y familiaridad directa con cómo funcionan las instituciones. La organización comunitaria —un proceso estructurado mediante el cual las personas que comparten un problema o una localidad construyen poder colectivo duradero para influir en los tomadores de decisiones (véase Organización comunitaria)— es una forma más confrontativa y constructora de poder de participación, y las instituciones públicas a veces tienen dificultad para trabajar con ella porque está diseñada para hacerlas responsables en lugar de apoyarlas. Los foros deliberativos, en los que los ciudadanos reciben tiempo, evidencia equilibrada, y discusión estructurada para llegar a una recomendación en lugar de simplemente registrar una preferencia preformada, son un tercer canal; el tratamiento hogar de este libro de las asambleas ciudadanas, el presupuesto participativo, y el codiseño se sitúa en el tema sobre partes interesadas y coproducción (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción), y este tema los trata específicamente como mecanismos de construcción de confianza en lugar de reexplicar su diseño. Juntos estos canales constituyen la participación cívica: actividad individual y colectiva, dentro o fuera de la política formal, que aborda asuntos de preocupación pública (véase Participación cívica) —cada uno dando a los ciudadanos contacto directo y repetido con cómo se comporta una institución, una señal de confianza mucho más rica que un voto ocasional o una pregunta de encuesta.

La relación confianza-cumplimiento es el mecanismo que hace que todo lo anterior sea prácticamente consecuente. El hallazgo central, desarrollado de la forma más influyente por el psicólogo y académico legal Tom R. Tyler (véase Tom R. Tyler), es que las personas cumplen las reglas sustancialmente porque juzgan que el proceso que produjo y aplica esas reglas es justo, no principalmente porque temen las consecuencias del incumplimiento. Esta es la teoría de la justicia procedimental: los juicios de justicia descansan sobre si se dio voz a las personas, si el tomador de decisiones fue neutral y consistente, si se les trató con respeto, y si los motivos del tomador de decisiones fueron confiables (véase Justicia procedimental). Los ciudadanos que juzgan un proceso como procedimentalmente justo extienden a la institución legitimidad política —una obligación internalizada de obedecer sus decisiones independientemente de la sanción por desobedecerlas (véase Legitimidad política)— y la legitimidad es una de las tecnologías de cumplimiento más baratas que puede construir una institución, ya que no necesita vigilancia o aplicación continuas para funcionar. Lo contrario importa igualmente para el presupuesto de un gestor: una institución que ha perdido legitimidad debe sustituir el consentimiento por la aplicación, y la aplicación es cara, adversarial, y propensa al tipo de fallo visible que erosiona aún más la confianza que pretendía compensar. Los mecanismos de rendición de cuentas y transparencia están entre las herramientas más directas para reconstruir esta legitimidad (véase el Tema 3.4 — Rendición de Cuentas, Transparencia, y Legitimidad, el tema hogar de esos mecanismos); este tema los trata a través de la lente de qué le hacen al comportamiento de cumplimiento, no su diseño formal.

Mejores prácticas

1. Rastree las tendencias de confianza, no lecturas individuales. Trate cualquier ola de encuesta individual como una señal ruidosa y actúe sobre la dirección y velocidad del movimiento a lo largo de varios años; una única lectura baja o alta a menudo está impulsada por un evento reciente en lugar de un cambio duradero.
2. Desagregue la confianza por institución, no solo por 'gobierno'. Mida e informe la confianza por separado para la agencia o servicio específico que dirige un equipo, porque las cifras nacionales agregadas ocultan diferencias grandes y accionables entre instituciones.
3. Diagnostique qué pata de la confianza está débil antes de diseñar una respuesta. Un problema de competencia necesita un arreglo diferente de uno de benevolencia (los ciudadanos dudan de que la institución tenga sus intereses en el corazón) o uno de integridad; una campaña dirigida a la pata equivocada desperdicia presupuesto y puede profundizar el cinismo.
4. Rediseñe el proceso antes de rediseñar el mensaje. Cuando los ciudadanos experimentan un proceso como arbitrario, irrespetuoso, u opaco, arregle el proceso —decisiones, apelaciones, cómo trata el personal a las personas— en lugar de lanzar una campaña para explicar un proceso que los ciudadanos ya correctamente juzgan injusto.
5. Dé a los ciudadanos voz en las decisiones que los afectan, y demuestre que cambió algo. Ser escuchado, incluso cuando la decisión eventual va en contra de una persona, eleva la justicia percibida y el cumplimiento futuro; cierre el bucle mostrando qué cambió el aporte (véase el Tema 1.5 — Partes Interesadas, Ciudadanos, y Coproducción para los propios mecanismos de participación).
6. Trate la consistencia como un activo de confianza por derecho propio. Aplique las reglas de la misma forma a casos similares y sea explícito cuando un caso es genuinamente diferente, ya que la arbitrariedad percibida daña la confianza incluso cuando las decisiones individuales son defendibles.
7. Invierta en la infraestructura asociativa que lleva la confianza, no solo en su propio servicio. Apoye a las organizaciones comunitarias, redes de voluntarios, y grupos cívicos que conectan a los ciudadanos con las instituciones, en lugar de asumir que la confianza se puede construir aislada del tejido cívico más amplio.
8. Ajuste la intensidad de aplicación a la legitimidad, no solo al riesgo. Donde la legitimidad es alta, la aplicación cooperativa y de trato ligero sostiene el cumplimiento a menor coste; donde la legitimidad es baja, escale deliberadamente como paliativo, no como primer recurso, mientras se reconstruye la legitimidad.
9. Haga que los canales de participación cívica sean genuinamente accesibles, no meramente abiertos. Una invitación abierta a ser voluntario, organizar, o deliberar sistemáticamente favorece a ciudadanos con tiempo, confianza, y confianza previa; presupueste para alcance que llegue a personas que de otro modo no participarían.
10. Informe los fallos tan directamente como los éxitos. Las instituciones que son visiblemente honestas sobre sus propios errores recuperan la confianza más rápido que las instituciones atrapadas minimizando uno, porque el segundo fallo, de integridad, agrava el primero.
11. Separe las métricas de satisfacción a corto plazo de las métricas de confianza a largo plazo en el informe de desempeño. Un servicio puede puntuar bien en satisfacción transaccional mientras la confianza institucional sigue cayendo, y un panel de control que rastrea solo la primera pasará por alto la erosión hasta que se convierta en un problema de aplicación.
12. Capacite al personal de primera línea explícitamente en justicia procedimental, no solo en estándares de servicio. Los encuentros de primera línea son donde la mayoría de los ciudadanos forman su juicio en vivo de la benevolencia e integridad de una institución; el personal que entiende la voz, la neutralidad, el respeto, y los motivos confiables como un conjunto de habilidades, no solo una declaración de valores, genera un cumplimiento medible mayor de las personas con las que trata.

Preguntas para discutir con su equipo

¿Cuál de las tres patas de la confianza —competencia, benevolencia, o integridad— está realmente débil en nuestro caso, y cómo lo sabemos? Los equipos a menudo recurren por defecto a una narrativa de competencia ('necesitamos entregar mejor') porque es la más cómoda de discutir, incluso cuando los datos de encuesta y queja apuntan en cambio a un problema de benevolencia o integridad. Mire qué dicen realmente los ciudadanos cuando desconfían de su organización: ¿dudan de su capacidad de hacer el trabajo, dudan de que tenga sus intereses en el corazón, o dudan de su honestidad? Discuta qué evidencia tiene para su respuesta, más allá de la intuición, y qué necesitaría recopilar si la evidencia es escasa.

¿Dónde en nuestros procesos estamos sustituyendo la aplicación por la legitimidad, y qué costaría revertir eso? Identifique un proceso donde el cumplimiento actualmente depende fuertemente de la inspección, la auditoría, o la penalización en lugar del propio sentido de los ciudadanos de que la regla es justa y vale la pena seguir. Discuta cómo se vería un rediseño de justicia procedimental de ese proceso —más voz, más consistencia, explicación más clara de las decisiones— y estime, aunque sea aproximadamente, qué cuesta actualmente ejecutarlo solo con aplicación. Sopese esa estimación frente al coste del rediseño.

¿Cuáles de nuestros canales de participación cívica solo alcanzan a las personas que ya confían en nosotros? Los programas de voluntariado, paneles comunitarios, y ejercicios de consulta tienden a atraer a personas que ya están comprometidas y confían en que el compromiso vale la pena, lo que puede hacer que los datos de participación parezcan saludables mientras enmascaran quién está ausente. Revise sus últimas iniciativas de participación y discuta quién estaba sistemáticamente ausente, y cómo se vería un esfuerzo deliberadamente dotado de recursos para alcanzarlos, en lugar de una invitación abierta más amplia. Considere qué significaría para su legitimidad si las personas menos bien servidas por su organización también son las menos representadas en cómo escucha a los ciudadanos.

¿Cómo distinguimos un problema de confianza genuino de una lectura de encuesta volátil? Un trimestre malo individual en un indicador de confianza puede reflejar un cambio real y duradero o una reacción temporal a un ciclo de noticias, y tratar los dos de la misma forma desperdicia recursos o, peor, pierde una alerta temprana. Discuta qué muestra realmente una tendencia multianual en sus datos disponibles, y acuerde de antemano qué tipo de movimiento —en dirección y tamaño— justificaría una respuesta significativa en lugar de monitoreo continuado.

¿Cómo se vería nuestra estrategia de cumplimiento si asumiéramos que la legitimidad, en lugar de la disuasión, estuviera haciendo la mayor parte del trabajo? Muchas estrategias de cumplimiento se diseñan en torno al supuesto de que las personas siguen las reglas principalmente porque temen las consecuencias de romperlas, aunque la evidencia sugiere que el proceso justo y la legitimidad percibida hacen más de ese trabajo para la mayoría de los ciudadanos la mayor parte del tiempo. Elija un área donde los costes de aplicación están subiendo y discuta qué cambiaría en su enfoque si tratara la legitimidad decreciente, no la disuasión decreciente, como el problema subyacente.

Si perdiéramos mañana una fracción significativa de la confianza pública debido a un único fallo visible, ¿cuál es nuestro plan para los próximos noventa días? La confianza a menudo se gasta rápidamente, en un único escándalo o fallo visible, y se reconstruye lentamente, a lo largo de años, lo que significa que la respuesta en las primeras semanas después de un fallo da forma desproporcionadamente a cuánto dura el daño. Discuta si su organización tiene un plan genuino para asumir un fallo honesta y rápidamente, distinto de una respuesta de comunicaciones estándar, y si su equipo tiene la autoridad y el instinto para usarlo bajo presión.

En la práctica: un ejemplo de valor público

Una agencia nacional de aduanas e impuestos especiales en una economía de tamaño medio había pasado tres años viendo declinar el cumplimiento voluntario entre importadores pequeños y medianos, incluso mientras aumentaba el número de inspecciones físicas y duplicaba el calendario de penalización por bienes subdeclarados. El ingreso de las penalizaciones subió, pero también lo hizo el coste administrativo de procesar disputas, y la propia encuesta de confianza de la agencia —un cuestionario anual corto que había ejecutado durante una década— mostró una caída constante en la proporción de importadores que estaban de acuerdo en que la agencia 'trata a negocios como el mío de forma justa'.

La directora de estrategia de cumplimiento de la agencia propuso un diagnóstico diferente. Entrevistas con una muestra de importadores, ejecutadas por un equipo de investigación externo para reducir el sesgo de deseabilidad social, encontraron que la mayoría de los importadores no disputaba la competencia de la agencia —las declaraciones se procesaban rápidamente y la orientación era técnicamente precisa— sino que desconfiaba de sus motivos y su consistencia. Dos negocios con declaraciones casi idénticas habían recibido tratos muy diferentes de diferentes oficinas regionales, cuya noticia se había propagado a través de asociaciones comerciales más rápido que cualquiera de las propias comunicaciones de la agencia. Los importadores describieron sentir que la agencia asumía mala fe por defecto y ofrecía poca oportunidad de explicar un error honesto antes de que se aplicara una penalización.

En lugar de añadir una campaña de comunicaciones explicando el calendario de penalización, la agencia rediseñó el propio proceso en torno a la justicia procedimental. Las oficinas regionales adoptaron un protocolo de decisión compartido para reducir la inconsistencia entre ellas. A los importadores señalados para revisión se les dio una oportunidad estructurada de explicar una discrepancia antes, no después, de emitirse un aviso de penalización, y se capacitó a los funcionarios para documentar el razonamiento detrás de una decisión en lenguaje llano que recibiría el importador. La agencia también publicó, de forma agregada y anonimizada, con qué frecuencia las revisiones llevaban a ninguna acción, una penalización reducida, o la penalización original sosteniéndose, haciendo visible su propio patrón de decisión en lugar de asumido.

Dentro de dos años, la propia encuesta de confianza de la agencia mostró que el acuerdo de 'trato justo' recuperaba la mayor parte de su declive, y —más importante para el presupuesto de la agencia— la proporción de declaraciones que requerían una disputa formal cayó cerca de un tercio, aunque el calendario de penalización subyacente no se había relajado. El liderazgo de la agencia describió el resultado menos como un éxito de comunicaciones y más como evidencia de que su propia inconsistencia, no sus niveles de penalización, había estado impulsando el problema de cumplimiento todo el tiempo.

Este escenario es ilustrativo y ficticio; no describe el programa de ninguna agencia de aduanas real.

Cuatro lentes sectoriales

Gobierno local

El gobierno local típicamente comienza con una ventaja de confianza: los residentes pueden ver caminos reparados, contenedores recolectados, y decisiones de planificación tomadas, lo que da a las instituciones locales un bucle de retroalimentación más corto y visible entre la acción y el juicio ciudadano del que disfrutan la mayoría de los organismos nacionales. Esa misma visibilidad es una espada de doble filo, ya que una única disputa de planificación mal manejada o fallo de servicio viaja rápido a través de una comunidad pequeña y puede dañar desproporcionadamente la confianza construida a lo largo de años de competencia ordinaria. El oficio local distintivo es usar esa proximidad deliberadamente —justicia procedimental cara a cara en audiencias de planificación, decisiones de beneficios, y aplicación de códigos— en lugar de asumir que la cercanía física sola genera confianza.

Gobierno nacional

Las instituciones del gobierno nacional operan a una escala y distancia de la mayoría de los ciudadanos que hace que las señales de competencia e integridad viajen principalmente a través de la cobertura mediática en lugar de la experiencia directa, que es precisamente por qué los índices de confianza nacionales agregados son tanto la medida más ampliamente informada como la menos diagnósticamente útil en la caja de herramientas de este tema. El desafío práctico es traducir las acciones de una institución grande e impersonal en algo que se lea, para un ciudadano individual, como trato justo y consistente; esto empuja a los organismos nacionales hacia el diseño estandarizado de justicia procedimental —reglas consistentes, razonamiento documentado, apelaciones accesibles— como sustituto de la construcción de confianza cara a cara en la que puede confiar más directamente el gobierno local.

Sector social y sin ánimo de lucro

Las organizaciones sin ánimo de lucro y las organizaciones no gubernamentales a menudo comienzan con confianza base más alta que el gobierno, en el patrón transnacional del Edelman Trust Barometer y en la mayoría de las encuestas nacionales, porque se perciben como más cercanas a una causa y menos cargadas de motivo político; pero esa confianza es más frágil a nivel de sector, ya que un escándalo de alto perfil en una organización benéfica deprime mediblemente las intenciones de donación y voluntariado hacia organizaciones benéficas no relacionadas también (véase el Tema 3.8 — Gestión del Sector Social y Organizaciones Sin Ánimo de Lucro para las estructuras de gobernanza que usa este sector para protegerse contra ese contagio). La tarea distintiva para este sector es proteger un bien común reputacional compartido: las organizaciones individuales tienen una participación colectiva, no solo individual, en las normas de integridad y transparencia de todo el sector.

Multilateral e internacional

Los organismos multilaterales e internacionales enfrentan la versión más difícil del problema de este tema, porque actúan principalmente a través de estados miembros y rara vez tienen contacto directo y repetido con los ciudadanos cuya confianza necesitan, lo que despoja la mayoría de los mecanismos cotidianos de justicia procedimental —voz, trato consistente, justicia visible— que construyen confianza a nivel nacional o local. Donde estos organismos sí alcanzan a individuos directamente, mediante operaciones de campo, respuesta humanitaria, o mecanismos de disputa, los hallazgos de la literatura de justicia procedimental todavía se aplican y a menudo están infrautilizados, ya que un organismo internacional que trata a las comunidades afectadas como receptores pasivos en lugar de partes a las que se debe un proceso justo y explicado pierde legitimidad que no puede reconstruir fácilmente mediante la intervención de un estado miembro en su nombre.

Modos de fallo comunes

Tratar la confianza como un problema de comunicaciones. Una organización responde a una puntuación de confianza en caída con un ejercicio de reposicionamiento de marca o una campaña de mensajes, sin examinar si la causa subyacente es un fallo de competencia, benevolencia, o integridad que ninguna cantidad de mensajes arreglará. Esto no solo falla en resolver el problema sino que a menudo lo profundiza, ya que los ciudadanos que ya dudan de la honestidad de una institución leen una campaña brillante como evidencia adicional de que su prioridad es la apariencia en lugar de la sustancia.

Perseguir la encuesta en lugar del impulsor. Una organización fija un objetivo para su propia puntuación de índice de confianza y gestiona hacia el número —por ejemplo, cronometrando la administración de la encuesta para evitar una controversia reciente— en lugar de hacia la fiabilidad, justicia, y honestidad subyacentes que el número pretende representar. Esta es una forma de la ley de Goodhart aplicada a una métrica suave (véase el Tema 3.11 — Calidad, Seguridad, y Gestión del Desempeño, que trata este patrón en los indicadores de desempeño en general): la medida mejora mientras la cosa que pretendía rastrear no lo hace.

Escalar la aplicación en respuesta a la legitimidad decreciente. Cuando cae el cumplimiento voluntario, la respuesta predeterminada de una organización a menudo es aumentar la intensidad de inspección, auditoría, y penalización, lo que eleva el ingreso o cumplimiento de aplicación a corto plazo mientras daña aún más la legitimidad que estaba impulsando el incumplimiento en primer lugar. Esto produce un ciclo costoso en el que cada ronda de escalamiento compra una ganancia de cumplimiento menor que la anterior, a un coste de aplicación constantemente creciente (véase el Tema 3.10 — Regulación y Gestión del Riesgo Público para las elecciones de diseño que determinan cuánto depende un regulador de este patrón).

Consultar solo a los ya comprometidos. Una organización ejecuta ejercicios de participación cívica abiertos que alcanzan cada vez a los mismos ciudadanos confiados, bien dotados de recursos, y que ya confían, y confunde números de participación saludables con una relación de confianza saludable con el público más amplio. Las decisiones resultantes pueden atrincherar, en lugar de corregir, las mismas inequidades que hicieron que algunos grupos desconfiaran de la institución en primer lugar.

Confundir la satisfacción con la confianza. Una organización rastrea puntuaciones de satisfacción transaccional (fue esta interacción específica rápida y agradable) y las informa como evidencia de salud institucional, mientras un declive más lento en la confianza en los motivos y la honestidad de la institución pasa desapercibido hasta que sale a la superficie como cumplimiento decreciente o resistencia pública a una decisión importante.

Modelo de madurez

Lista de verificación

• Datos de tendencia de confianza (no una lectura única) revisados para esta organización específicamente, no solo al nivel agregado de 'gobierno'.
• Pata débil de la confianza (competencia, benevolencia, o integridad) diagnosticada a partir de evidencia, no asumida.
• Al menos un proceso donde la aplicación está sustituyendo a la legitimidad identificado y revisado para un rediseño de justicia procedimental.
• Voz, neutralidad, respeto, y explicación clara comprobadas en el diseño de cualquier proceso que imponga una decisión a un ciudadano.
• Canales de participación cívica revisados por quién está sistemáticamente ausente, no solo cuántas personas participan.
• Estrategia de cumplimiento comprobada frente a evidencia de legitimidad, no solo supuestos de disuasión.
• Personal de primera línea capacitado en práctica de justicia procedimental, no solo estándares de servicio.
• Métricas de satisfacción y métricas de confianza rastreadas e informadas por separado.
• Existe un protocolo de divulgación rápida y honesta y se ensaya para el próximo fallo que dañe la confianza.
• Datos de confianza y participación compartidos con socios de entrega o instituciones pares donde la experiencia de un ciudadano abarca más de una organización.

Fuentes clave

• La Encuesta sobre los Impulsores de la Confianza en las Instituciones Públicas y la serie Government at a Glance de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para datos de confianza comparativos y basados en encuesta y el marco de competencia y valores aplicado a las instituciones públicas.
• El Edelman Trust Barometer, para un patrón transnacional anual ampliamente citado de confianza en el gobierno, los negocios, los medios, y las organizaciones no gubernamentales, leído como un indicador general en lugar de una estadística oficial.
• Tyler, T. R. (2006). Why People Obey the Law. Princeton University Press, para el relato fundacional de justicia procedimental de por qué el proceso justo, no solo la disuasión, impulsa el cumplimiento.
• Mayer, R. C., Davis, J. H., y Schoorman, F. D. (1995). 'An Integrative Model of Organizational Trust', Academy of Management Review, para el marco de habilidad-benevolencia-integridad que este tema aplica a las instituciones.
• Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, para el relato a largo plazo del declive de la vida asociativa y su vínculo con la confianza institucional.

Referencias

1. Trust (social science) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trust_(social_science)
2. Political legitimacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Political_legitimacy
3. Procedural justice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Procedural_justice
4. Tom R. Tyler — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Tom_R._Tyler
5. Edelman (firm) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Edelman_(firm)
6. Civic engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civic_engagement
7. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
8. Community organizing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_organizing
9. Bowling Alone — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bowling_Alone
10. OECD Survey on Drivers of Trust in Public Institutions – 2024 Results — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/oecd-survey-on-drivers-of-trust-in-public-institutions-2024-results_9a20554b-en.html
11. An updated OECD framework on drivers of trust in public institutions to meet current and future challenges — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/an-updated-oecd-framework-on-drivers-of-trust-in-public-institutions-to-meet-current-and-future-challenges_b6c5478c-en.html
12. Government at a Glance 2025 — Levels of trust in public institutions — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2025_0efd0bcd-en/full-report/levels-of-trust-in-public-institutions_62a3b94e.html
13. Edelman Trust Barometer — Edelman — https://www.edelman.com/trust/trust-barometer
14. Tyler, T. R. (2006). Why People Obey the Law — Princeton University Press — https://press.princeton.edu/books/paperback/9780691126739/why-people-obey-the-law
15. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). 'An Integrative Model of Organizational Trust' — Academy of Management Review, 20(3), 709–734 — https://www.jstor.org/stable/258792