Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus

Miks see avaliku väärtuse jaoks oluline on

Enamik avaliku ja sotsiaalsektori juhte oskab sel aastal nimetada otsuse, mis rahuldas kolmnurga kaht tuge ja ebaõnnestus vaikselt kolmandal. Populaarne valimislubadus osutub vajavaks inseneriteadmisi, mida organisatsioonil pole. Tehniliselt elegantne reform ei saa kunagi poliitilist rohelist tuld käivitamiseks. Hästi rahastatud ja hästi komplekteeritud programm pakub täpselt seda, mida lubati, ning keegi väljaspool maja seda eriti ei tahtnud. Iga ebaõnnestumine näeb seestpoolt erinev välja, kuid neil on ühine kuju.

See kuju on see, mida Mark H. Moore, Harvard Kennedy School'i teadlane, kes mõiste lõi, nimetas strateegiliseks kolmnurgaks: legitiimsus ja toetus, avaliku väärtuse pakkumine ja tegevussuutlikkus. Teema 1.1 — Sissejuhatus avalikku väärtusse tutvustas kolmnurka kõrgel tasemel (vt Teema 1.1 — Sissejuhatus avalikku väärtusse); see teema on selle kodu – iga toe täielik töömudel ja, mis veelgi olulisem, kuidas juhid navigeerivad nende vahelist pinget, kui, nagu tavaliselt, need kolm ei osuta korraga samas suunas.

Panused ei ole akadeemilised. Organisatsioon, mis ignoreerib oma volitavat keskkonda, kaotab oma mandaadi just siis, kui seda kõige rohkem vajatakse. Organisatsioon, mis käsitleb oma väärtuspakkumist enesestmõistetavana, kulutab võimu ja suutlikkust millelegi, mida kodanikud ei soovi. Organisatsioon, mis ütleb jah igale volitatud ja väärtuslikule ideele ilma oma suutlikkust kontrollimata, rikub oma usaldusväärsuse lubaduse ja tarne vahelisel lõhel. Kolmnurga õigesti hoidmine, pidevalt, ei ole ettevalmistus avaliku juhtimise tegelikuks tööks – see ongi tegelik töö.

Põhimõisted

Strateegiline kolmnurk on Moore'i raamistik testimaks, kas avaliku või sotsiaalsektori organisatsiooni kavandatud tegevussuund on usaldusväärne strateegia: legitiimne ja toetatud, väärtuslik ja teostatav, kõik korraga. Moore esitas idee raamatus Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), osaliselt taustaks uue avaliku juhtimise kalduvus hinnata avalikke organeid peamiselt tõhususe ja väljundi järgi ning osaliselt avaliku sektori vastena ettevõttestrateegiale, mis testib plaani ainult selle vastu, mida turg soovib ja mida organisatsioon suudab. Avaliku ja sotsiaalsektori strateegia vajab kolmandat mõõdet, sest need organisatsioonid tuginevad kollektiivsele võimule, mida tuleb teenida ja uuesti teenida, mitte osta ühe tehinguga (vt avalik väärtus, kuidas mõistet on sellest ajast võetud kasutusele ja vaidlustatud). Moore'i enda tulemuskaart kolme toe jälgimiseks praktikas, mis on ise kohandatud erasektori tasakaalustatud tulemuskaardi traditsioonist, on täielikult käsitletud mujal, mitte siin (vt Teema 2.1 — Avaliku väärtuse tulemuskaart ja tulemusraamistikud).

Legitiimsus ja toetus, mida sageli nimetatakse volitavaks keskkonnaks, on nende inimeste ja institutsioonide kogum, kelle nõusolekut – ametlikku või mitteametlikku – organisatsioon tegutsemiseks vajab ja kelle nõusoleku tagasivõtmine võib selle tegutsemise peatada. Ametlikud volitajad hõlmavad seadusandjaid, valitud volikogusid, usaldusnõukogusid, kohtuid, regulaatoreid ja lepinguvõimuga rahastajaid; paljud neist suhetest on ka peamise ja agendi suhted, kuna volitaja delegeerib võimu juhtidele, kelle huvid ja teave ei ole kunagi tema omadega täiesti kooskõlas. Mitteametlikud volitajad kattuvad organisatsiooni laiemate sidusrühmadega – meedia, erialaorganisatsioonid, koalitsioonipartnerid, töötajad, kelle koostööd ei saa käskida, ja kodanikud, kelle vastavusest programm sõltub – ning legitiimsus on üks kanal, mille kaudu vastutus kulgeb, kuigi need kaks on eristuvad: organisatsioon võib olla paberil vastutav ja siiski puududa tegelik toetus. Poliitiline legitiimsus on aluseks olev mõiste: võimu õigus saada kuulatud või toetatud, tuginedes seadusele, demokraatlikule nõusolekule, traditsioonile või tõestatud pädevusele ning mitte kunagi püsiv, kui see on antud. Volitav keskkond on harva üks organ; see on muutuv koalitsioon ja selle täpne lugemine on olulisem kui valjeima rahuldamine.

Avaliku väärtuse pakkumine on põhjendus, et kollektiivse võimu ja ressursside antud kasutus on seda väärt, mis see maksab – mitte ühele kliendile ega huvirühmale, vaid kodanikele, kes tegutsevad kollektiivselt oma poliitilise kogukonna kaudu. See erineb turu väärtuspakkumisest, erasektori ideest, et toode on ostjale väärt rohkem kui selle hind: turupakkumine kinnitatakse ostuga, kuid avalikul pakkumisel pole samaväärset ühte tehingut ja see tuleb järeldada hääletustest, maksustamise kaudu maksmise valmidusest, väljendatud eelistustest ja täheldatud käitumisest – ükski neist pole nii puhas signaal kui müük. Avalik väärtus on ka sageli mitmuslik, mitte üks skalaarne suurus – vabadus, võrdsus, tõhusus ja turvalisus ei lange kokku ühele skaalale, punkt, mida see teema käsitleb ainult nii kaugele, kui kolmnurk nõuab (vt Teema 1.4 — Avalikud hüved, teeneshüved ja väärtuspluralism).

Tegevussuutlikkus on see, mida organisatsioon suudab tegelikult toota inimeste, raha, tehnoloogia, õigusliku võimu, partnerluste ja ajaga, mis tal praegu on või mida ta usutavalt hankida suudab. Suutlikkus ei ole sama mis ambitsioon ja see pole fikseeritud – seda saab tahtlikult ehitada (vt suutlikkuse suurendamine, väljakujunenud arengusektori termin, mille see teema kitsendab ühe organisatsiooni tarnevõimele). Suutlikkusel on nii õiguslik kui ka ressursimõõde: organisatsioonil võib olla raha ja personali millegi tegemiseks ja siiski puududa seadusjärgne volitus, piirang, mis on sama reaalne kui tühi eelarverida.

Kuidas kolm tuge omavahel toimivad. Kolmnurk ei ole kontrollnimekiri, mida järjest linnutada; see on kogum elavaid piiranguid, mis kõik nihkuvad, kui teised kaks nihkuvad. Neli mustrit kordub sektorites ja jurisdiktsioonides:

• Populaarne, kuid teostamatu – tugev toetus ja selge väärtusjuhtum, kuid plaan ületab seda, mida organisatsioon suudab pakkuda; algatus seiskub, kärbitakse või ebaõnnestub nähtavalt.
• Teostatav, kuid volitamata – reaalne suutlikkus ja tõeline väärtusjuhtum, kuid nõusolekut pole saadud neilt, kes peavad selle andma, nii et algatus blokeeritakse või tühistatakse, kui puuduv volitaja vastu astub.
• Volitatud ja teostatav, kuid tegelikult mitte väärtuslik – nii luba kui ka vahendid on olemas ning organisatsioon jätkab, et leida, et kodanikud ei koge tulemust kulu väärt olevana, õõnestades legitiimsust järgmise algatuse jaoks.
• Kõik kolm, kuid erinevate inimeste jaoks – raskeim juhtum: väärtus on reaalne ühele rühmale, volitajad esindavad teist ja suutlikkus ehitati kolmanda ümber, nii et ükski üksik konto „see töötab" ei ole tõsi kõigi osaliste jaoks.

Kuna volitajad muutuvad, suutlikkus amortiseerub või uueneb ja väärtuspakkumist saab tõendite abil kinnitada või ümber lükata, ei lahendata kolmnurka kunagi üks kord. Seda hallatakse pidevalt – see teema on koht, kus tükid kohtuvad; hilisemad teemad pakuvad igaüks tööriistu ühe toe või ühe vastasmõju jaoks.

Parimad tavad

1. Kaardistage oma volitav keskkond selgesõnaliselt ja hoidke kaart ajakohasena. Loetlege iga ametlik ja mitteametlik volitaja nimepidi, mida igaüks võib anda või tagasi võtta ja millal te viimati kontrollisite, kas nende seisukoht on muutunud – aegunud kaart on halvem kui mitte ühtegi, sest see tekitab valet enesekindlust.
2. Kirjutage väärtuspakkumine üles ühele leheküljele enne ärijuhtumit, mitte pärast. Öelge selgelt, kes saab kasu, mida nad võidavad ja miks see on kollektiivse kulu väärt, enne kui kulutate pingutust rakendusdetailidele, mida nõrk väärtusjuhtum ei suuda õigustada.
3. Testige tegevussuutlikkust ausalt enne avalikku kohustust. Eraldage „meil on kinnitatud eelarve" sellest, et „meil on personal, süsteemid ja valmisolekuaeg tarnimiseks" ning käsitlege lõhet kahe vahel otsustuspunktina, mitte riskina, mida optimismiga eemaldada.
4. Käsitlege kolmnurka disainipiiranguna algusest peale, mitte tulemuskaardina, mida rakendatakse hiljem. Tooge legitiimsuse, väärtuse ja suutlikkuse küsimused ruumi hetkel, kui strateegia valitakse, mitte hetkel, kui seda kaitstakse.
5. Kasutage väikeseid, pööratavaid samme, et testida ja laiendada oma volitavat keskkonda enne suurt taotlust. Pilootprojekt, konsultatsioon või piiratud ulatusega proov võib paljastada, kas toetus on olemas, murdosaga selle puudumise avastamise kulust pärast täielikku kohustumist.
6. Esitage iga suure otsuse kohta kolm eraldi küsimust: kas me saame, kas me tohime ja kas see on seda väärt. Hoidke vastused eraldi, isegi kui üks inimene vastab kõigile kolmele, sest nende segamine on viis, kuidas nõrgad ettepanekud kontrolli üle elavad.
7. Uuendage legitiimsust pidevalt, mitte ainult valimistel või rahastamisvoorudes. Käsitlege volitavat keskkonda kui vajavat korrapärast, madala panusega kontakti, et suur taotlus ei oleks esimene kord aastas, kui volitaja teist kuuleb.
8. Ehitage suutlikkust ette mandaadi jaoks, mida eeldate vajavat, mitte ainult vastusena sellele, mis teil on. Reaktiivselt ehitatud suutlikkus saabub hilja ja kallilt; ennetavalt ehitatud suutlikkus on odavam ja lubab organisatsioonil jah öelda, kui hetk saabub.
9. Nimetage kompromiss avalikult, kui kolm tuge tegelikult on vastuolus. Sidusrühmad andestavad öeldud kompromissi palju kergemini kui sellise, mille nad avastavad olevat varjatud konsensuse näo taha.
10. Kaasake tegevjuhid volitamise vestlustesse ja juhtimisjuhid suutlikkuse vestlustesse. Levinumad kolmnurga ebaõnnestumised juhtuvad, kui inimesed, kes läbirääkimisi legitiimsuse üle peavad, ei tea, mida suutlikkus lubab, või kui tarnejuhid puuduvad, kui lubadusi antakse.

Küsimused arutamiseks oma meeskonnaga

Kes kuulub täpselt praegu meie volitavasse keskkonda ja kas see on nihkunud viisil, millega meie strateegia ei ole sammu pidanud? Volitavad keskkonnad muutuvad valimiste, juhatuse vahetuste, uute regulaatorite ja avaliku tähelepanu nihete tõttu, sageli kiiremini kui sisemisi strateegiadokumente uuendatakse. Kasutage seda küsimust, et loetleda iga ametlik ja mitteametlik volitaja nime, mitte rolli järgi, ja kontrollida, millal iga suhet viimati aktiivselt hallati. Aegunud nimekiri on levinud põhjus üllatavale vastuseisule algatustele, mida organisatsioon uskus juba toetatud olevat. Arutage, millised suhted on vaikseks jäänud ja kas see vaikus tähendab mugavust või eemaldumist.

Kus meie praegusest portfellist on väärtuspakkumine eeldatud, mitte testitud? Paljud organisatsioonid suudavad selgelt öelda, mida programm teeb, kuid neil on raske tõenditega öelda, kes on tegelikult paremas olukorras ja kui palju. Kasutage seda küsimust, et eraldada programmid, millel on testitud väärtusjuhtum – uuringuandmed, kasutustõendid, sõltumatu hindamine –, neist, mis töötavad ainult institutsionaalsel uskumusel. Arutage, mis oleks vaja testimata programmide testimiseks ja mida te teeksite, kui test tuleks negatiivne; see ei ole süüdistus, et testimata töö on väärtusetu, vaid üksnes meeldetuletus teadmiseks, millised väited on kandvad.

Mida me teeksime teisiti, kui käsitleksime tegevussuutlikkust kõva piirangu, mitte kohandatava detailina? Paljud strateegiaprotsessid seavad ambitsiooni esikohale ja käsitlevad suutlikkust millegi, mis tuleb hiljem leida töölevõtu või kangelastegude kaudu. Kasutage seda küsimust, et tuvastada, millised praegused kohustused võeti enne, kui keegi kontrollis, kas organisatsioon suudab neid tarnida lubatud ulatuses või kuupäevaks. Arutage, kas vastus on suutlikkust tahtlikult ehitada, kohustust uuesti läbi rääkida või ulatust vähendada ja kellel on volitus otsustada.

Milline praegune kohustus on populaarne ja hästi toetatud, kuid ausa pilguga mitte teostatav, nagu lubatud? See on selle teema põhimõistetest „populaarne, kuid teostamatu" muster ja enamik organisatsioone kannab vähemalt ühte näidet, nimetamata seda sellisena. Kasutage seda küsimust, et tuua see selgesõnaliselt esile, selle asemel et lasta sel hiljem tähtaja ületamisena esile tulla. Arutage, kas lahendus on rohkem ressursse, ulatuse või ajakava ümbermõtestatud vestlus või aus vestlus tagasitõmbumise üle.

Milline praegune kohustus on teostatav ja täielikult volitatud, kuid ei ole tegelikult oma väärtust tõestanud? See on peegelpildi ebaõnnestumine: midagi, milleks organisatsioonil on täielik õigus ja varustus, mis ei ole sellegipoolest näidanud, et see on oma kulu väärt. Kasutage seda küsimust, et tuvastada kandidaadid, ja arutage, millised tõendid selle ühel või teisel viisil otsustaksid. Kaaluge ka, kas „väärtuse tõestamine" tähendab selle tõestamist teenuse kasutajatele, selle eest maksjatele või mõlemale, kuna need vaatajaskonnad ei ole alati samad.

Kui kolm tuge on vastuolus, kellel selles organisatsioonis on tegelikult volitus otsustada ja kas me oleme nõus, mida nad ütleksid? Konflikt legitiimsuse, väärtuse ja suutlikkuse vahel on normaalne, mitte ebaõnnestumise märk, kuid organisatsioon ilma selge otsustusteeta kas tarduvad või laseb konfliktil vaikimisi laheneda, tavaliselt selle toe kasuks, millel on valjeim eestkõneleja. Kasutage seda küsimust, et nimetada otsustaja või foorum selgesõnaliselt, ja arutage hiljutist näidet, kus tee oli ebaselge, ning mis oleks seda selgemaks teinud.

Praktikas: avaliku väärtuse näide

Keskmise suurusega rannikulinna ühistranspordiamet – väljamõeldud, mustri, mitte tegeliku organi aruande illustratsioon – oli kolm aastat planeerinud pühendatud bussikiirliini koridori oma kõige hõivatuma pendelrände marsruudi ääres. Insenerijuhtum oli tugev: sõiduajad lüheneksid ligi kolmandiku võrra, ühendades linna kaks suurimat tööhõivepiirkonda naabruskondadega, kus transpordiligipääs on ajalooliselt olnud halb. Riiklik taristutoetus katis juba suurema osa kapitalikulust tingimusel, et ehitus algab kaheksateistkümne kuu jooksul.

Suutlikkus nägi usaldusväärne välja: amet oli varem tarninud väiksemaid bussieelisteede skeeme, selle inseneriettevõttel oli graafikus ruumi ja ajakava oli tihe, kuid teostatav. Väärtuspakkumine nägi paberil võrdselt tugev välja – lühemad pendelsõidud, madalamad heitkogused ja parem ligipääs autota elanikele, ebaproportsionaalselt madalama sissetulekuga leibkondadele. Projektimeeskond käsitles juhtumit lahendatud olevana ja liikus otse üksikasjaliku projekteerimise juurde.

Volitav keskkond rääkis teistsugust lugu. Koridor kulges poodide kõrvalt, mille omanikud sõltusid tänavaparkimisest, mille pühendatud rada eemaldaks, ning kes olid hästi organiseeritud ja volikogu liikmetele hästi tuntud. Mõned elanikud väitsid, et skeem teenis läbisõitjaid rohkem kui kohalikke ja et selle kasu oli ehitushäirete suhtes ülehinnatud. Volikogu oli kaks aastat varem kinnitanud aluseks oleva transpordistrateegia ainult üldiselt, mitte kunagi seda konkreetset koridoriprojekti, ja mitu volikogu liiget ütles seda avalikult, kui kavad laialt teatavaks said – „teostatav, kuid volitamata" muster: üldine strateegia oli volitatud, see konkreetne lahendus mitte.

Selle asemel et käsitleda skeptikuid takistusena, mis tuleb üle elada, naasis projektimeeskond volikogu juurde etapiviisilise lahendusega: lühem esimene lõik, mis väldib kõige vaidlustatuma lõigu, avaldatud enne-ja-pärast tõendid varasematest skeemidest, et muuta väärtusjuhtum konkreetseks, mitte eeldatuks, ja kompensatsioonipakett mõjutatud poodidele, mis oli läbi räägitud enne ehitust, mitte pärast. Täielik koridor võttis kaks aastat kauem kui plaanitud, kuid see jäi püsima: volikogu kinnitas selle uuesti, vastuseis võeti tagasi ja esimese lõigu reisijate andmed said ülejäänu tõendusbaasiks. Väärtuspakkumine ei olnud muutunud; muutus ametite tunnistus, et legitiimsus üldise strateegia jaoks ei olnud legitiimsus selle konkreetse lahenduse jaoks ning et need kaks tuli eraldi kindlustada.

Neli sektoriläätse

Kohalik omavalitsus

Kohaliku omavalitsuse volitav keskkond on ebatavaliselt nähtav ja kohalik: lühikeste tsüklitega ümbervalimisega silmitsi seisvad volikogu liikmed, elanikud, kes saavad isiklikult avalikul koosolekul osaleda, ja kohalik meedia, mis katab üht otsust üksikasjalikumalt, kui ükski riigiväljaanne kunagi teeks. Legitiimsust on kergem otse tajuda, kuid raskem rahuldada, kuna väike, valjuhäälne, koondunud rühm võib praktikas kaaluda üles hajusa linnaülese enamuse, isegi kui see kaotaks ametliku hääletuse. Suutlikkus on kohapeal sageli kõige pingelisem tugi, kuna kohalikel organitel puuduvad sageli eriteadmised või ulatus, millele riigivalitsus või suured töövõtjad tuginevad, mistõttu partnerlus- ja ühisteenuse kokkulepped nii sageli korduvad.

Riigivalitsus

Riiklikult on volitav keskkond kihiline: seadusandja, täitevvõim, opositsioonierakonnad, rahvusvahelised lepingukohustused ja üha enam avalikkus, kes ootab suurte poliitikate üle konsulteerimist valimiste vahel, mitte ainult valimisurnil. See kihilisus annab riigiorganitele rohkem potentsiaalset legitiimsust, kuid ka rohkem punkte, kus üks osaleja võib selle tagasi hoida. Suutlikkus on sageli abstraheeritud pikkade tarneahelate kaudu – ametid, töövõtjad, detsentraliseeritud organid –, nii et tugi, mis paistab paberil tugev, suur eelarve või selge õiguslik volitus, võib varjata tegelikke lünki mitu kihti allpool, mis ilmnevad alles tarne käigus.

Sotsiaalsektor ja mittetulundussektor

Mittetulundusorganisatsiooni volitav keskkond hõlmab selle juhatust, rahastajaid ja annetajaid, mis tahes regulaatorit, kes valitseb selle heategevusstaatust, ja inimesi, keda see teenib, kellel võib olla vähe ametlikku võimu, kuid kelle usaldus on legitiimsuse vorm, ilma milleta see ei saa tegutseda. Väärtuspakkumist keerukamaks teeb see, et maksjad – annetajad ja toetuseandjad – ei ole sageli teenuse saajad, struktuurne erinevus nii turu kui ka maksudest rahastatud tehingu suhtes. Suutlikkus on sageli vabatahtlikest sõltuv ja seotud toetustsüklitega, mis ei vasta mitmeaastastele ajaskaaladele, mida paljud sotsiaalsed probleemid nõuavad, mis teeb „ehita suutlikkust mandaadi ette" raskemaks järgida kui stabiilse maksubaasiga organi puhul.

Mitmepoolne ja rahvusvaheline

Mitmepoolsed organid vastutavad liikmesriikide, mitte ühe valijaskonna ees, mis teeb volitava keskkonna läbirääkimisteks suveräänsete huvide vahel, mitte üheks demokraatliku vastutuse jooneks; legitiimsust vaidlustatakse sageli esindatuse enda alusel – kelle nõusolek peaks lugema ja kui palju. Suutlikkus ei ole harva otseselt omatud; seda vahendavad riigivalitsused ja rakenduspartnerid, nii et tegelik tarnesuutlikkus sõltub suhetest, mida organ ei kontrolli täielikult. Väärtuspakkumine peab korraga rahuldama heterogeenseid huve – doonorriigid, saajariigid ja mõjutatud elanikkond soovivad sageli sama programmi puhul erinevat, mitmuslik väärtuse probleem oma teravaimal kujul (vt Teema 1.4 — Avalikud hüved, teeneshüved ja väärtuspluralism).

Levinud ebaõnnestumisviisid

Kolmnurga haaramine. Üks tugi domineerib igas otsuses kahe teise arvelt – kõige sagedamini legitiimsus, kui organisatsioon keskendub nii kõvasti poliitilise või annetajate toetuse võitmisele, et võtab endale kohustusi, mida selle suutlikkus ei suuda toetada. Kulu ilmneb hiljem käivitamisena, mida ei saa tarnida õigel ajal, kvaliteedis või üldse, kahjustades just seda legitiimsust, mida haaramine pidi kaitsma.

Suutlikkuse teater. Organisatsioon esitleb end valmisolevana tarnimiseks rahastajale, volitajale või avalikkusele enne, kui hindab ausalt, kas selle inimesed, süsteemid ja õiguslik volitus vastavad väitele. Lõhet ei avalikustata, mistõttu see maksab usaldust järsult ja korraga, kui see nähtavaks muutub, tavaliselt tarne keskel avaliku kontrolli all.

Varjatud mandaat. Meeskond tarnib midagi operatiivselt suurepärast ja tõeliselt väärtuslikku oma otsustuse järgi, kuid ei otsi kunagi laialdast volitust töö konkreetse vormi jaoks, tuginedes selle asemel missiooni üldisele legitiimsusele. See on ülaltoodud töönäite taga olev muster; see maksab valuliku, välditava uuesti läbirääkimise, kui puuduv volitaja märkab, ja mõnikord algatuse täielikult.

Väärtus eeldatud, mitte testitud. Organisatsioon käsitleb oma väärtuspakkumist enesestmõistetavana, kuna see tundub seestpoolt ilmselgelt väärt, ja jätab testimata selle kodanike tegelike eelistuste vastu. See on vaikselt kõige kallim ebaõnnestumisviis, tekitades mitte kriisi, vaid ainult programmide aeglase kogunemise, mis töötavad institutsionaalsel uskumusel.

Volitava keskkonna triiv. Koalitsioon, mis algselt legitiimsuse andis, muutub – uus administratsioon, juhatuse vahetus, avaliku tähelepanu nihe – ilma et organisatsioon kindlustaks uuelt konfiguratsioonilt uuesti nõusolekut. Legitiimsus kulub vaikselt, kuni kriis või valimised paljastavad, kui vähe toetust tegelikult alles on.

Küpsusmudel

Kontrollnimekiri

• Loetlege iga ametlik ja mitteametlik volitaja nimepidi, mida igaüks võib anda või tagasi võtta.
• Märkige volitajate kaart kuupäevaga ja seadke korduv ülevaatus.
• Kirjutage väärtuspakkumine ühele leheküljele, nimetades, kes saab kasu ja kui palju.
• Tuvastage, millised tõendid väärtuspakkumise kinnitaksid või ümber lükkaksid, ja koguge need.
• Eraldage „kinnitatud eelarve" ja „kinnitatud tarnesuutlikkus" iga suure kohustuse jaoks.
• Kontrollige, kas õiguslik volitus, mitte ainult raha ja personal, katab kavandatud tegevuse.
• Esitage „kas me saame", „kas me tohime" ja „kas see on seda väärt" kolme eraldi küsimusena enne kohustumist.
• Nimetage kirjalikult iga algatus, mis on populaarne, kuid tegelikult mitte teostatav.
• Nimetage kirjalikult iga algatus, mis on teostatav ja volitatud, kuid väärtuselt tõestamata.
• Tuvastage, kellel on volitus lahendada konflikt kolme toe vahel, ja kinnitage, et ta teab seda.
• Planeerige üks odav, pööratav test enne suurt, raskesti pööratavat kohustust.
• Vaadake kolmnurk läbi iga suure verstaposti juures, mitte ainult algatamisel.

Põhiallikad

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) ja Recognizing Public Value (2013) – strateegilise kolmnurga algtekstid.
• John Benington ja Mark H. Moore (toim), Public Value: Theory and Practice (2011) – kolmnurga laiendused jurisdiktsioonide ja sektorite lõikes.
• Gerry Stokeri ja Stephen Osborne'i töö avaliku väärtuse juhtimisest ja uuest avalikust valitsemisest kui uue avaliku juhtimise järglastest.
• Barry Bozemani töö organisatsioonide „avalikkusest"; John Alfordi kriitiline suhtlus strateegilise kolmnurgaga.
• Bryson, Crosby ja Bloombergi süntees avaliku väärtuse valitsemisest kui järglasparadigmast.
• Maailmapanga ja Ühendkuningriigi riikliku kontrollikoja materjal institutsionaalse suutlikkuse ja raha eest saadava väärtuse hindamise kohta.

Viited

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/