Avaliku sektori tööjõud ja tööturud

Miks see avaliku väärtuse jaoks oluline on

Iga avaliku väärtuse pakkumise, olgu see kuitahes hästi põhjendatud, toimetab kätte keegi: juhtumikorraldaja, insener, õde, planeerimisametnik, hankespetsialist. Strateegilise kolmnurga tegevussuutlikkuse tugi (vt Teema 1.2 — Strateegiline kolmnurk: legitiimsus, väärtus ja suutlikkus) on praktikas enamasti tööjõu küsimus – kas organisatsioonil on õiged inimesed, õiges arvus, õigete oskustega, valmis jääma piisavalt kauaks, et ehitada institutsionaalset teadmist, mida keeruline missioon nõuab. Rahandusministeerium võib kinnitada iga eelarverea, mida teenus vajab, ja siiski vaadata, kuidas tarne ebaõnnestub, sest eriinsenerid või andmeanalüütikud, keda see vajab, ei tööta selle eest, mida see seaduslikult maksta saab.

See ei ole valitsusse imporditud üldine personalijuhtimise probleem; avaliku sektori tööturul on struktuursed tunnused, millega erasektori tööandja harva kokku puutub. Palk määratakse, vähemalt osaliselt, poliitilise protsessi kaudu, mis on valijatele ja opositsioonipoliitikutele nähtav viisil, mida erasektori palgaülevaatus kunagi ei ole. Paljudes ametites ja elukutsetes on üks tööandja – riik – antud piirkonnas konkreetse tööjõu suurim või ainus ostja, mis muudab suhte põhimajandust. Ja märkimisväärne osa avaliku ja sotsiaalsektori töötajatest teatab, et neid motiveerib enamgi kui palk, dokumenteeritud muster, mida avaliku sektori juhid saavad kas vastutustundlikult ära kasutada või vaikselt ekspluateerida.

Tööjõuküsimuse vale lahendamine maksab rohkem kui raha. Avalik teenistus, mis värbab ja edutab patronaaži, mitte teenete põhjal, kaotab legitiimsuse, mis tuleneb erapooletu tegutsemise nähtavusest. Palgasüsteem, mis ignoreerib turuolusid, laseb välja verejooksu erioskusi, ilma milleta kaasaegne avalik organ toimida ei saa. Tööjõukava, mis ignoreerib demograafilist muutust, avastab oma suutlikkuse lõhe alles siis, kui terve põlvkond institutsionaalset mälu läheb mõne aasta jooksul pensionile. See teema sätestab mõisted ja valikud, mis määravad, kas organisatsiooni inimesed on vara, mille ta on aktiivselt ehitanud, või risk, mille ta on passiivselt pärinud.

Põhimõisted

Avalik teenistus on alaliste, professionaalsete ametnike kogum, kes komplekteerivad valitsuse haldust ja jätkavad ametis valitud juhtkonna vahetuste kaudu (vt Avalik teenistus). See teema käsitleb avalikku teenistust kui tööjõudu – kuidas seda värvatakse, tasustatakse, organiseeritakse ja selle jaoks planeeritakse –, tuginedes avaliku teenistuse käsitlusele Teemas 3.1 — Avaliku halduse süsteemid ja mudelid, mis institutsionaalse süsteemina avaliku halduse paradigmade laiemas tüpoloogias (vt Teema 3.1 — Avaliku halduse süsteemid ja mudelid, mis on Max Weberi bürokraatliku organisatsiooni mudeli ja selle järglaste koduteema).

Avaliku teenistuse värbamis- ja karjäärstruktuurid jagunevad laias laastus kahte perekonda ja enamik tegelikke süsteeme on nende kahe hübriidid. Karjääripõhine süsteem värbab peamiselt algtasemel, tavaliselt otse haridusest, ja eeldab, et enamik töötajaid veedab tööelu teenistuses, tõustes läbi määratletud hierarhia; Prantsusmaa grands corps, Jaapani riiklik avalik teenistus ja Ühendkuningriigi traditsiooniline kiirtee on sageli tsiteeritud näited. Ametikohapõhine süsteem värbab iga vaba ametikoha jaoks eraldi, mis tahes tasemel, valitsuse seest või väljastpoolt, hinnates kandidaate konkreetse töö, mitte üldise karjääriraja vastu; Ameerika Ühendriikide föderaalvalitsus ning mitmed Põhjamaade ja anglofoonide reformijad 1980. ja 1990. aastatel kaldusid selle mudeli poole kaugemale. Karjääripõhised süsteemid ehitavad sügavat institutsionaalset lojaalsust, kuid võivad olla aeglased napi välise oskuse sissetoomisel; ametikohapõhised süsteemid värbavad spetsialistide talenti kergemini, kuid võivad nõrgendada jagatud identiteeti ja keerukamaks muuta järeltulijate planeerimist. Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsioon (OECD) jälgib seda eristust oma liikmesriikides ja enamik süsteeme segab tänapäeval karjääriraja üldisi rolle ametikohapõhise spetsialisti värbamisega sellistele oskustele nagu digitaalne tarne või aktuaarianalüüs.

Mõlemad mudelid on tavaliselt ehitatud teenetepõhisele süsteemile: põhimõte, et värbamine ja edutamine avalikus teenistuses tuleks otsustada võime põhjal tööd teha, hinnatud avatud ja õiglase konkurentsi kaudu, mitte poliitiliste sidemete põhjal (vt Teenetepõhine süsteem). Teenetepõhised süsteemid ehitati ajalooliselt vastuseks saagisüsteemile (spoils system), milles äsja valitud partei täitis valitsuse ametikohad oma toetajatega olenemata pädevusest (vt Saagisüsteem). Ameerika Ühendriigid liikusid täielikust patronaažist eemale 1883. aasta Pendletoni avaliku teenistuse reformiseadusega, mis kehtestas konkurentsieksami paljudele föderaalsetele ametikohtadele (vt Pendletoni avaliku teenistuse reformiseadus); Ühendkuningriigi samaväärne pöördepunkt oli 1854. aasta Northcote–Trevelyani aruanne, mis soovitas värbamist avatud eksami kaudu ja edutamist saavutuse, mitte patronaaži põhjal (vt Northcote–Trevelyani aruanne). Mõlemad reformid jäävad orientiirideks, sest pinge, mida nad käsitlesid – poliitiline kontroll ametisse nimetamise üle versus erapooletu professionaalne teenistus –, ilmub uuesti iga kord, kui äsja valitud valitsus soovib oma inimesi kiiresti ametisse.

Avaliku sektori palk määratakse haldusliku palgaseadmise organite, riikliku või sektoripõhise kollektiivlepingute sõlmimise – tööandja ja organiseeritud töötajate rühmade, tavaliselt ametiühingute, vaheline läbirääkimine palga ja tingimuste üle (vt Kollektiivlepingute sõlmimine) – ja paljudes riikides sõltumatute palgaülevaate protsesside erilise kombinatsiooni kaudu, mis on kavandatud hoidmaks tundlikke palgaotsuseid ministritest kaugusel. Ametiühing, töötajate organisatsioon, mis on loodud nende ühiste huvide kaitsmiseks palga, tingimuste ja töökindluse osas, on sageli avalikus sektoris tugevam, institutsionaalselt põimitum osaline kui suures osas erasektori tööstusest, osaliselt seetõttu, et avaliku sektori ametiühingustumine on enamikus arenenud majandustes püsinud paremini kui erasektori määrad (vt Ametiühing). Rahvusvaheline Tööorganisatsioon (ILO), ÜRO asutus, mis seab ja jälgib rahvusvahelisi tööstandardeid, käsitleb seda oma Tööalaste suhete (avalik teenistus) konventsioonis, 1978 (konventsioon nr 151), mis kutsub riike üles kaitsma avaliku sektori töötajate õigust organiseeruda ja pakkuma õiglasi menetlusi nende töötingimuste kindlaksmääramiseks (vt Rahvusvaheline Tööorganisatsioon ja Tööalaste suhete (avalik teenistus) konventsioon, 1978).

Valitsuse positsioon tööandjana on ka eristuva turustruktuuriga. Monopsoon on turg, kus üks ostja moodustab enamiku või kogu hüve või teenuse nõudlusest, andes sellele ostjale võimu mõjutada hinda allapoole seda, mida konkurentsiturg määraks (vt Monopsoon). Kohalik ja riigivalitsus on sageli monopsoon või peaaegu monopsoon tööandja sellistele ametikohtadele nagu õpetamine, õendus, tuletõrje ja sotsiaaltöö antud piirkonnas, mis annab avaliku sektori palgaseadmisele rohkem võimu palka alla konkurentsitaseme suruda kui enamikul erasektori tööandjatest, kuid ka rohkem vastutust tagajärgede eest, kuna kvalifitseeritud töötajal sellel alal ei pruugi kohapeal kuhugi mujale minna olla. Selle peale on kihina lisatud poliitiline nähtavus: avaliku sektori palgaülevaatus, erinevalt erasektori palgaotsusest, on tavaliselt seadusandjas debateeritud ja käsitletud valitsuse ja opositsiooni poolt signaalina fiskaaldistsipliini kohta, muutes palgaotsused aeglasemaks ja rohkem piiratuks mittetööturu kaalutlustega kui võrreldav erasektori töö (vt Teema 3.3 — Avalikud finantsid ja eelarvestamine, kuidas palgafond istub laiemas eelarveprotsessis).

Avaliku teenistuse motivatsioon (PSM) on dokumenteeritud kalduvus, et paljusid valitsuses ja valitsusvälistes organisatsioonides töötavaid inimesi motiveerib, vähemalt osaliselt, soov teenida avalikku huvi, mitte ainult palga- ja karjäärstiimulid (vt Avaliku teenistuse motivatsioon). Termini lõid Ameerika avaliku halduse teadlased James L. Perry ja Lois Recascino Wise 1990. aasta artiklis, mis sätestas ratsionaalsed, normipõhised ja afektiivsed motiivid avalikuks teenistuseks, ja see on sellest ajast saanud üheks kõige ulatuslikumalt testitud konstruktiks avaliku halduse uuringutes. PSM on siin oluline, sest see muudab, mida „stiimulite õigesti saamine" tähendab: tööandja, kes eeldab, et töötajad reageerivad ainult rahalisele tasule, kavandab värbamise (jättes kandidaadid, keda missioon tõmbab, märkamata) ja tasustamissüsteemid (võttes kasutusele tulemustasu, mille motivatsiooni „väljatõrjumise" uuringud viitavad, et see võib mõnes keskkonnas nõrgendada sisemiselt motiveeritud pingutust, mitte tugevdada) valesti.

Tööjõuplaneerimine on distsipliin organisatsiooni tulevase personalivajaduse – arvu, asukoha ja oskuste järgi – prognoosimiseks selle tõenäolise tulevase inimeste pakkumise vastu ja lõhe sulgemiseks tahtlikult, mitte reaktiivselt. Avalikus sektoris peab see arvestama demograafilist vananemist, mis on koondunud konkreetsetesse elukutsetesse (sõjajärgsetes laienemislainetes värvatud insenerid, tervishoiu- ja inspekteerimisrollid on korduv näide OECD riikide lõikes), digitaalse teenuse osutamisest ajendatud oskuste muutusi ning fiskaalsetel põhjustel kehtestatud palga- või värbamisaktiivsuse külmutusi, mis võivad lõhe aastateks täitmata jätta. Sotsiaalsektor lisab kihi, mida avalik teenistus harva haldab: mittetulundus- ja kogukonnaorganisatsioonid käitavad sageli segatööjõudu tasustatud töötajatest ja vabatahtlikest – inimestest, kes vabalt annavad aega ja pingutust, makset ootamata (vt Vabatahtlik tegevus) –, planeeritud üksteise kõrval, mis seob tööjõuplaneerimise kodanike ja vabatahtlike käsitlemisega avaliku väärtuse kaastootjatena, mitte lihtsalt teenuste vaatajaskonnana (vt Teema 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine).

Parimad tavad

1. Otsustage tahtlikult, kas roll kuulub karjäärirajale või ametikohapõhisele rajale. Öelge selgesõnaliselt, millised rollid vajavad sügavat institutsionaalset järjepidevust ja millised vajavad erioskusi, mida sisemine torujuhe usaldusväärselt ei paku.
2. Avaldage värbamispõhimõte, mida tegelikult järgite, mitte seda, mida eeldate kõigi järgivat. Teened, õiglus ja avatud konkurents on vähe väärt, kui töölevõtmisjuhid, paneelid ja poliitilised ametisse nimetatud isikud ei tööta kõik samast avaldatud reeglistikust.
3. Käsitlege palgaülevaatuse protsessi legitiimsuse allikana, mitte takistusena, mida hallata. Korralikult ressursseeritud, sõltumatu palgaseadmise mehhanism kaitseb tööjõudu meelevaldsete külmutuste eest ja kaitseb ministreid süüdistuse eest hääli palgafondiga ostmises.
4. Pidage kollektiivlepinguid mitmeaastastes tsüklites, kus fiskaalraamistik seda lubab. Üheaastased, vastandlikud voorud tarbivad juhtkonna tähelepanu ja kulutavad usaldust; raamistik, mida vaadatakse üle, mitte iga aasta uuesti vaidlustatakse, annab mõlemale poolele planeerimiskindluse.
5. Teadke, kus teie organisatsioon on monopsoon tööandja, ja hinnake see vastutus palgaotsustesse. Kui teie palgapakkumine on tegelikult selle elukutse tööturg teie piirkonnas, ei säästa alamakstud palk ainult raha; see võib kahandada selle oskuse kogu kohalikku pakkumist.
6. Kavandage tasustamissüsteemid selle ümber, mis teie tööjõudu tegelikult motiveerib, mitte üldise eelduse ümber stiimulite kohta. Kus avaliku teenistuse motivatsioon on tugev, investeerige missiooni selgusesse ja autonoomiasse enne tulemusbonuste järele sirutamist, mis motivatsiooni „väljatõrjumise" uuringute põhjal võivad mõnikord nõrgendada just pingutust, mida kavatsete premeerida.
7. Pidage veerevat tööjõukava, mitte ühekordset töötajate arvu harjutust. Jälgige oma kriitiliste elukutsete vanuseprofiili, oskuste segu ja lahkumismustrit vähemalt iga kahe-kolme aasta järel ning käsitlege tulevast pensionilemineku lainet fiskaalriskina, mitte üllatusena.
8. Rahastage ja komplekteerige vabatahtlike koordineerimist sama tõsiselt kui tasustatud värbamist, kus segatööjõud on osa mudelist. Vabatahtlike juhtimine – sõelumine, koolitus, ajakava, tunnustus – on tõeline professionaalne töö; selle käsitlemine järelmõttena on kõige levinum põhjus, miks vabatahtlikest sõltuvad programmid alatoimivad.
9. Kaitske avaliku teenistuse ametisse nimetamiste poliitilist neutraalsust distsipliinina, mis on tööjõuplaneerimisest eristatud. Hoidke alaliste ametikohtade täitmise protsess nähtavalt eraldi poliitiliste nõunike ametisse nimetamisest, et valitsuse vahetus ei käivitaks mitteametlikku tagasipöördumist saagisüsteemi.
10. Auditeerige palgavõrdsust rolli kaupa, mitte ainult pealkirja keskmiste järgi. Koondnäitajad võivad varjata konkreetsete ametite või rühmade süstemaatilist alatasustamist, mida organisatsiooniülene keskmine maskeerib.
11. Andke juhtidele tõeline, ressursseeritud volitus värbamise ja hoidmise üle, mitte ainult töötajate arvu sihtmärk. Tööjõukava, mis seab arvud tsentraalselt, kuid jätab rindejuhid ilma värbamiseelarve või otsustusõigusteta, kaldutakse pigem mööda minema kui järgima.
12. Öelge tööjõule lihtsates sõnades, mida organisatsioon saab ja mida ei saa lubada palga, töökindluse ja edenemise osas. Ebamäärasus kahandab usaldust kiiremini kui aus, varajane avaldus ebameeldiva piirangu kohta.

Küsimused arutamiseks oma meeskonnaga

Kas me tegelikult teame, kas meie värbamissüsteem on karjääripõhine, ametikohapõhine või otsustamata segu mõlemast? Paljud organisatsioonid pärivad hübriidsüsteemi, ilma et keegi seda tahtlikult valinud oleks, mis ilmneb ebajärjekindlate reeglitena külgsisenemisel, ebaselgete edutamisootustena ja hõõrdumisena pikaajaliste töötajate ja väliste spetsialistide vahel. Käige läbi oma viimased kümme kõrgemat ametisse nimetamist ja klassifitseerige igaüks sisemiselt edutatuks või väliselt värvatuks. Arutage, kas muster, mida näete, vastab mustrile, mida te tegelikult soovite, ja kui mitte, siis mida peaks teie värbamispoliitikas muutma lõhe sulgemiseks.

Kus me oleme elukutse monopsoon tööandja ja kas me hindame seda vastutust õigesti? Tuvastage oma organisatsiooni rollid, mille jaoks olete selle oskuse peamine või ainus kohalik tööandja, seejärel võrrelge oma palgapakkumist parima kättesaadava piirkondliku võrdlusalusega. Arutage, mida teate nende rollide vakantsimäärade ja täitmisaja kohta, sest püsiv lõhe on tugev signaal, et teie palk on langenud alla taseme, mis on vajalik selle oskuse kohaliku pakkumise säilitamiseks. Kaaluge, mis maksaks lõhe sulgemine võrreldes sellega, mis see teile praegu maksab vakantsides, ületundides ja agentuuri katmises.

Kas me tugineme avaliku teenistuse motivatsioonile piisava palga ja tingimuste asendajana? Avaliku teenistuse motivatsioon on tõeline ja väärtuslik, kuid see ei ole lõpmatu, ja organisatsioon, mis vaikselt käsitleb töötajate pühendumist tasuta ressursina, millele määramata ajaks tugineda, kulutab selle lõpuks ära. Arutage ausalt, kas teie praegune personalimudel elaks üle, kui teie kõige missioonijuhitavamad töötajad otsustaksid, et nende pühendumist on liiga palju kordi enesestmõistetavaks võetud. Tuvastage üks konkreetne muutus – töökoormuses, tunnustuses või autonoomias –, mis näitaks, et organisatsioon väärtustab seda motivatsiooni, mitte ei ekspluateeri seda.

Milline näeb meie tööjõud välja kümne aasta pärast, kui midagi ei muutu selles, kuidas me täna värbame? Projitseerige oma kriitiliste tehniliste ja professionaalsete rollide vanuseprofiil kümme aastat edasi, kasutades praeguseid pensionilemineku mustreid, ja olge täpne selles, millised funktsioonid seisavad silmitsi kõige järsema suutlikkuse kuristikuga. Arutage, kas teie praegune värbamistorujuhe, õpipoisi- või lõpetajakava ja teadmiste ülekande praktika on mõõdetud asendamaks seda, mis kaduma läheb, või kavatsete lõhe avastada alles siis, kui see avaneb. Kus vastus on ebamugav, otsustage, mida saate realistlikult alustada nüüd, mitte järgmises eelarvetsüklis.

Kui me sõltume vabatahtlikest tasustatud töötajate kõrval, kas me ressursseerime seda suhet sama tõsiselt kui tasustatud töötajaid? Loetlege iga programm oma organisatsioonis, mis ei toimiks ilma vabatahtliku pingutuseta, ja kontrollige, kas igaühel on rahastatud, koolitatud koordinaator, kes selle eest vastutab, või imendub vabatahtlike juhtimine mitteametlikult tasustatud töötajate olemasolevasse töökoormusse. Arutage, mis juhtuks teenuse osutamisega, kui vabatahtlike arv langeks aasta jooksul kolmandiku võrra, muster, mis ei ole majandusliku stressi või rahvatervise häirete perioodi järel haruldane. Kaaluge, kas teie organisatsioon käsitleb vabatahtlikke kaastootjatena, kellel on töös tõeline huvi (vt Teema 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine), või haldamatu täiendusena töötajate arvule.

Kas meie lähenemine kollektiivlepingute sõlmimisele ehitab vastupidavat töösuhet või võitleb iga vooru uuesti sama lahingut? Vaadake üle oma kaks-kolm viimast läbirääkimistsüklit ja märkige, kas need lahendati tõelise läbirääkimise, surve all aktsepteeritud ühepoolse pakkumise või häirimise, näiteks streigi või reeglipärase töö, kaudu. Arutage, mida mitmeaastane raamlepe peaks sisaldama, et olla mõlemale poolele usutav, ja mis peaks muutuma selles, kuidas teie organisatsioon läbirääkimisteks valmistub – varasem kaasamine, paremad andmed, mandaat, mis elab üle poliitilise vahetuse –, et sinna jõuda. Kaaluge selle investeeringu kulu iga-aastase vastasseisu korduva kulu vastu.

Praktikas: avaliku väärtuse näide

Keskmise suurusega riigi riiklik keskkonnakaitseamet oli kaks aastakümmet värbanud peaaegu täielikult klassikalise karjääripõhise avaliku teenistuse raja kaudu: lõpetajad liitusid noorema inspektorina, said sisemist koolitust ja tõusid läbi määratletud astmestruktuuri viieteistkümne kuni kahekümne aasta jooksul. Mudel oli tootnud tööjõu, millel oli sügav institutsionaalne teadmine riigi veesüsteemidest ja tugev jagatud professionaalne identiteet. See oli tootnud ka tööjõu, mille vanemate vesiinseneride mediaanvanus oli viiskümmend kaheksa, peaaegu ilma külgvärbamiseta modelleerimise ja kaugseire spetsialistidest, keda amet nüüd uute kliimaseire kohustuste täitmiseks vajas.

Ameti tööjõuplaneerimise üksus modelleeris riski karmilt: praeguste pensionilemineku mustrite korral lahkuks ligi pool ameti kõige kogenumatest vesiinseneridest kuue aasta jooksul ja lõpetajate torujuhe, mis oli minevikus usaldusväärselt pensionäre asendanud, ei suutnud pakkuda konkreetseid digitaalseid ja keskkonnamodelleerimise oskusi, mida ameti uued seadusjärgsed kohustused nõudsid, sest neid oskusi õpetati harva üldise sisenemistee sees, mida amet oli alati kasutanud. Väliselt kõrgemate erialaste ametikohtade värbamine tähendaks palga seadmist kõrgemale kui sama astme sisemiselt edutatud töötajatele teenisid, samm, mida ameti juhtkond oli aastaid vältinud sisemise rahulolematuse ja avaliku kriitika „ebavõrdse palga võrdse astme eest" kartuses.

Ameti direktor lahendas pinge, tehes otsuse selgesõnaliseks, mitte vältides seda. Ta lõi eraldi, selgelt märgistatud spetsialistirada, ametikohapõhise, mitte karjääripõhise, oma palgavahemikuga, mida õigustati avalikult viitega keskkonnaandmeteadlaste välisele tööturule, jättes olemasoleva karjääripõhise inspektorirada puutumata ja võrdselt austatuks. Ta paaritas selle kaheaastase teadmiste ülekande nõudega: iga uuele rajale värvatud spetsialist oli lepinguga kohustatud koos pensionile minevate vanemate inseneridega kaasa tooma vähemalt kaks suurt projekti enne selle insineri lahkumist, muutes järeltulijate planeerimise rahastatud, ajastatud tegevuseks, mitte lootuseks. Muudatus oli läbi räägitud asjaomase avaliku sektori ametiühinguga kaheksa kuu jooksul, ametiühingu nõusolek saadi vastutasuks kohustuse eest, et spetsialistirada ei kasutataks olemasoleva inspektorirada edutamisvõimalustest mööda minemiseks.

Kolm aastat hiljem oli amet täitnud vajalikud spetsialistide ametikohad, hoidnud rohkem oma pensionile minevast kohordist osalise tööajaga mentoritena, kui selle varasemad ad hoc kokkulepped olid saavutanud, ja teatas – sisemises ülevaates, mille see hiljem avalikustas –, et moraal olemasoleval inspektorirajal oli püsinud stabiilsena, mitte langenud, mida selle juhtkond omistas otseselt muudatuse avatud läbirääkimisele, mitte selle väljakuulutamisele valmis asjana. See stsenaarium on illustratiivne ja väljamõeldud; see ei kirjelda ühegi tegeliku keskkonnaameti tööjõuprogrammi.

Neli sektoriläätse

Kohalik omavalitsus

Kohalik omavalitsus konkureerib tavaliselt samade elukutsete – planeerijad, insenerid, sotsiaaltöötajad, keskkonnatervise ametnikud – pärast riigiametite ja erasektoriga, sageli väiksema palgapaindlikkuse ja väiksema tõmbepiirkonnaga, mis teeb selle teema monopsooni dünaamika eriti teravaks erirollide jaoks väiksemates või kaugemates omavalitsustes. Kollektiivlepingute sõlmimine on siin sageli samuti killustatum, palk seatakse kohapeal, piirkondlikult või riikliku raamistiku kaudu, mida kohalikud tööandjad kontrollivad ainult osaliselt, jättes kohalikud juhid vastutama tulemuste eest, mida nad ei seadnud täielikult.

Riigivalitsus

Riigivalitsus on klassikalise karjääripõhise avaliku teenistuse traditsiooniline kodu ja poliitiliselt kõige nähtavam palgaseadmine, kuna riiklik palgaülevaatus on rutiinselt kajastatud, seadusandjas debateeritud ja valitsuse ning opositsiooni poolt kasutatud fiskaalse tõsiduse signaalina. See nähtavus annab riiklikele avalikele teenistustele tugevaima stiimuli kasutada sõltumatuid palgaülevaatuse mehhanisme ja selgelt avaldatud teenetepõhise värbamise põhimõtteid, kuna tajutud tagasipöördumise maine kulu patronaaži juurde on suurim seal, kus avalik usaldus erapooletu halduse vastu on kõige otsesemalt kaalul (vt Teema 3.4 — Vastutus, läbipaistvus ja legitiimsus).

Sotsiaalsektor ja mittetulundussektor

Sotsiaalsektori ja mittetulundusorganisatsioonid haldavad segatud tasustatud-ja-vabatahtlike tööjõudu, mida see teema käsitleb eristuvana, ja avaliku teenistuse motivatsioon on sageli selgesõnaline selles, kuidas nad värbavad ja oma missiooni kirjeldavad – tõeline tugevus, kuid ka tõeline eksponeeritus, kui sellest saab ettekääne krooniliselt madala palga jaoks (vt Teema 3.8 — Sotsiaalsektori ja mittetulundussektori juhtimine rahastamis- ja juhtimisstruktuuride kohta, mis kujundavad, mida need organisatsioonid töötajatele pakkuda saavad). Tööjõuplaneerimine peab siin modelleerima ka vabatahtlike pakkumist, mis on tundlik majanduslike tingimuste ja avaliku tähelepanu suhtes, tasustatud töötajate kõrval – prognoosimisprobleem, mille käsitlemiseks enamik avaliku teenistuse planeerimisvahendeid kunagi ehitatud ei olnud.

Mitmepoolne ja rahvusvaheline

Mitmepoolsed ja rahvusvahelised organid tõmbavad töötajaid paljudest riiklikest avalikest teenistustest ja erasektorist korraga, nii et karjääripõhine ja ametikohapõhine loogika eksisteerivad koos ühe organisatsiooni sees, tootes sageli sisemise pinge liiki, mida ülaltoodud väljamõeldud amet pidi tahtlikult lahendama. Palga kindlaksmääramist keerukamaks teeb vajadus rahvusvaheliselt võrreldavate, elukalliduse suhtes kohandatud skaalade järele paljudes tööjaamades, ja kollektiivlepingute sõlmimine, kus see eksisteerib, toimib töötajate ühenduste kaudu, mis esindavad kümneid rahvusi, mitte ühte riiklikku tööliikumist, muutes mitmeaastase raamlepingu nii raskemini läbiräägitavaks kui ka väärtuslikumaks, kui see saavutatakse.

Levinud ebaõnnestumisviisid

Palga kokkusurumine poliitilise surve all. Ministrid või juhatused hoiavad kõrgemate ja erialaste töötajate palka madalal kartuses „paksude kassi" palkade pealkirjakriitika pärast, samal ajal kui noorte palk triivib järk-järgult ülespoole läbi inkrementaalsete kokkulepete, kuni sisemise ja välise palgalõhe kasv on piisavalt suur, et ajada eksodus just kogenud töötajatest, keda organisatsioon kõige vähem endale lubada saab. Kulu ilmneb järk-järgult kõrgema tehnilise suutlikkuse õõnestamisena, mitte ühe nähtava kriisina.

Avaliku teenistuse motivatsiooni käsitlemine tasuta ressursina. Organisatsioon toetub töötajate pühendumisele missioonile, et õigustada kroonilist alakomplekteeritust või turust madalamat palka, arutledes, et inimesed, kes tööst hoolivad, absorbeerivad pinge. See töötab, kuni see enam ei tööta: läbipõlemine ja lahkumine eemaldavad esmalt kõige motiveeritumad töötajad, kuna nemad on need, kellel on kõige tõenäolisemalt muid võimalusi ja kes on kõige vähem valmis jälgima alaressursseeritud missiooni määramata ajaks jätkumist.

Deklareerimata triiv karjääripõhiselt ametikohapõhisele värbamisele. Sisemisele edutamisele ehitatud organisatsioon hakkab mugavusest külgvärbama, kujundamata oma edutamisreegleid või palgastruktuuri vastavalt ümber, tootes kaks tööjõudu, mis tegutsevad ebajärjekindlate ootuste all ühe institutsiooni sees. Pikaajalised töötajad tajuvad, sageli õigesti, et reeglid muutusid uuesti läbi rääkimata, usaldusväärne rahulolematuse ajend isegi siis, kui iga värbamisotsus oli individuaalselt kaitstav.

Kollektiivlepingute sõlmimine iga-aastase kriisihaldusena. Tööandja peab palga üle läbirääkimisi ühe aasta kaupa, fiskaalse surve all, ilma mitmeaastase raamistiku ja minimaalse ettevalmistuseta, nii et iga voor muutub vastandlikuks võistluseks, mitte läbirääkimiseks pooltevahel, kellel on jätkuv suhe. See tarbib ebaproportsionaalselt palju juhtkonna aega ja suurendab häiriva tegevuse, näiteks streikide, tõenäosust, mis seejärel muudab järgmise vooru veel vastandlikumaks.

Tööjõuplaneerimine, mis loeb ainult pead, mitte oskusi ega ajastust. Organisatsioon jälgib kogu töötajate arvu eelarve vastu, kuid ei modelleeri selle sees vanuseprofiili, oskuste segu ega lahkumismustrit, nii et demograafiline kuristik kriitilises elukutses on koondarvudes nähtamatu, kuni see saabub, kuna selleks ajaks on asendaja koolitamiseks või värbamiseks vajalik ettevalmistusaeg tavaliselt juba kaotsi läinud.

Küpsusmudel

Kontrollnimekiri

• Värbamispoliitika sätestab selgesõnaliselt, millised rollid on karjääripõhised ja millised ametikohapõhised ning miks.
• Teenetepõhise värbamise põhimõtted on avaldatud ja järjepidevalt rakendatud, poliitilised ametisse nimetamised nähtavalt eraldi hoitud.
• Palga kindlaksmääramise protsess, sealhulgas mis tahes sõltumatu ülevaatuse mehhanism, on dokumenteeritud ja töötajatele arusaadav.
• Rollid, kus organisatsioon on monopsoon tööandja, on tuvastatud, palk on võrreldud parimate kättesaadavate piirkondlike andmetega.
• Tasu ja tunnustuse kavand kajastab avaliku teenistuse motivatsiooni tõendeid, mitte eeldust, et palk on ainus hoob.
• Veerev tööjõukava hõlmab kriitiliste elukutsete vanuseprofiili, oskuste segu ja lahkumisriski, uuendatud vähemalt iga kahe-kolme aasta järel.
• Järeltulijate ja teadmiste ülekande kokkulepped on rahastatud ja ajastatud rollidele, mis seisavad silmitsi lähitulevikus pensionilemineku riskiga.
• Vabatahtlike koordineerimine, kus sellele tuginetakse, on rahastatud, nimetatud vastutus, mitte mitteametlik lisa tasustatud töötajate töökoormusele.
• Kollektiivlepingute sõlmimise lähenemine on sätestatud mitmeaastases raamistikus, kus see on fiskaalselt võimalik, selle asemel et igal aastal nullist uuesti läbi rääkida.
• Palgavõrdsust auditeeritakse rolli tasandil, mitte ainult organisatsiooniüleste keskmiste kaudu.
• Rindejuhtidel on tõeline, ressursseeritud volitus värbamise ja hoidmise otsuste üle tööjõukava piires.
• Töötajatele on lihtsalt öeldud, mida organisatsioon saab ja mida ei saa lubada palga, töökindluse ja edenemise osas.

Põhiallikad

• Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsiooni (OECD) Government at a Glance ja Public Employment and Management sari, võrdlevate andmete ja tüpoloogia jaoks avaliku tööhõive, karjääripõhise ja ametikohapõhise värbamise ning avaliku sektori palga kohta liikmesriikides.
• James L. Perry ja Lois Recascino Wise'i 1990. aasta Public Administration Review artikkel, mis lõi avaliku teenistuse motivatsiooni, ja sellele järgnenud uurimisprogramm, PSM-i kui puhtalt rahalisest stiimulist eristuva teoreetilise ja empiirilise aluse jaoks.
• Rahvusvahelise Tööorganisatsiooni (ILO) Tööalaste suhete (avalik teenistus) konventsioon, 1978 (nr 151) ja sellega seotud avaliku teenistuse sektori töö, avaliku sektori kollektiivlepingute sõlmimise rahvusvahelise tööstandardite raamistuse jaoks.
• Ühendkuningriigi avaliku teenistuse komisjoni värbamispõhimõtted, dokumenteeritud näite jaoks selle kohta, kuidas riiklik avaliku teenistuse komisjon teenetepõhist värbamist praktikas ellu viib.
• Avaliku teenistuse reformi ajaloolised juhtumiuuringud, eriti Ameerika Ühendriikide Pendletoni avaliku teenistuse reformiseadus (1883) ja Ühendkuningriigi Northcote–Trevelyani aruanne (1854), teenete-versus-patronaaži eristuse päritolu jaoks, mis endiselt struktureerib avaliku teenistuse kavandamist täna.

Viited

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/