Sotsiaalsektori ja mittetulundussektori juhtimine

Miks see avaliku väärtuse jaoks oluline on

Erafirmal on üks vastutusahel, mida õigesti saada: müüa midagi, mida klient hindab rohkem, kui selle valmistamine maksab, ja kliendi jätkuv maksevalmidus on nii otsus tulemuslikkuse üle kui ka järgmise aasta tulu allikas. Mittetulundusorganisatsioonil ehk valitsusvälisel organisatsioonil (VVO) sellist ahelat ei ole. Toetusi andev fond, valitsuse tellimisorgan või üksikannetaja varustab raha; kriisis olev inimene, kogukond või ökosüsteem saab teenuse ja kontrollib harva rahastust üldse. See lõhe ei ole halduslik ebamugavus, mille ümber kavandada – see on sotsiaalsektori juhtimise määrav struktuurne tunnus, mis kujundab juhtimist, rahastusstrateegiat ja mõõtmist viisidel, millel pole täpset paralleeli turutehingus ega valitsusosakonnas, mis vastutab oma valijaskonna ees.

Pinge, millega selle sektori lugeja sel aastal silmitsi seisab, on see, et rahastajate prioriteedid, aruandlusnõuded ja teooriad selle kohta, mis toimib, võivad vaikselt muutuda organisatsiooni tegelikuks strateegiaks, olenemata sellest, mida selle soodustatud vajavad või mida selle asutamismissioon ütles. Sotsiaalsektori juht, kes kulutab rohkem aega rahastajasuhete haldamisele kui inimestega rääkimisele, keda organisatsioon teenib, ei ole laisk ega tahtlikult hoolimatu; nad reageerivad ratsionaalselt sellele, kus vastutussurve tegelikult asub. Haldamata jättes toodab see missiooni triivi: aeglane, sageli märkamatu organisatsiooni tegevuse ümbersuunamine sellele, mida saab rahastada, mitte sellele, mida vajatakse.

See teema käsitleb mittetulundus- ja VVO juhtimist, sotsiaalsektori rahandust moodustavaid mitmekülgseid rahastusmudeleid ning kahe- või kolmikpõhitulemuse vastutusstruktuuri, mis neid seob, ühe seotud teemana. See tugineb Teemale 2.3 — Sotsiaalne investeeringutasuvus ja mõju mõõtmine, mis on meetodite koduteema, mida see sektor kasutab oma mõju rahastajatele loetavaks tegemiseks; Teemale 3.7 — Riigihanked ja tellimine, mis on koduteema selle kohta, kuidas lepingud ja toetused esmajärjekorras tarneorganisatsioonideni jõuavad; ja Teemale 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine, mis on koduteema inimeste, kellele teenus on mõeldud, käsitlemiseks aktiivsete osalejatena, mitte passiivsete saajatena. Selle teema ülesanne on kitsam: kuidas mittetulundusühingut või VVO-d juhitakse, kuidas selle mitmekülgsed rahastusvood tõmbavad kõik selle vastutust erinevas suunas ja mida juht saab selle vastu teha.

Põhimõisted

Mittetulundusorganisatsioon on õiguslik üksus, mis tegutseb kollektiivse, avaliku või sotsiaalse eesmärgi nimel, mitte erakasumi saamiseks; iga ülejääk, mida see genereerib, tuleb reinvesteerida selle missiooni, mitte jaotada omanikele või aktsionäridele (vt Mittetulundusorganisatsioon). Valitsusväline organisatsioon on tihedalt seotud, kuid rõhutab sõltumatust riigist, mitte kasumimotiivi puudumist – terminit kasutatakse kõige sagedamini organisatsioonide kohta, mis tegutsevad humanitaar-, arengu-, keskkonna- või propageerimisküsimustes, sageli üle riigipiiride (vt Valitsusväline organisatsioon). Heategevusorganisatsioon on mittetulundusorganisatsioon, mis läbib konkreetse õigusliku testi, tavaliselt seotud avaliku kasuga, mis annab sellele maksuvabastuse staatuse ja võime saada maksuvabasid annetusi antud jurisdiktsiooni õiguse alusel (vt Heategevusorganisatsioon); test varieerub riigiti, nii et väide heategevusstaatuse kohta peaks alati nimetama jurisdiktsiooni. Kollektiivselt moodustavad need organisatsioonid koos mitteametlike kogukonnarühmadega kodanikuühiskonna: valitsusest ja turust eristuva kollektiivse tegevuse ruum (vt Kodanikuühiskond), mida Briti keelekasutuses sageli nimetatakse vabatahtlikuks sektoriks või kolmandaks sektoriks.

Mittetulundusorganisatsiooni juhtimine toetub struktuursele lahususele juhatuse (paljudes jurisdiktsioonides nimetatud usaldusnõukoguks) ja täidesaatva personali vahel, kes igapäevast tegevust juhivad (vt Juhatus). Juhatus seab missiooni, strateegia ja poliitika, võtab tööle ja jälgib tegevjuhti või tegevdirektorit ning kaitseb organisatsiooni varasid ja mainet; juhtkond viib strateegia ellu ning haldab töötajaid ja programme. See lahusus eksisteerib, sest mittetulundusühingul pole aktsionäre, kes juhtkonda distsiplineeriksid oma osaluse müügiga ähvardades, nii et juhatus on peamine sisemine kontroll selle üle, kuidas organisatsioon kasutab raha, mida ta ise ei teeninud. Juhatuse liikmed tegutsevad tavaliselt usaldusisikutena: inimesed, kes hoiavad usaldusasendit ja on õiguslikult kohustatud tegutsema organisatsiooni, mitte enda huvides (vt Usaldusisik), kohustus, mis jaguneb tavaliselt kolmeks osaks: hoolsus (tegeliku tähelepanu pööramine ja mõistliku otsustusvõime kasutamine), lojaalsus (huvide konfliktide vältimine) ja kuulekus (organisatsiooni hoidmine oma väljendatud missiooni ja kehtiva õiguse piires). Juhatus, mis käsitleb neid kohustusi formaalsusena, mitte töödistsipliinina, on selle teema hiljem kirjeldatud juhtimise ebaõnnestumiste kõige levinum algpõhjus.

Sotsiaalsektori rahastus on mitmekülgne viisil, mida vähesed teised selle raamatu teema osad on. Toetus on rahasumma, mille on andnud valitsusorgan, fond või üksikannetaja kindlaksmääratud eesmärgiks, mida ei pea tagasi maksma, kuid millega tavaliselt kaasnevad tingimused selle kohta, kuidas ja millal seda kulutada võib (vt Toetus). Valitsuse leping maksab mittetulundusühingule määratletud teenuse osutamise eest kokkulepitud tingimuste ja tulemusnäitajate alusel, nihutades suhte kaugemale tellija-pakkuja dünaamika poole kui toetuse annetaja-toetusesaaja omale (nende lepingute hankimise ja struktureerimise mehaanikat käsitletakse täielikult Teemas 3.7 — Riigihanked ja tellimine). Teenitud tulu on tulu, mille mittetulundusühing genereerib kaupade või teenuste müümisega – kursuse tasud, piletiga sündmused, konsultatsioon, jaemüük – mitte kingitusena või toetusena saamisega; kus see kauplemistegevus on struktureeritud sotsiaalse või keskkonnamissiooni taotlemiseks, mitte ainult organisatsiooni ristsubsideerimiseks, kirjeldatakse seda sageli sotsiaalettevõttena (vt Sotsiaalettevõte). Filantroopia hõlmab vabatahtlikku andmist avaliku hüve nimel, alates ühekordsest üksikannetusest kuni professionaalselt komplekteeritud toetusi andva fondini investeerimisportfelliga (vt Filantroopia); institutsionaalne filantroopia tegutseb sageli finantsfondi (endowment) pealt, investeeritud kapitali kogumi pealt, mida hallatakse selle põhiosa säilitamiseks, jaotades igal aastal osa selle tootlusest, andes fondile rahastamise horisondi, mida mõõdetakse aastakümnetes, mitte ühes eelarvetsüklis (vt Finantsfond). Enamik sotsiaalsektori organisatsioone käitab mitut neist vooludest korraga, igaühel oma aruandluskalender, edu määratlus ja piirangud selle kohta, kuidas raha kasutada võib.

See paljusus on ka see, mis toodab sektori eristuvat vastutusstruktuuri. Kahekordne põhitulemus (double bottom line) laiendab organisatsiooni tulemuslikkuse mõtet kaugemale rahalisest tulust, et hõlmata sotsiaalne mõju, hinnatud sellega koos, mitte voltitud üheks arvuks (vt Kahekordne põhitulemus); kolmikpõhitulemus lisab keskkonnamõju kolmanda, eraldi jälgitud mõõtmena (vt Teema 2.3 — Sotsiaalne investeeringutasuvus ja mõju mõõtmine, kolmikpõhitulemuse ja selle sugulaste kui mõõtmisraamistike koduteema). See, mis teeb sotsiaalsektori erinevaks ettevõttest, mis jälgib kahe- või kolmikpõhitulemust vabatahtlikult, on see, et selle põhitulemused vastavad paratamatult erinevatele auditooriumitele: rahandus- ja vastavusjoon vastutab rahastajate, audiitorite ja regulaatorite ees, samal ajal kui sotsiaalne joon vastutab soodustatute ees, kellel tavaliselt pole organisatsiooni üle üldse rahalist mõjuvõimu. See on peamise ja agendi probleemi struktuurne näide, raskus, mis tekib alati, kui üks pool (agent) tegutseb teise (peamise) nimel ebatäiusliku teabe all selle kohta, kas agent tõepoolest teenib peamise huve (vt Peamise ja agendi probleem). Tavaliselt peamine nii maksab kui ka saab kasu ja võib mõlemast loobuda, kui agent alatoimib; sotsiaalsektoris on rahastaja peamine, kes maksab ja saab rahastuse tagasi võtta, kuid töö kavandatud soodustatu on kolmas osapool, kellel tavaliselt pole sellel laual üldse kohta – täpselt miks kodanike ja teenuse kasutajate käsitlemine kaastootjatena, mitte passiivsete saajatena, siin nii palju loeb (vt Teema 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine).

Lõpuks kujundavad rahastajad enamat kui ühe toetuse tingimused; püsiv kokkupuude sarnaste rahastajate ootuste, aruandlusmallide ja hindamismeetoditega kipub muutma valdkonna organisatsioone aja jooksul üksteisega sarnaseks, muster, mida organisatsiooniteoreetikud nimetavad institutsionaalseks isomorfismiks ja mida kõige mõjukamalt kirjeldasid Ameerika sotsioloogid Paul DiMaggio ja Walter Powell (vt allpool „Põhiallikad"). Rahastaja, mis premeerib kindlat aruandlusvormingut, muutuste teooria struktuuri või programmikavandit, isegi tahtmatult, lükkab iga organisatsiooni, mis tema raha pärast konkureerib, selle malli poole – vaikne, koondatud versioon missiooni triivi riskist, mida see teema käsitleb oma keskse murena.

Parimad tavad

1. Hoidke juhtimine ja haldus struktuurselt eraldi, praktikas ja mitte ainult paberil. Juhatus seab missiooni ja strateegia ning hoiab tegevjuhti vastutavana selle tarnimise eest; seda ei tohiks tõmmata operatiivotsustesse, mis kuuluvad õigesti täidesaatvale võimule, ja täidesaatev võim ei tohiks seada strateegilist suunda, mida juhatus pole volitanud.

2. Sõeluge iga olulist toetust või lepingut missiooni sobivuse suhtes enne selle vastuvõtmist, mitte pärast. Rahastuspakkumine, mis nõuab teie soodustatute rühma kitsendamist, meetodi muutmist või propageerimisseisukoha lahjendamist, peaks käivitama selgesõnalise juhatuse tasandi vestluse selle üle, kas raha on seda väärt, mis see missioonile maksab.

3. Mitmekesistage rahastusallikaid tahtlikult ja jälgige kontsentratsiooni nimetatud riskina. Organisatsioon, mis saab rohkem kui kolmandiku oma tulust ühelt rahastajalt, on selle rahastaja tegelikult teinud oma strateegia varjatud kaasomanikuks; seadke sihtülempiir mis tahes ühe rahastaja osale ja käsitlege selle ületamist juhtimisküsimusena, mitte ainult rahandusküsimusena.

4. Käsitlege piiratud ja piiramata rahastust rahalises planeerimises erinevalt. Piiratud vahendeid saab kulutada ainult sellele, mille annetaja täpsustas, ja need ei saa katta põhikulusid – juhtimine, rahandus, valitsemine, hindamine –, mis hoiavad kogu organisatsiooni toimimas; ehitage ja kaitske piiramata tulu kogumit spetsiaalselt selle tuuma rahastamiseks.

5. Värbage juhatuse liikmeid oskuste ja elukogemuse järgi, mida organisatsioon tegelikult vajab, mitte ainult rahakogumisvõime järgi. Juhatus, mis koosneb täielikult jõukatest annetajatest või hästi ühendatud patroonidest, juhib erinevalt ja sageli halvemini missioonitruudust kui see, mis sisaldab ka inimesi, kellel on otsene kogemus elanikkonnaga, keda organisatsioon teenib.

6. Ehitage tõeline, toimiv huvide konflikti protsess ja kasutage seda enne iga hääletust, mis seda vajab. Paluge juhatuse liikmetel avaldada asjakohased huvid iga koosoleku alguses, mitte ainult sisseelamisel, ja registreerige taandumised protokollis; poliitika, mis eksisteerib ainult valitsemiskäsiraamatus, ei kaitse kedagi.

7. Kavandage teenitud tulu tegevus missiooni teenima, mitte vastupidi. Sotsiaalettevõtte haru, mis genereerib teretulnud tulu, kuid triivib teenindama kliente, kes maksavad kõige paremini, mitte elanikkonda, mida missioon nimetab, on vaikselt muutunud teiseks organisatsiooniks vana nime kandes.

8. Ehitage soodustatutele tagasisidekanaleid, millel on otsustamisel tõeline kaal, mitte ainult rahastajale suunatud aruandlus. Kui ainus struktureeritud tagasisideahel, mida teie organisatsioon käitab, on rahastaja kvartaliaruande mall, mõõdate seda, mida rahastajad näha tahavad, mitte tingimata seda, mida inimesed, keda te teenite, teile ütleksid, kui neilt otse küsida (vt Teema 1.5 — Sidusrühmad, kodanikud ja kaastootmine).

9. Avaldage finants- ja juhtimisteavet kaugemal kui õiguslik miinimum. Avalik usaldus sotsiaalsektori vastu, erinevalt turutehingust, ei saa olla jõustatud soodustatu võimu kaudu eemale kõndida; proaktiivne läbipaistvus rahanduse, juhtimise ja tulemuste kohta on üks vähestest asendustest sellele puuduvale distsipliinile.

10. Planeerige juhtkonna järeltulijad nii tegevjuhi kui ka juhatuse esimehe jaoks hästi enne, kui kumbki lahkumine on peatne. Äkiline, planeerimata lahkumine kummastki positsioonist on üks levinumaid juhtimiskvaliteedi järsu halvenemise vallandajaid, täpselt siis, kui organisatsioon seda kõige vähem endale lubada saab.

11. Kasutage jagatud muutuste teooriat, et joondada, mida erinevatele rahastajatele aru antakse, selle asemel et toota igaühe jaoks eraldi narratiiv. Üks hästi tõendatud muutuste teooria (vt Teema 2.3 — Sotsiaalne investeeringutasuvus ja mõju mõõtmine), millele iga rahastajaaruanne tugineb, hoiab aluseks olevad väited järjepidevatena, isegi kui iga rahastaja soovib selle erinevat kokkuvõtet.

12. Hoidke minimaalset tegevusreservi ja käsitlege seda vastupidavusinvesteeringuna, mitte jõudeolevana rahana. Reserv, mis võrdub mitme kuu piiramata tegevuskuludega, on see, mis laseb juhatusel ei öelda missiooni moonutavale toetusele, absorbeerida valitsuse lepingu hilinenud makse või üle elada suure rahastaja äkiline kadu ilma vahetu kriisita.

Küsimused arutamiseks oma meeskonnaga

Kelle ees me tegelikult vastutame, kui rahastaja prioriteedid ja meie soodustatute vajadused osutavad erinevatesse suundadesse? Enamik missiooniavaldusi nimetab soodustatuid organisatsiooni eesmärgiks, kuid enamik igapäevast vastutussurvet – aruandlustähtajad, uuendamisvestlused, vastavusauditid – tuleb rahastajatelt. Arutage hiljutist otsust, kus need kaks tõmmet tõeliselt lahknesid, olgu kui tahes väike, ja olge aus selles, kumb tegelikult võitis ja miks. Kui teie organisatsioon ei suuda hõlpsasti näidet esitada, võib see ise olla arutamist väärt, sest see võib tähendada, et pinget välditakse, mitte lahendatakse.

Kas mõni üksik rahastaja on nüüd, ainuüksi võetuna, piisavalt suur, et kujundada meie strateegiat isegi tahtmata? Arvutage, millise osa kogutulust teie suurim rahastaja praegu moodustab, ja arutage, mis peaks teie programmides, töötajaskonnas või avalikes seisukohtades muutuma, kui selle rahastaja prioriteedid järgmisel aastal nihkuksid. Nii suurt sõltuvust ei pea tahtlikult ära kasutama, et moonutada organisatsiooni valikuid; rahastaja tõenäolise soovi ette ennustamine on sageli iseenesest piisav. Otsustage koos, milline ohutum kontsentratsiooni ülempiir välja näeks ja mis selleni jõudmiseks oleks vaja.

Kas meie juhatus tunneb tegelikult inimesi, keda me teenime, või peamiselt inimesi, kes meid rahastavad? Vaadake üle oma juhatuse koosseis ja selle koosolekute päevakorrad viimase aasta jooksul ning lugege kokku, kui palju aega kulus rahakogumisele ja finantsjärelevalvele versus otsesele kaasamisele soodustatutega või rindetõenditele selle kohta, mis toimib ja mis mitte. Juhatus, mis valdab rahastajasuhteid, kuid pole kunagi otse kuulnud inimestelt, keda organisatsioon teenib, jätab puudu struktuursest kontrollist, mida see teema väidab sektoril vaja olevat. Arutage üht konkreetset muutust, mis selle lõhe järgmise juhtimistsükli jooksul sulgeks.

Kui meie suurim rahastaja taganeks kuue kuu etteteatamisega, mis läheks esimesena katki ja kas me oleme sellega tegelikult arvestanud? Käige läbi praktilised tagajärjed – millised programmid, millised töötajate rollid, millised põhikulud – selle asemel et käsitleda stsenaariumi hüpoteetilisena. Arutage, kas teie praegune reservipoliitika, rahastuse mitmekesistamine ja ettenägematu juhtumi plaan tõepoolest kannaks organisatsiooni üle selle ülemineku või eksisteerib plaan ainult reana riskiregistris, mida keegi pole stressitestinud. Kus vastus on ebamugav, leppige kokku, mis muutub järgmise aasta, mitte järgmise kriisi jooksul.

Kas meie teenitud tulu tegevused teenivad endiselt missiooni või on missioon vaikselt hakanud neid teenima? Jälgige, kuidas sotsiaalettevõte või tasu genereeriv tegevus on alates algusest arenenud, ja kontrollige, kas selle kliendibaas, hinnakujundus ja prioriteedid vastavad endiselt elanikkonnale ja eesmärgile, mida teie missiooniavaldus nimetab. Arutage ausalt, kas selle tegevuse üle tehtavad otsused tehakse nüüd peamiselt kaubandusliku loogika, missioonipõhise loogika või mingi segu alusel, mille üle keegi pole tegelikult kokku leppinud. Kui kaubanduslik loogika on vaikselt juhtohjad võtnud, otsustage, mida, kui üldse, tuleb tasakaalustada.

Mida me praegu mõõdame, sest rahastaja seda soovib, ja mida me mõõdaksime, kui ainult meie soodustatud küsiksid? Võrrelge oma praeguseid aruandlusmõõdikuid sellega, mida soodustatud ise on öelnud, et neile loeb, kus olete neilt küsinud. Arutage, kus kaks loendit lahknevad ja kas see lahknemine kajastab tõelist erinevust mõõdetava ja olulise vahel või lihtsalt seda, kelle häälel on praegu rohkem võimu selle üle, mida loetakse (vt Teema 2.3 — Sotsiaalne investeeringutasuvus ja mõju mõõtmine, mõõtmismeetodite kohta, mille kaudu see pinge praktikas kulgeb). Leppige kokku üks muutus selles, mida te aru annate, või kellele, mis lõhet kitsendaks.

Praktikas: avaliku väärtuse näide

Järgmine stsenaarium on väljamõeldud illustratsioon, mitte ühegi tegeliku organisatsiooni ülevaade.

Keskmise suurusega mittetulundusühing, mida siin nimetatakse ainult Sillaks, käitas tasuta koolijärgset juhendamis- ja mentorlusprogrammi madala sissetulekuga linnapiirkonna lastele, mida rahastati selle esimesel kuuel aastal peaaegu täielikult väikeste üksikannetuste ja kahe tagasihoidliku kohaliku toetusega. Selle muutuste teooria oli lihtne ja järjepidev: püsivad, üks-ühele suhted koolitatud vabatahtlike mentorite ja lastega, kes jäid lugemises maha, tootsid mõõdetavaid kasve aasta jooksul ja suhted ise, mitte ainult juhendamise sisu, olid see, mis asutajate arvates kõige rohkem loeb.

Seitsmendal aastal pakkus suur ettevõtte fond Sillale kolmeaastast toetust, mis oli suurem kui kogu tema olemasolev aastaeelarve, tingimusel, et programm laieneb üle kogu piirkonna ja annab kvartaalselt aru standardiseeritud lugemisskoori andmetest fondi enda vormingus. Tegevdirektor soovitas kohe vastu võtta; rahastus laseks Sillal palgata oma esimesed palgalised programmitöötajad ja jõuda mitu korda rohkema lapseni. Mitmed juhatuse liikmed, tingimusi tähelepanelikult lugedes, tõstatasid teistsuguse mure: igaühe piirkonnas jõudmine toetuse töötajate eelarve piires tähendaks mentori kontaktiaeg ligikaudu poole võrra lõikamist ja standardiseeritud aruandlusvorming mõõtis ainult lugemisskoore, jättes välja suhte kvaliteedi näitajad, mida Silla enda muutuste teooria käsitles keskse selle jaoks, miks programm üldse toimis.

Juhatus ei lükanud toetust tagasi, kuid ei võtnud seda ka vastu nii, nagu pakutud. See pidas läbirääkimisi etapiviisilise skaleerimise üle kolme aasta jooksul, mitte kohese piirkonnaülese laienemise üle, säilitades mentori kontaktiaeg esimese kohordi jaoks lähemal algsele tasemele, ja lisas oma suhte kvaliteedi uuringu, mille täitsid mentorid ja lapsed ühtmoodi, täiendusena, mida see koguks ja annaks sisemiselt aru koos fondi nõutud lugemisskoori andmetega. Tegevjuht avaldas selle protsessi käigus isikliku seose fondi usaldusisikuga, kes oli aidanud võimaluse algatada; juhatus registreeris avalduse ja lasi esimehel, mitte tegevjuhil, juhtida lõplikke läbirääkimisi, et hoida konflikt käeulatusest kaugemal.

Kaks aastat toetuse sees näitas Silla enda jälgimine, et kohordid säilitatud mentori kontaktiaegga ületasid fondi piirkonnaülese võrdluskohti lugemise kasvus, tõendid, mida selle juhtkond kasutas toetuse viimase laienemisfaasi aeglasema ajakava läbirääkimiseks. Fond, algselt vastuseisus, võttis järgmisel aastal omaks suhte kvaliteedi näitaja versiooni kogu oma laiemas portfellis. Episood jättis juhatuse hiljem tähelepanelikumaks püsiva küsimuse suhtes, mida see nüüd iga toetuspakkumise puhul esitab: mida see rahastus nõuaks meilt mõõtmise lõpetamist ja kas me suudaksime seda kompromissi kaitsta inimeste ees, kellele programm tegelikult mõeldud on.

Neli sektoriläätse

Kohalik omavalitsus

Kohalik omavalitsus on tavaliselt sotsiaalsektori kõige sagedasem tellimispartner, ostes kohalike teenuste – sotsiaalhooldus, eluasemetugi, kogukonnaturvalisuse programmid – osutamist toetuste ja lepingute kaudu, mitte osutades kõike oma tööjõu kaudu (vt Teema 3.7 — Riigihanked ja tellimine, kuidas need suhted on struktureeritud ja nende pärast konkureeritakse). Selle tasandi eristav risk on lühikesed rahastustsüklid: üheaastane kohaliku omavalitsuse leping, mida uuendatakse igal aastal ja mis allub piirkonna enda eelarvesurvele, annab mittetulundusühingule vähe planeerimishorisonti ja surub selle selle teema keskse rahastuse kontsentratsiooni ja reservide riskide poole, isegi kui kohalik suhe ise on hea.

Riigivalitsus

Riigivalitsus rahastab sotsiaalsektorit suuremas mõõtkavas ja sageli standardiseeritumate raamistike kaudu – riiklikud toetusprogrammid, heategevusannetuste maksusoodustused ja heategevusstaatuse seadusjärgne reguleerimine –, mis annab üleriigiliselt tegutsevatele mittetulundusühingutele rohkem rahastuse stabiilsust, kuid avab need ka riiklikele poliitikamuutustele, mis võivad muuta rahastusprioriteete kogu praktikavaldkonna jaoks korraga. Riiklikud regulaatorid, nagu heategevuskomisjon või samaväärne seadusjärgne organ, seavad õigusliku põranda juhtimisele ja usaldusisiku käitumisele, mida selle teema varem põhimõistetes kirjeldati, ja riigivalitsus on sageli ka suurim üksik rahastaja, kes suudab käivitada kontsentratsiooniriski, mille eest see teema hoiatab, lihtsalt oma mastaabi tõttu mis tahes ühe organisatsiooni suhtes.

Sotsiaalsektor ja mittetulundussektor

See teema on kirjutatud sellest läätsest läbivalt, nii et kõige teravam viis öelda, mis on siin eristuv, on kontrasti kaudu: erinevalt ettevõttest, mis saab käsitleda kliendi hoidmist mõistlikult usaldusväärse asendajana sellele, kas see loob väärtust, ja erinevalt valitsusosakonnast, mis vastutab valijaskonna ees, kuhu kuuluvad paljud inimesed, keda see teenindab, jookseb mittetulundusühingu kõige otsesem tagasisideahel – see, millega kaasnevad rahalised tagajärjed – tavaliselt rahastajate, mitte soodustatute juurde. Sektori jätkuv ülesanne, mida kirjeldatakse selle teema vältel, on tahtlike struktuuride ehitamine (soodustatute tagasisidekanalid, juhatuse koosseis, missiooni sobivuse sõelumine), mis annavad vastutuse, mida turg või valimisurn muidu automaatselt pakuks.

Mitmepoolne ja rahvusvaheline

Rahvusvahelised VVO-d (INGO-d) ja mitmepoolsed organid lisavad rahastaja ja soodustatu vahele täiendava kauguse kihi: ühes riigis asuv kahepoolne abiamet või mitmepoolne fond rahastab programmi, mida osutab INGO, mis omakorda sageli rahastab või teeb partnerlust kohaliku kodanikuühiskonna organisatsiooniga, mis on tegelikult sisse põimitud teenindatavasse kogukonda (muster, mida sektor üha enam arutab „lokaliseerimise" pealkirja all – rahastuse ja otsustusvõimu nihutamine mõjutatud kogukondades asuvate organisatsioonide poole, mitte selle koondamine doonorriikide peakorteritesse). Maailmapank ja teised mitmepoolsed arenguinstitutsioonid kaasavad kodanikuühiskonna organisatsioone ametlikult konsultatsiooni, propageerimise ja operatiivse tarne kaudu, kuid vastutusahel, mille see loob, võib kulgeda läbi kolme-nelja organisatsioonilise kihi, enne kui see jõuab tegeliku soodustatuni, mis teeb selle teema põhimõistetes kirjeldatud kahekordse põhitulemuse pinge hallatavaks palju raskemini selles mõõtkavas kui üheski teises.

Levinud ebaõnnestumisviisid

Missiooni triiv püsiva rahastaja mõju all. Organisatsioon kujundab järk-järgult oma programme, sihtelanikkonda või metoodikat ümber, et vastata sellele, mille eest rahastajad maksavad, mitte sellele, mida selle muutuste teooria või selle soodustatud ütlevad vajalikuks, ilma et ükski üksik otsus tol ajal näeks välja nagu missiooni reetmine. Kulu ilmneb ainult tagantjärele, kui organisatsioon märkab, et ta ei sarnane enam sellele, mida selle asutajad või soodustatud ära tunneksid.

Asutaja sündroom. Asutav tegevdirektor, kes organisatsiooni ehitas, hakkab käsitlema juhatuse järelevalvet formaalsusena, värbades juhatuse liikmeid, kes on temale isiklikult lojaalsed, mitte sõltumatult võimelised selle teema põhimõistetes kirjeldatud usaldusisiku kohustusteks. Kulu on juhtimisstruktuur, mis paistab organisatsioonidiagrammil terve, kuid ei paku tõelist kontrolli, mis tavaliselt ilmneb alles siis, kui tegelik kriis – rahaline ebakorrapära, kaitsevigade ebaõnnestumine, rahastaja taganemine – paljastab, et keegi juhatuses ei olnud varustatud ega valmis juhtkonda vaidlustama.

Krooniline põhikulude nälgimine. Rahastajad, kes eelistavad rahastada nähtavat programmitegevust, mitte juhtimise, rahanduse, hindamise ja valitsemise suutlikkust, millest programmitegevus sõltub, suruvad organisatsioone töötama kitsalt just nendel funktsioonidel, mis probleemid varakult tabaksid. Kulu kogub aastate jooksul: organisatsioon, mis ei saa endale lubada nõuetekohast finantskontrolli ega tugevat hindamisfunktsiooni, on tõenäolisemalt nii finants- kui ka missiooni triivi kriisis ja vähem tõenäoliselt tabab kumbagi enne, kui see avalikuks muutub.

Aruandlus rahastaja malli, mitte organisatsiooni enda muutuste teooria järgi. Organisatsioon toodab iga toetuse jaoks erineva, rahastajaspetsiifilise narratiivi ja mõõdikute komplekti, selle asemel et tugineda järjepidevalt ühele tõendatud muutuste teooriale, kuna iga rahastaja aruandlusmall nõuab omaenda raamistust. Kulu on üksikus aruandes nähtamatu, kuid kogumis söövitav: töötajate aeg kulub sama töö ümberpakendamisele erinevatele auditooriumitele, mitte sellest tõeliselt õppimisele, ja organisatsioon kaotab ühe, ausa ülevaate oma mõjust.

Soodustatu hääl ilma otsustuskaaluta. Organisatsioon viib läbi soodustatute küsitlusi või tagasisideseansse, mis on hea tahtega, kuid struktuurselt võimetud rahastatud programmi kavandit muutma, sest programmi tingimused olid juba fikseeritud toetuse või lepinguga, mis selle eest maksab. Kulu on konkreetne maineeksponeeritus: organisatsioon, mis nähtavalt konsulteerib soodustatutega, kuid ei tegutse kunagi selle põhjal, mida kuuleb, õpetab inimesi, keda ta teenib, konsultatsioonist eemalduma, samal ajal väites endiselt küsimise legitiimsust.

Küpsusmudel

Kontrollnimekiri

• Juhatuse ja täidesaatva võimu rollid on dokumenteeritud ja struktuurselt eraldi hoitud praktikas, mitte ainult valitsemiskäsiraamatus.
• Iga juhatuse liige on huvide konflikti poliitikat lugenud ja allkirjastanud ning avaldused on registreeritud igal asjakohasel koosolekul.
• Praegust rahastuse segu vaadatakse üle määratletud kontsentratsiooni ülempiiri suhtes mis tahes ühe rahastaja puhul.
• Missiooni sobivuse sõelumise samm kehtib iga määratletud suurusest suurema toetuse või lepingu pakkumise kohta enne vastuvõtmist.
• Piiratud ja piiramata vahendeid jälgitakse eraldi, määratletud minimaalse tulu osaga, mida otsitakse piiramata põhikuludeks.
• Tegevusreservi sihtmärk on seatud, dokumenteeritud ja sellest antakse juhatusele aru vähemalt kord aastas.
• Üks tõendatud muutuste teooria on iga rahastajaaruande aluseks, mitte rahastaja kohta eraldi narratiiv.
• Struktureeritud soodustatute tagasisidekanal on olemas ja see jõuab juhatuseni, mitte ainult programmitöötajateni.
• Järeltulijakavad on olemas nii tegevjuhi kui ka juhatuse esimehe jaoks.
• Finants- ja juhtimisteavet avaldatakse proaktiivselt, kaugemal jurisdiktsiooni õiguslikust miinimumist.
• Teenitud tulu või sotsiaalettevõtte tegevust vaadatakse perioodiliselt üle missiooni sobivuse, mitte ainult tulu tulemuslikkuse osas.
• Olemas on stsenaariumiplaan suurima ühe rahastaja kaotuse jaoks järgmise kaheteistkümne kuu jooksul.

Põhiallikad

• BoardSource, mittetulundusühingu juhatuse juhtimise uurimus ja standardid, selle teema juhtimisjaotise aluseks oleva usaldusisiku kohustuse ja juhatuse-täidesaatva võimu lahususe raamistiku jaoks.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, dokumenteeritud standardi jaoks, mis hõlmab õiguslikku vastavust, tõhusat juhtimist, finantsjärelevalvet ja vastutustundlikku rahakogumist Ameerika Ühendriikide mittetulundussektoris.
• Inglismaa ja Walesi heategevuskomisjon, heategevuse usaldusisikute juhised, näite jaoks riikliku seadusjärgse regulaatori põhiootustest mittetulundusorganisatsiooni juhtimise ja usaldusisiku käitumise osas.
• Maailmapank, kodanikuühiskonna kaasamise raamistik, selle kohta, kuidas mitmepoolne arenguinstitutsioon struktureerib oma suhet kodanikuühiskonna organisatsioonidega propageerimise, konsultatsiooni ja operatiivse tarne vahel.
• DiMaggio, P. J. ja Powell, W. W. (1983), „The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, 48(2) – alusrajav käsitlus sellest, kuidas ühises valdkonnas olevad organisatsioonid muutuvad sarnaste institutsionaalsete survete all üksteisega sarnaseks, sealhulgas rahastajasurve all.

Viited

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101