Strateginen kolmio: legitimiteetti, arvo ja kyvykkyys

Miksi tällä on merkitystä julkisen arvon kannalta

Useimmat julkisen ja kolmannen sektorin johtajat osaavat nimetä tältä vuodelta päätöksen, joka täytti kolmion kaksi sivua ja epäonnistui hiljaa kolmannella. Suosittu vaaliohjelmasitoumus osoittautuu vaativan insinöörikyvykkyyttä, jota organisaatiolla ei ole. Teknisesti elegantti uudistus ei koskaan saa poliittista hyväksyntää käynnistyäkseen. Hyvin rahoitettu, hyvin miehitetty ohjelma toimittaa täsmälleen sen, mitä luvattiin, eikä kukaan rakennuksen ulkopuolella erityisesti sitä halunnut. Jokainen epäonnistuminen näyttää sisältäpäin erilaiselta, mutta niillä on yhteinen muoto.

Tuo muoto on se, mitä Mark H. Moore, termin lanseerannut Harvard Kennedy Schoolin tutkija, kutsui strategiseksi kolmioksi: legitimiteetti ja tuki, julkisen arvon lupaus ja toiminnallinen kyvykkyys. Aihe 1.1 — Johdatus julkiseen arvoon esitteli kolmion yleisellä tasolla (katso Aihe 1.1 — Johdatus julkiseen arvoon); tämä aihe on sen koti – kunkin sivun täysi toimiva malli ja, mikä tärkeämpää, se, miten johtajat navigoivat niiden välisessä jännitteessä, kun nämä kolme eivät, kuten on tavallista, osoita samaan suuntaan yhtä aikaa.

Panokset eivät ole akateemisia. Organisaatio, joka sivuuttaa toimintaympäristönsä, menettää mandaattinsa juuri silloin, kun sitä tarvitaan eniten. Organisaatio, joka pitää arvolupaustaan itsestäänselvänä, kuluttaa valtaa ja kyvykkyyttä johonkin, mitä kansalaiset eivät lopulta halua. Organisaatio, joka sanoo kyllä jokaiselle sallitulle, arvokkaalle ajatukselle tarkistamatta omaa kyvykkyyttään, rikkoo uskottavuutensa lupauksen ja toimituksen välisellä aukolla. Kolmion oikein saaminen jatkuvasti ei ole valmistautumista julkisen johtamisen todelliseen työhön – se on se todellinen työ.

Keskeiset käsitteet

Strateginen kolmio on Mooren kehys testata, onko julkisen tai kolmannen sektorin organisaation ehdottama toimintalinja järkevä strategia: legitiimi ja tuettu, arvokas ja toimitettavissa, kaikki yhtä aikaa. Moore esitti ajatuksen teoksessa Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), osittain uuden julkisjohtamisen taipumusta vastaan arvioida julkisia elimiä pääasiassa tehokkuuden ja tuotoksen perusteella, ja osittain julkisen sektorin vastineena yritysstrategialle, joka testaa suunnitelman vain sitä vasten, mitä markkinat haluavat ja mihin organisaatio pystyy. Julkisen ja kolmannen sektorin strategia tarvitsee kolmannen ulottuvuuden, koska nämä organisaatiot nojaavat kollektiiviseen valtaan, joka on ansaittava ja ansaittava uudelleen, ei ostettavissa yhdellä liiketoimella (katso julkinen arvo siitä, miten käsitettä on sen jälkeen otettu käyttöön ja kiistetty). Mooren oma tuloskortti kolmen sivun seuraamiseksi käytännössä, itsessään yksityisen sektorin tasapainotetun tuloskortin perinteestä mukautettu, käsitellään kokonaisuudessaan muualla, ei täällä (katso Aihe 2.1 — Julkisen arvon tuloskortti ja vaikuttavuuskehykset).

Legitimiteetti ja tuki, usein kutsuttu toimintaympäristöksi (authorizing environment), on niiden ihmisten ja instituutioiden joukko, joiden suostumusta – muodollista tai epämuodollista – organisaatio tarvitsee toimiakseen ja joiden suostumuksen peruuttaminen voi estää sitä toimimasta. Muodollisia luvan antajia ovat lainsäätäjät, valitut valtuustot, säätiöiden hallitukset, tuomioistuimet, valvojat ja sopimusvaltaa omaavat rahoittajat; monet näistä suhteista ovat myös päämies–agentti-suhteita, koska luvan antaja delegoi valtaa johtajille, joiden intressit ja tiedot eivät koskaan täysin vastaa sen omia. Epämuodolliset luvan antajat limittyvät organisaation laajempiin sidosryhmiin – media, ammattijärjestöt, koalitiokumppanit, työntekijät, joiden yhteistyötä ei voi käskeä, ja kansalaiset, joiden noudattamisesta ohjelma riippuu – ja legitimiteetti on yksi kanava, jonka kautta vastuullisuus kulkee, vaikka nämä kaksi ovat erillisiä: organisaatio voi olla vastuullinen paperilla ja silti vailla todellista tukea. Poliittinen legitimiteetti on taustalla oleva käsite: vallan oikeus tulla totelluksi tai tuetuksi, perustuen lakiin, demokraattiseen suostumukseen, perinteeseen tai osoitettuun pätevyyteen, eikä koskaan pysyvä kerran myönnettynä. Toimintaympäristö on harvoin yksi elin; se on muuttuva koalitio, ja sen lukeminen tarkasti on tärkeämpää kuin kenen tahansa äänekkäimmän miellyttäminen.

Julkisen arvon lupaus on perustelu sille, että tietty kollektiivisen vallan ja resurssien käyttö on kustannustensa arvoista – ei yhdelle asiakkaalle tai eturyhmälle, vaan kansalaisille, jotka toimivat yhdessä poliittisen yhteisönsä kautta. Tämä eroaa markkinoiden arvolupauksesta, yksityisen sektorin ajatuksesta, että tuote on ostajalle arvokkaampi kuin sen hinta: markkinalupaus validoidaan ostolla, mutta julkisella ei ole vastaavaa yksittäistä liiketoimea, ja se on pääteltävä äänistä, verotuksen kautta ilmaistusta maksuhalukkuudesta, ilmaistuista mieltymyksistä ja havaitusta käyttäytymisestä – joista mikään ei ole yhtä puhdas signaali kuin myynti. Julkinen arvo on myös usein moninainen yhden skalaarisuureen sijaan – vapaus, tasa-arvo, tehokkuus ja turvallisuus eivät supistu yhdelle asteikolle, seikka, jota tämä aihe käsittelee vain siinä määrin kuin kolmio edellyttää (katso Aihe 1.4 — Julkishyödykkeet, ansiohyödykkeet ja arvopluralismi).

Toiminnallinen kyvykkyys on se, mitä organisaatio todella pystyy tuottamaan ihmisillä, rahalla, teknologialla, oikeudellisella valtuudella, kumppanuuksilla ja ajalla, jotka sillä tällä hetkellä on tai jotka se voi uskottavasti hankkia. Kyvykkyys ei ole sama asia kuin kunnianhimo, eikä se ole kiinteä – sitä voidaan rakentaa tarkoituksella (katso kapasiteetin rakentaminen, vakiintunut kehityssektorin termi, jonka tämä aihe rajaa yhden organisaation toimituskykyyn). Kyvykkyydellä on oikeudellinen ulottuvuus resurssiulottuvuuden lisäksi: organisaatiolla voi olla rahaa ja henkilöstöä tehdä jotain ja silti puuttua lakisääteinen valtuutus, rajoite yhtä todellinen kuin tyhjä budjettirivi.

Kuinka kolme sivua vuorovaikuttavat. Kolmio ei ole tarkistuslista, joka rastitetaan järjestyksessä; se on joukko eläviä rajoitteita, jotka kukin siirtyvät kahden muun siirtyessä. Neljä mallia toistuu sektoreiden ja lainkäyttöalueiden yli:

• Suosittu mutta toteuttamiskelvoton — vahva tuki ja selkeä arvoperustelu, mutta suunnitelma ylittää sen, mitä organisaatio pystyy toimittamaan; hanke juuttuu, supistetaan tai epäonnistuu näkyvästi.
• Toimitettavissa mutta luvaton — todellinen kyvykkyys ja aito arvoperustelu, mutta suostumusta ei ole saatu niiltä, joiden on se annettava, joten hanke estetään tai perutaan heti kun puuttuva luvan antaja vastustaa.
• Sallittu ja toteuttamiskelpoinen mutta ei todella arvokas — lupa ja keinot molemmat ovat olemassa, ja organisaatio etenee, vain huomatakseen, etteivät kansalaiset koe tulosta kustannustensa arvoiseksi, mikä rapauttaa legitimiteettiä seuraavalta hankkeelta.
• Kaikki kolme, mutta eri ihmisille — vaikein tapaus: arvo on todellista yhdelle ryhmälle, luvan antajat edustavat toista ja kyvykkyys rakennettiin kolmannen ympärille, joten mikään yksittäinen kuvaus ”tämä toimii” ei ole tosi kaikille osallisille.

Koska luvan antajat vaihtuvat, kyvykkyys kuluu tai uusiutuu ja arvolupaus voidaan vahvistaa tai kumota todistusaineistolla, kolmiota ei koskaan ratkaista kerralla. Sitä hallitaan jatkuvasti – tämä aihe on paikka, jossa osat kohtaavat; myöhemmät aiheet tarjoavat kukin työkalut yhdelle sivulle tai yhdelle vuorovaikutukselle.

Parhaat käytännöt

1. Kartoita toimintaympäristösi eksplisiittisesti ja pidä kartta ajan tasalla. Luettele jokainen muodollinen ja epämuodollinen luvan antaja nimellä, mitä kukin voi myöntää tai peruuttaa ja milloin viimeksi tarkistit, oliko heidän kantansa muuttunut – vanhentunut kartta on huonompi kuin ei karttaa, koska se luo väärää itseluottamusta.
2. Kirjoita arvolupaus yhdelle sivulle ennen hankeperustelua, ei sen jälkeen. Kerro selvästi, kuka hyötyy, mitä he saavat ja miksi se on kollektiivisen kustannuksen arvoista, ennen kuin käytät vaivaa toteutuksen yksityiskohtiin, joita heikko arvoperustelu ei voi oikeuttaa.
3. Testaa toiminnallinen kyvykkyys rehellisesti ennen julkista sitoumusta. Erota ”meillä on hyväksytty budjetti” sanoista ”meillä on henkilöstö, järjestelmät ja läpimenoaika toimittaa”, ja käsittele näiden välistä aukkoa päätöskohtana, ei riskinä, jonka optimismi poistaa.
4. Käsittele kolmiota suunnittelurajoitteena alusta alkaen, ei jälkikäteen sovellettavana tuloskorttina. Tuo legitimiteetin, arvon ja kyvykkyyden kysymykset huoneeseen strategian valintahetkellä, ei sen puolustamishetkellä.
5. Käytä pieniä, peruutettavia siirtoja toimintaympäristösi testaamiseen ja laajentamiseen ennen suurta pyyntöä. Pilotti, kuuleminen tai rajattu kokeilu voi paljastaa, onko tukea olemassa, murto-osalla siitä kustannuksesta, jonka sen puuttumisen löytäminen täyden sitoutumisen jälkeen maksaisi.
6. Esitä jokaisesta suuresta päätöksestä kolme erillistä kysymystä: voimmeko, saammeko ja onko se sen arvoista. Pidä vastaukset erillään, vaikka yksi henkilö vastaisi kaikkiin kolmeen, koska niiden sekoittaminen on se, miten heikot ehdotukset selviävät tarkastelusta.
7. Uudista legitimiteettiä jatkuvasti, ei vain vaaleissa tai rahoituskierroksilla. Käsittele toimintaympäristöä tarvitsevana säännöllistä, vähäpanosta yhteyttä, jotta suuri pyyntö ei ole ensimmäinen kerta vuoteen, kun luvan antaja kuulee sinusta.
8. Rakenna kyvykkyyttä ennen odottamaasi mandaattia, ei vain vastauksena nykyiseen. Reaktiivisesti rakennettu kyvykkyys saapuu myöhään ja kalliina; ennakoiden rakennettu on halvempaa ja antaa organisaation sanoa kyllä, kun hetki koittaa.
9. Nimeä kompromissi julkisesti, kun kolme sivua todella ovat ristiriidassa. Sidosryhmät antavat anteeksi ilmoitetun kompromissin paljon helpommin kuin sellaisen, jonka he löytävät olleen piilossa konsensuksen ulkonäön takana.
10. Ota toiminnalliset johtajat mukaan lupakeskusteluihin ja hallintojohtajat kyvykkyyskeskusteluihin. Yleisimmät kolmion epäonnistumiset tapahtuvat, kun legitimiteetistä neuvottelevat ihmiset eivät tiedä, mitä kyvykkyys sallii, tai toimitusjohtajat ovat poissa, kun lupauksia annetaan.

Kysymyksiä keskusteltavaksi tiimissäsi

Ketkä tarkalleen kuuluvat toimintaympäristöömme juuri nyt, ja onko se siirtynyt tavalla, jota strategiamme ei ole ottanut huomioon? Toimintaympäristöt muuttuvat vaalien, hallitusten vaihtuvuuden, uusien valvojien ja yleisen huomion muutosten myötä, usein nopeammin kuin sisäisiä strategia-asiakirjoja päivitetään. Käytä tätä kysymystä luetteloidaksesi jokaisen muodollisen ja epämuodollisen luvan antajan nimellä roolin sijaan ja tarkistaaksesi, milloin kutakin suhdetta on viimeksi aktiivisesti hoidettu. Vanhentunut luettelo on yleinen syy yllättävään vastustukseen hankkeille, joiden organisaatio uskoi jo saaneen tukea. Keskustelkaa siitä, mitkä suhteet ovat hiljenneet ja tarkoittaako tuo hiljaisuus mukavuutta vai etääntymistä.

Missä nykyisessä salkussamme arvolupaus on oletettu eikä testattu? Monet organisaatiot osaavat sanoa selvästi, mitä ohjelma tekee, mutta eivät näyttöön perustuen sitä, kuka on todella paremmassa asemassa ja kuinka paljon. Käytä tätä kysymystä erottaaksesi ohjelmat, joilla on testattu arvoperustelu – kyselytiedot, käyttönäyttö, riippumaton arviointi – niistä, jotka pyörivät pelkän institutionaalisen uskomuksen varassa. Keskustelkaa siitä, mitä testaamattomien testaaminen vaatisi ja mitä tekisitte, jos testi tulisi negatiivisena; tämä ei ole syytös siitä, että testaamaton työ olisi arvotonta, vain kehotus tietää, mitkä väitteet kantavat painoa.

Mitä tekisimme toisin, jos käsittelisimme toiminnallista kyvykkyyttä kovana rajoitteena eikä säädettävänä yksityiskohtana? Monissa strategiaprosesseissa kunnianhimo asetetaan ensin ja kyvykkyyttä kohdellaan jonain, mikä löydetään myöhemmin rekrytoimalla tai sankarillisuudella. Käytä tätä kysymystä tunnistaaksesi, mitkä nykyiset sitoumukset tehtiin ennen kuin kukaan tarkisti, pystyisikö organisaatio toimittamaan ne luvatussa mittakaavassa tai aikataulussa. Keskustelkaa siitä, onko vastaus rakentaa kyvykkyyttä tarkoituksella, neuvotella sitoumus uudelleen vai supistaa laajuutta, ja kenellä on valta päättää.

Mikä nykyinen sitoumus on suosittu ja hyvin tuettu mutta rehellisesti katsoen ei toteutettavissa luvatulla tavalla? Tämä on tämän aiheen keskeisten käsitteiden ”suosittu mutta toteuttamiskelvoton” -malli, ja useimmat organisaatiot kantavat vähintään yhtä esimerkkiä nimeämättä sitä sellaiseksi. Käytä tätä kysymystä tuodaksesi sen eksplisiittisesti esiin sen sijaan, että antaisit sen nousta esiin myöhemmin myöhästyneenä määräaikana. Keskustelkaa siitä, onko korjaus lisäresurssi, uudelleen neuvoteltu keskustelu laajuudesta tai aikataulusta vai rehellinen keskustelu luopumisesta.

Mikä nykyinen sitoumus on toteutettavissa ja täysin sallittu mutta ei ole todella osoittanut arvoaan? Tämä on peilikuvaepäonnistuminen: jotain, mihin organisaatiolla on täysi oikeus ja varustus, mutta joka ei silti ole osoittanut olevansa kustannustensa arvoinen. Käytä tätä kysymystä tunnistaaksesi ehdokkaita ja keskustellaksesi siitä, mikä näyttö ratkaisisi asian suuntaan tai toiseen. Pohtikaa myös, tarkoittaako ”arvon todistaminen” sen todistamista palvelun käyttäjille, sen maksajille vai molemmille, koska nämä yleisöt eivät aina ole samat.

Kun kolme sivua ovat ristiriidassa, kenellä tässä organisaatiossa on tosiasiassa valta päättää, ja olemmeko yhtä mieltä siitä, mitä he sanoisivat? Ristiriita legitimiteetin, arvon ja kyvykkyyden välillä on normaalia, ei epäonnistumisen merkki, mutta organisaatio ilman selkeää päätöspolkua joko jäätyy tai antaa ristiriidan ratketa oletuksena, tavallisesti sen sivun eduksi, jolla on äänekkäin puolestapuhuja. Käytä tätä kysymystä nimetäksesi päätöksentekijän tai foorumin eksplisiittisesti, ja keskustelkaa viimeaikaisesta esimerkistä, jossa polku oli epäselvä, ja siitä, mikä olisi tehnyt sen selvemmäksi.

Käytännössä: esimerkki julkisesta arvosta

Keskikokoisen rannikkokaupungin joukkoliikennevirasto – kuvitteellinen, mallin havainnollistus eikä raportti mistään todellisesta elimestä – oli käyttänyt kolme vuotta suunnitellakseen omistettua runkobussikäytävää vilkkainta työmatkareittiään pitkin. Insinööriperustelu oli vahva: matka-ajat lyhenisivät lähes kolmanneksella yhdistäen kaksi kaupungin suurimmista työllisyysalueista naapurustoihin, joilla oli perinteisesti huono liikenteen saavutettavuus. Kansallinen infrastruktuuriavustus kattoi jo suurimman osan pääomakustannuksista, sillä ehdolla, että rakentaminen alkaisi kahdeksantoista kuukauden kuluessa.

Kyvykkyys näytti vakaalta: virasto oli toteuttanut pienempiä bussietuuskeinoja aiemmin, sen insinööritiimillä oli tilaa aikataulussaan ja aikataulu oli tiukka mutta toteutettavissa. Arvolupaus näytti paperilla yhtä vahvalta – lyhyemmät työmatkat, alemmat päästöt ja parempi saavutettavuus autottomille asukkaille, suhteettomasti pienituloisille kotitalouksille. Hankkeen tiimi piti perustelua ratkaistuna ja siirtyi suoraan yksityiskohtaiseen suunnitteluun.

Toimintaympäristö kertoi toisenlaisen tarinan. Käytävä kulki sellaisten kauppojen ohi, joiden omistajat riippuivat katupysäköinnistä, jonka omistettu kaista poistaisi, ja jotka olivat hyvin organisoituneita ja valtuutetuille tuttuja. Jotkut asukkaat väittivät, että järjestelmä palveli läpikulkevia työmatkalaisia enemmän kuin paikallisia ja että sen hyötyjä oli liioiteltu rakennushäiriöihin nähden. Valtuusto oli hyväksynyt taustalla olevan liikennestrategian kaksi vuotta aiemmin vain yleisellä tasolla, ei koskaan tätä nimenomaista käytäväsuunnitelmaa, ja useat valtuutetut sanoivat näin julkisesti, kun suunnitelmat tulivat laajasti tunnetuiksi – ”toimitettavissa mutta luvaton” -malli: yleinen strategia oli sallittu, tätä erityistä suunnitelmaa ei.

Sen sijaan että hankeryhmä olisi käsitellyt epäilijöitä esteenä, joka odotetaan yli, se palasi valtuuston luo vaiheistetulla suunnitelmalla: lyhyempi ensimmäinen osuus, joka välttäisi kiistanalaisimman osuuden, aiemmista hankkeista julkaistu ennen–jälkeen-näyttö arvoperustelun tekemiseksi konkreettiseksi oletetun sijaan ja kauppiaille ennen rakentamista, ei sen jälkeen, neuvoteltu korvauspaketti. Täysi käytävä kesti kaksi vuotta suunniteltua pidempään, mutta se selvisi: valtuusto vahvisti sen uudelleen, vastustus peruttiin ja ensimmäisen osuuden matkustajatiedoista tuli muun osan näyttöpohja. Arvolupaus ei ollut muuttunut; se, mikä muuttui, oli viraston tunnustus siitä, ettei yleisen strategian legitimiteetti ollut legitimiteettiä tälle erityiselle suunnitelmalle ja että nämä kaksi oli hankittava erikseen.

Neljä sektorinäkökulmaa

Paikallishallinto

Paikallisviranomaisen toimintaympäristö on epätavallisen näkyvä ja paikallinen: valtuutetut, jotka kohtaavat uudelleenvalinnan lyhyillä sykleillä, asukkaat, jotka voivat osallistua julkiseen kokoukseen henkilökohtaisesti, ja paikallismedia, joka kattaa yhden päätöksen yksityiskohtaisemmin kuin valtakunnallinen toimi koskaan tekisi. Legitimiteetti on helpompi aistia suoraan mutta vaikeampi täyttää, koska pieni, äänekäs, keskittynyt ryhmä voi käytännössä painaa enemmän kuin hajautunut koko kaupungin enemmistö, vaikka se hävisi muodollisessa äänestyksessä. Kyvykkyys on usein paikallisesti tiukin sivu, koska paikallisilta elimiltä puuttuu usein erikoisosaamista tai mittakaavaa, johon valtionhallinto tai suuret urakoitsijat nojaavat, minkä vuoksi kumppanuus- ja yhteispalvelujärjestelyt toistuvat niin usein.

Valtionhallinto

Kansallisesti toimintaympäristö on kerroksellinen: lainsäätäjä, toimeenpanovalta, oppositiopuolueet, kansainväliset sopimusvelvoitteet ja yhä enemmän yleisö, joka odottaa kuulemista tärkeistä politiikoista vaalien välillä, ei vain vaaliuurnilla. Tämä kerroksisuus antaa kansallisille elimille enemmän potentiaalista legitimiteettiä mutta myös enemmän kohtia, joissa yksittäinen toimija voi pidättää sen. Kyvykkyys on usein abstrahoitu pitkien toimitusketjujen läpi – virastot, urakoitsijat, hajautetut elimet – joten sivu, joka näyttää vahvalta paperilla, suuri budjetti tai selkeä oikeudellinen valta, voi kätkeä todellisia aukkoja useiden kerrosten alla, jotka tulevat esiin vasta toimituksen alettua.

Kolmas sektori ja voittoa tavoittelematon toiminta

Voittoa tavoittelemattoman organisaation toimintaympäristöön kuuluvat sen hallitus, rahoittajat ja lahjoittajat, sen hyväntekeväisyysasemaa valvova valvoja sekä ihmiset, joita se palvelee ja joilla voi olla vähän muodollista valtaa mutta joiden luottamus on legitimiteetin muoto, jota ilman se ei voi toimia. Arvolupausta mutkistaa se, että maksajat – lahjoittajat ja avustuksen myöntäjät – eivät usein ole palvelun saajia, rakenteellinen ero sekä markkinoihin että verorahoitteiseen vaihdantaan nähden. Kyvykkyys on usein vapaaehtoisista riippuvaista ja sidottu avustuskierroksiin, jotka eivät vastaa monien sosiaalisten ongelmien edellyttämiä monivuotisia aikajänteitä, mikä tekee ”rakenna kyvykkyyttä ennen mandaattia” -periaatteen noudattamisesta vaikeampaa kuin elimelle, jolla on vakaa verotuspohja.

Monenkeskinen ja kansainvälinen

Monenkeskiset elimet vastaavat jäsenvaltioille eikä yhdelle äänestäjäkunnalle, mikä tekee toimintaympäristöstä suvereenien etujen välisen neuvottelun eikä yhden demokraattisen vastuullisuuslinjan; legitimiteetti kiistetään usein edustuksen perusteella – kenen suostumuksen pitäisi laskea ja kuinka paljon. Kyvykkyys on harvoin suoraan omistettua; se välittyy kansallisten hallitusten ja toteutuskumppaneiden kautta, joten todellinen toimituskyky riippuu suhteista, joita elin ei täysin hallitse. Arvolupauksen täytyy täyttää heterogeeniset edut yhtä aikaa – lahjoittajavaltiot, vastaanottajavaltiot ja kärsivät väestöt haluavat usein erilaisia asioita samalta ohjelmalta, moniarvoisuuden ongelma terävimmillään (katso Aihe 1.4 — Julkishyödykkeet, ansiohyödykkeet ja arvopluralismi).

Yleisiä epäonnistumistapoja

Kolmion valtaus. Yksi sivu hallitsee jokaista päätöstä kahden muun kustannuksella – useimmiten legitimiteetti, kun organisaatio keskittyy niin lujasti poliittisen tai lahjoittajatuen voittamiseen, että se sitoutuu asioihin, joita sen kyvykkyys ei voi ylläpitää. Kustannus ilmenee myöhemmin käynnistyksenä, jota ei voida toimittaa ajoissa, laadukkaasti tai ollenkaan, vahingoittaen juuri sitä legitimiteettiä, jota valtauksen oli tarkoitus suojata.

Kyvykkyysteatteri. Organisaatio esittäytyy valmiina toimittamaan rahoittajalle, luvan antajalle tai yleisölle ennen kuin se on rehellisesti arvioinut, vastaako sen henkilöstö, järjestelmät ja oikeudellinen valta väitettä. Aukkoa ei paljasteta, joten se maksaa luottamusta jyrkästi ja kerralla, kun se tulee näkyviin, tyypillisesti toimituksen aikana julkisessa tarkastelussa.

Piilomandaatti. Tiimi toimittaa jotain toiminnallisesti erinomaista ja oman arvionsa mukaan aidosti arvokasta, mutta ei koskaan hakenut laajaa lupaa työn erityiselle muodolle, vaan nojasi sen sijaan tehtävän yleiseen legitimiteettiin. Tämä on yllä olevan esimerkin takana oleva malli; se maksaa tuskallisen, vältettävissä olevan uudelleenneuvottelun, kun puuttuva luvan antaja huomaa asian, ja joskus hankkeen kokonaan.

Arvo oletettu, ei testattu. Organisaatio pitää arvolupaustaan itsestäänselvänä, koska se tuntuu sisältäpäin ilmeisen kannattavalta, ja jättää sen testaamatta kansalaisten todellisia mieltymyksiä vasten. Tämä on hiljaisimmin kallis epäonnistumistapa: se ei tuota kriisiä – vain hitaan kertymän ohjelmia, jotka pyörivät institutionaalisen uskomuksen varassa.

Toimintaympäristön ajelehtiminen. Koalitio, joka alun perin myönsi legitimiteetin, muuttuu – uusi hallinto, hallituksen vaihtuvuus, yleisen huomion siirtymä – ilman että organisaatio varmistaa suostumuksen uudelta kokoonpanolta. Legitimiteetti rapautuu hiljaa, kunnes kriisi tai vaalit paljastavat, kuinka vähän tukea todella on jäljellä.

Kypsyysmalli

Tarkistuslista

• Luettele jokainen muodollinen ja epämuodollinen luvan antaja nimellä, sekä se, mitä kukin voi myöntää tai peruuttaa.
• Päivämääräleimaa luvan antajien kartta ja aseta toistuva tarkistus.
• Kirjoita arvolupaus yhdelle sivulle, nimeten kuka hyötyy ja kuinka paljon.
• Tunnista, mikä näyttö vahvistaisi tai kumoaisi arvolupauksen, ja kerää se.
• Erota ”hyväksytty budjetti” ja ”vahvistettu kyvykkyys toimittaa” jokaisen suuren sitoumuksen osalta.
• Tarkista, kattaako oikeudellinen valta, ei vain raha ja henkilöstö, ehdotetun toimen.
• Kysy voimmeko, saammeko ja onko se sen arvoista kolmena erillisenä kysymyksenä ennen sitoutumista.
• Nimeä kirjallisesti jokainen hanke, joka on suosittu mutta ei todella toteutettavissa.
• Nimeä kirjallisesti jokainen hanke, joka on toteutettavissa ja sallittu mutta jonka arvoa ei ole osoitettu.
• Tunnista, kenellä on valta ratkaista ristiriita kolmen sivun välillä, ja varmista, että he tietävät sen.
• Suunnittele yksi edullinen, peruutettavissa oleva testi ennen suurta, vaikeasti peruutettavaa sitoumusta.
• Palaa kolmioon jokaisessa suuressa välitavoitteessa, ei vain käynnistyksessä.

Keskeiset lähteet

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) ja Recognizing Public Value (2013) — strategisen kolmion alkuperäiset teokset.
• John Benington ja Mark H. Moore (toim.), Public Value: Theory and Practice (2011) — kolmion laajennukset lainkäyttöalueiden ja sektoreiden yli.
• Gerry Stokerin ja Stephen Osbornen työ julkisen arvon johtamisesta ja uudesta julkisesta hallinnasta uuden julkisjohtamisen seuraajina.
• Barry Bozemanin työ organisaatioiden ”julkisuudesta”; John Alfordin kriittinen suhde strategiseen kolmioon.
• Brysonin, Crosbyn ja Bloombergin synteesi julkisen arvon hallinnasta seuraavana paradigmana.
• Maailmanpankin ja Britannian kansallisen tilintarkastusviraston aineisto institutionaalisesta kyvykkyydestä ja rahalle vastineen arvioinnista.

Viitteet

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/