Johdatus julkiseen arvoon

Miksi tällä on merkitystä julkisen arvon kannalta

Kysy sairaalan talousjohtajalta, kaupungin puistolautakunnan puheenjohtajalta tai pienen hyväntekeväisyysjärjestön toiminnanjohtajalta, mistä he tietävät työnsä olevan tekemisen arvoista, ja harvoin saat varmaa vastausta, joka perustuisi yhteen selkeään mittariin. Yksityinen yritys voi osoittaa voittoon: jos asiakkaat maksavat jatkuvasti enemmän kuin tuotteen valmistaminen maksaa, yritys luo arvoa, ja jos he lopettavat, yritys kaatuu. Julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioilla ei ole vastaavaa yksittäistä signaalia, koska suuri osa niiden tuottamasta – puhtaat kadut, asianmukainen oikeusmenettely, paikka johon perhe voi luottaa kun asiat menevät pieleen – on julkishyödyke, jota ei koskaan myydä hinnalla, joka paljastaisi sen arvon sen saajille.

Tämä aukko synnyttää todellisen, ajankohtaisen jännitteen julkisen sektorin johtajille ja kolmannen sektorin johtajille. Hallituksilta ja kansalaisjärjestöiltä (NGO) odotetaan samalla budjettikaudella sekä toimimista tehokkaiden yritysten tavoin – yksikkökustannusten leikkaamista, keskeisten suorituskykyindikaattoreiden tavoittelua – että toimimista puhtaana demokraattisen tai edunvalvontavelvoitteen välineenä: tekemään vain sen, mitä vaaliohjelma lupasi, tai vain sen, mitä perustava avustus määritteli. Kumpikaan testi yksin ei ratkaise, ansaitseeko tietty ohjelma budjettinsa tänä vuonna. Jäykkä tehokkuustesti aliarvioi palvelut, jotka ovat olemassa juuri siksi, ettei mikään markkina tarjoaisi niitä kohtuuhintaan; jäykkä mandaattitesti aliarvioi sen harkinnan, jota julkisen sektorin johtajat käyttävät muuntaessaan laajan mandaatin muuttuvaan maailmaan.

Julkisen arvon teoria on olemassa tämän aukon umpeen kuromiseksi. Se antaa julkisen ja kolmannen sektorin johtajille sanaston työnsä perustelemiseen, joka ei ole puhdasta markkinataloustiedettä eikä puhdasta vaali- tai edunvalvontamandaattia vaan kolmas, erillinen mittapuu: onko tämä jotain, minkä tuottamiseen kansalaiset yhteisönä sallisivat yhteisten resurssien käytön? Tämä aihe esittelee tuon mittapuun ja sen soveltamiseksi rakennetun kehyksen riittävän yksityiskohtaisesti välittömään käyttöön. Kehyksen syvemmän mekaniikan se jättää toiseen paikkaan (katso Aihe 1.2 — Strateginen kolmio: legitimiteetti, arvo ja kyvykkyys).

Keskeiset käsitteet

Julkinen arvo on se, minkä julkisen tai kolmannen sektorin organisaatio antaa yhteiskunnalle, arvioituna sen mukaan, minkä kansalaiset yhteisönä katsoisivat ansaitsevan sen tuottamiseen käytetyt yhteiset resurssit. Harvardin professori Mark H. Moore otti termin käyttöön osakkeenomistaja-arvon julkisen sektorin vastineena: missä yrityksen hallitus kysyy, tuottaako sijoitus enemmän kuin se maksaa osakkeenomistajille, julkisen sektorin johtajan tulisi kysyä, tuottaako hanke enemmän kuin se maksaa kansalaisille, laajasti ymmärrettynä niin että mukaan kuuluvat raha, valta, luottamus ja menetetty vapaus. Julkinen arvo ei ole sama asia kuin suosio – enemmistö voi haluta jotain, mikä osoittautuu tavoittelemisen arvottomaksi – eikä se ole sama asia kuin markkinahinta.

Mooren väline julkisen arvon tekemiseksi toiminnalliseksi on strateginen kolmio: julkisen sektorin johtajan suunnitelma on järkevä vain, kun se täyttää kolme testiä yhtä aikaa. Ensimmäinen sivu on legitimiteetti ja tuki – antavatko ihmiset ja instituutiot, joiden on sanottava kyllä (valitut valvojat, rahoittajat, tuomioistuimet, yleisö), todella luvan hankkeelle; kysymys nojaa poliittisen legitimiteetin laajempaan käsitteeseen ja eroaa muodollisista vastuullisuuden linjoista, jotka ovat oman aiheensa kohde (katso Aihe 3.4 — Vastuullisuus, avoimuus ja legitimiteetti). Toinen sivu on arvolupaus – onko hankkeen tuottama todella sen kuluttamien resurssien arvoista. Kolmas sivu on toiminnallinen kyvykkyys – pystyykö organisaatio joko yksin tai kumppaneiden kautta todella toimittamaan sen, mitä se ehdottaa. Tämä aihe esittelee kolmion vain tällä tasolla; sen vuorovaikutukset ja kompromissit ovat oman aiheensa kohde (katso Aihe 1.2 — Strateginen kolmio: legitimiteetti, arvo ja kyvykkyys).

Julkisen arvon teoria asettuu tarkoituksellisesti kahden vanhemman tarinan väliin siitä, miksi julkiset elimet ovat olemassa. Markkinahäiriötarina käsittelee valtiota paikkana niille aukoille, jotka markkinat jättävät, mukaan lukien hyödykkeet, joita markkinat tarjoavat liian vähän (katso Aihe 1.3 — Markkinahäiriö ja valtion epäonnistuminen). Mandaattitarina käsittelee valtiota sen toimeenpanijana, mitä äänestäjät tai rahoittaja viimeksi määräsivät. Molemmat ovat tosia siihen asti kuin ne ulottuvat, mutta kumpikaan ei selitä tavallisia, päivittäisiä harkintapäätöksiä, joita julkishallinnon ammattilaiset tekevät välttämättä yleisluonteisen mandaatin sisällä – mikä on myös syy siihen, miksi ala siirtyi pois uudesta julkisjohtamisesta, joka arvioi julkisia elimiä lähinnä yksityisen sektorin tehokkuusmittareilla (katso Aihe 3.1 — Julkishallinnon järjestelmät ja mallit).

Siihen liittyvä, julkishallinnon tutkija Barry Bozemanin kehittämä ajatus on julkisuus (publicness): ”julkinen” ja ”yksityinen” eivät ole vesitiiviitä laatikoita vaan asteen kysymys, koska yksityisiäkin organisaatioita rajoittaa julkinen valta ja valtion elimet nojaavat markkinamekanismeihin. Ministeriö, alueellinen vesilaitos ja samaa palvelua tuottava voittoa tavoittelematon organisaatio sijaitsevat eri kohdissa samaa jatkumoa, ja jokainen tarvitsee silti teorian luomastaan arvosta, ei pelkästään teoriaa oikeudellisesta muodostaan. Arvopluralismi – julkinen arvo useana erillisenä, joskus ristiriitaisena hyvänä, kuten vapaus, tasa-arvo, tehokkuus ja turvallisuus, eikä yhtenä skalaarisuureena – esitellään kunnolla toisessa aiheessa (katso Aihe 1.4 — Julkishyödykkeet, ansiohyödykkeet ja arvopluralismi).

Lopuksi julkisen arvon teoria muotoilee uudelleen sen, ketä pidetään arvon tuottajana. Kansalaiset ja laajempi kansalaisyhteiskunta, joka sijaitsee valtion, markkinoiden ja perheen välissä, eivät ole pelkästään äänestäjiä tai asiakkaita; he tuottavat usein lopputuloksen yhdessä organisaation kanssa, vanhemmista, jotka tuottavat lapsen koulutusta yhdessä, asukkaisiin, jotka tuottavat naapuruston turvallisuutta yhdessä. Tämä ulottuvuus on oman aiheensa kohde (katso Aihe 1.5 — Sidosryhmät, kansalaiset ja yhteistuotanto); tässä se on tärkeä lähinnä muistutuksena siitä, että toiminnallinen kyvykkyys sijaitsee usein osittain organisaation omien seinien ulkopuolella.

Parhaat käytännöt

1. Kirjoita julkisen arvon lupaus muistiin yhdellä virkkeellä ennen hankeperustelun laatimista. Jos tiimi ei pysty sanomaan, mitä arvoa ohjelma luo ja kenelle, hankeperustelu peittää aukon tuotostavoitteilla sen ratkaisemisen sijaan.

2. Nimeä toimintaympäristösi eksplisiittisesti, älä vain budjettiriviäsi. Luettele jokainen elin ja sidosryhmä, jonka suostumus, hiljainen tai ilmaistu, pitää ohjelman hengissä: lainsäätäjä, hallitus, valvoja, rahoittaja, palvelun käyttäjät.

3. Esitä kolme erillistä kysymystä, älä koskaan yhtä yhteen niputettua. ”Onko se sallittu?”, ”onko se tekemisen arvoista?” ja ”pystymmekö toimittamaan sen?” ovat erillisiä testejä, jotka voivat kukin epäonnistua itsenäisesti, ja niiden käsitteleminen yhtenä kätkee juuri ne epäonnistumiset, jotka strateginen kolmio on suunniteltu tuomaan esiin.

4. Käsittele legitimiteettiä jatkuvasti ansaittavana, ei kerran myönnettynä. Vaalit, nimitys tai perustava avustus antaa valtuuden tiettynä ajankohtana; se ei todista jokaista myöhempää päätöstä loputtomiin.

5. Erota tuotosmäärä julkisesta arvosta. Useampien vastaanottokäyntien, myönnettyjen lupien tai tarjoiltujen aterioiden laskeminen kuvaa toimintaa, ei arvoa; olennainen kysymys on, tuottiko toiminta lopputuloksen, jonka kansalaiset katsoisivat kustannuksensa arvoiseksi (katso Aihe 2.1 — Julkisen arvon tuloskortti ja vaikuttavuuskehykset).

6. Käytä yhteistä sanastoa julkishallinnon ja kolmannen sektorin välillä tarkoituksella. Kaupungin virasto ja vierekkäisiä palveluja tuottava voittoa tavoittelematon järjestö kuvaavat usein samaa taustalla olevaa arvoa yhteensopimattomalla kielellä; yhteisen kolmisivuisen sanaston käyttöönotto helpottaa yhteisten rahoitushakemusten ja kumppanuuksien neuvottelemista rehellisesti.

7. Vastusta kiusausta tiivistää ohjelman perustelu yhteen lukuun. Yksikkökustannusluku tai tyytyväisyyspistemäärä on hyödyllistä näyttöä mutta käsittelee korkeintaan yhtä kolmion sivua; esitä kaikki kolme rinnakkain.

8. Palaa arvolupaukseen aina, kun toimintaympäristö muuttuu olennaisesti. Poliittisen johdon vaihtuminen, rahoittajan uusi strategia tai yleisen asenteen muutos voi muuttaa aiemmin hyvin sallitun ohjelman kiistanalaiseksi yhdessä yössä.

9. Dokumentoi, kuka hyötyy ja kuka maksaa, kahtena erillisenä luettelona. Julkisen arvon väitteet ovat vahvimmillaan, kun johtaja voi sanoa selvästi, kuka hyötyy ja kuka kantaa kustannukset, koska nämä kaksi ryhmää ovat harvoin samat julkisessa ja kolmannen sektorin työssä.

10. Käsittele toiminnallisen kyvykkyyden väitteitä testattavina, ei toiveina. ”Pystymme toimittamaan tämän” on falsifioitavissa oleva väite henkilöstöstä, järjestelmistä ja kumppanien luotettavuudesta, ja se tulisi testata vertailukelpoisen työn toimitushistoriaa vasten ennen kuin se menee suunnitelmaan.

Kysymyksiä keskusteltavaksi tiimissäsi

Mistä organisaatiomme luopuisi, jos jokaisen ohjelman pitäisi läpäistä kaikki kolme strategisen kolmion testiä? Useimmilla organisaatioilla on ainakin yksi toiminto, joka jatkuu inertian varassa eikä aktiivisen luvan, todistetun arvon tai vahvistetun kyvykkyyden varassa. Se säilyy yleensä siksi, ettei mitään kolmion sivua koskaan testata sitä vasten suoraan, joten sen heikkous ei koskaan muutu kenenkään eksplisiittiseksi ongelmaksi. Sen nimeäminen ääneen on epämukavaa, minkä vuoksi se kannattaa tehdä tiimiharjoituksena eikä jättää yhden henkilön harkinnan varaan. Käytä tätä kysymystä ehdokkaiden esiin nostamiseen, älä lopullisen päätöksen tekemiseen samassa kokouksessa – tarkoitus on huomata, missä kolme testiä on hiljaa lakannut tulemasta kysytyiksi.

Keistä tarkalleen koostuu toimintaympäristömme juuri nyt, ja onko tämä luettelo muuttunut kahden viime vuoden aikana? Monet tiimit osaavat nimetä muodollisen raportointilinjansa mutta tuskin kaikkia, joiden jatkuva suostumus todella merkitsee: rahoittajan uusi johto, äänekkäämmäksi tullut yhteisöryhmä, valvoja uusine valtuuksineen. Luettelo, joka laaditaan muistista kokouksessa itsessään sen sijaan, että se kopioitaisiin vanhasta asiakirjasta, paljastaa yleensä aukot nopeammin kuin kumpikaan. Kirjoita luettelo tyhjästä sen sijaan, että ottaisit viime vuoden version, koska toimintaympäristöt ajelehtivat hiljaa ja ajelehtimisen on helppo jättää huomaamatta organisaation sisältä. Vertaa uutta luetteloa siihen, jota käytettiin viimeksi suurta päätöstä tehtäessä, jos sellaista on.

Missä korvaamme tällä hetkellä julkisen arvon markkinamittarilla ja missä mandaatilla? Tiimit ottavat usein oletuksena sen perustelun, jonka tuottaminen on helpointa: yksikkökustannuksen, jos talousfunktio on vahva, viittauksen perustavaan mandaattiin, jos ei. Kumpaakaan korvausta ei ole väärin mainita, mutta kumpikin on yksin vajaa, ja pelkkään toiseen nojaaminen jättää kolmion kaksi muuta sivua tutkimatta. Käytä tätä kysymystä löytääksesi paikat, joissa yksi kolmion sivu tekee kaiken työn, joka pitäisi jakaa kolmelle. Valitse yksi nykyinen ohjelma ja yritä vastata arvolupaus-kysymykseen turvautumatta kumpaankaan oikotiehen.

Jos joku haastaisi meidät perustelemaan budjettimme sanomatta joko ”markkinat haluavat tätä” tai ”meidät on valittu tai rahoitettu tekemään tätä”, mitä sanoisimme? Tämä kysymys pakottaa arvolupauksen sivun esiin, riippumattomana legitimiteetistä ja hinnasta. Hyvä vastaus nimeää konkreettisen lopputuloksen tietylle ihmisryhmälle; heikko vastaus toistaa organisaation olemassaolon sen omana perusteluna. Vastauksen harjoitteleminen tiimin omin sanoin, eikä lainaamalla missiolausumaa, paljastaa aukot nopeasti. Pyydä jokaista huoneessa vastaamaan erikseen ennen muistiinpanojen vertaamista, koska yhteinen käsikirjoitus kätkee usein erimielisyyden, jonka kirjoitettu missiolausuma paljastaisi.

Millä nykyisillä toiminnoillamme on vahva legitimiteetti mutta heikko toimituskyky, tai päinvastoin? Ohjelma, jolla on poliittinen tuki ja rahoitus mutta ei realistista toimityssuunnitelmaa takanaan, tai erittäin kyvykäs toimitustiimi, joka työskentelee jonkin parissa, mitä kukaan organisaation ulkopuolella ei ole todella sallinut, ovat molemmat yleisiä ja molemmat riskialttiita eri tavoin. Kumpikaan epäonnistuminen ei ole nähtävissä yhdestä kolmion sivusta, minkä vuoksi se on kysyttävä tarkoituksellisena ristiintarkastuksena eikä jätettävä nousemaan esiin itsestään. Kartoita kourallinen nykyisiä toimintoja tätä kysymystä vasten rehellisesti, käyttäen tuoretta toimitusnäyttöä eikä pelkkää itseluottamusta. Missä kaksi sivua vetävät jyrkästi eri suuntiin, käsittele sitä seuraavan suunnittelukauden prioriteettina, ei alaviitteenä.

Mistä tiedämme, että arvo, jonka uskomme luovamme, on arvo, jonka sidosryhmämme todella tunnistavat? Organisaatiot voivat olla vilpittömästi vakuuttuneita omasta arvolupauksestaan, vaikka ihmiset, joiden on tarkoitus hyötyä, tai ihmiset, joiden on tarkoitus sallia se, näkevät jotain muuta. Tuo aukko ei harvoin ilmoita itsestään; se ilmenee myöhemmin laskevana tukena, uusittuina avustuksina uusine ehtoineen tai hiljaisena etääntymisenä ihmisistä, joita ohjelman oli tarkoitus palvella. Keskustelkaa siitä, mikä näyttö – suora palaute, riippumaton arviointi, valitustiedot, uusittu rahoitus – kertoisi, jos sisäinen tarinanne ja sidosryhmienne tarina olisivat hiljaa erkaantuneet. Sopikaa tiiminä, minkä yhden näyttöpalan varaan luottaisitte niin paljon, että muuttaisitte suuntaa.

Käytännössä: esimerkki julkisesta arvosta

Kuvitellaan keskikokoinen kaupunkihallinto, joka punnitsee, rahoittaako se uuden nuorten työllisyysohjelman supistuvasta harkinnanvaraisesta budjetistaan. Puisto- ja virkistysosasto on ehdottanut ohjelmaa kolmena peräkkäisenä vuonna; joka kerta se arvioitiin periaatteessa hyväksi ideaksi ja jätettiin rahoittamatta, koska kukaan ei vastannut yhdessä siihen, onko se sallittu, tekemisen arvoista ja toimitettavissa.

Tänä vuonna osaston johtaja käy läpi strategisen kolmion kolme sivua ennen rahoitushakemuksen kirjoittamista. Legitimiteetin osalta hän kartoittaa toimintaympäristön kunnolla: kaupunginvaltuusto on ottanut nuorisotyöttömyyden esille kolmessa neljästä viimeisestä julkisesta istunnosta, paikallisten työnantajien yhteenliittymä on tarjoutunut osarahoittamaan työpaikkoja ja yhteisöjärjestö on pyytänyt täsmälleen tätä ohjelmaa kahden vuoden ajan – dokumentoitu tapaus, ei oletettu.

Arvolupauksen osalta hän vastustaa perustelun supistamista väitteeseen ”se luo 200 kesätyöpaikkaa”, vaan esittää sen sijaan, mitä näiden työpaikkojen on tarkoitus muuttaa: liikettä nuorisotyöttömyydessä kahdella eniten kärsineellä alueella ja uskottava väylä työnantajien omaan aloitustason rekrytointiin. Hän on selvästi sitä mieltä, että osa tästä arvosta on vaikea rahallistaa ja näkyy vasta usean vuoden kuluttua, sen sijaan että paisuttaisi yhtä lukua saadakseen tapauksen näyttämään siistimmältä kuin se on.

Toiminnallisen kyvykkyyden osalta hän on tarkoituksella epäileväinen osastonsa kyvystä toimittaa yksin. Se on pyörittänyt pienempiä työharjoittelujärjestelmiä pätevästi mutta ei koskaan hallinnut työnantajasuhteita tässä mittakaavassa, kun taas yhteisöjärjestöllä on kokemusta suhteista mutta ei harjoittelun infrastruktuuria; sen sijaan että hän lupaisi liikoja, hän ehdottaa toimituskumppanuutta ja nimeää kyvykkyysaukon suoraan hakemuksessa.

Valtuusto hyväksyy kaksivuotisen pilotin, alun perin ehdotettua pienemmän, kumppanuus ja selkeät raportointipisteet alusta alkaen sisäänrakennettuina – päätös, jonka teki mahdolliseksi ei vahvempi esitys vaan tapaus, joka nimesi kaikki kolme sivua rehellisesti, myös sen, missä ne olivat heikkoja. Tämä skenaario on vain havainnollistava; se ei kuvaa mitään todellista kaupunkia, osastoa tai ohjelmaa.

Neljä sektorinäkökulmaa

Paikallishallinto

Paikallisviranomaiset ovat lähimpänä kansalaisia, jotka sekä sallivat että vastaanottavat palvelun, mikä tekee legitimiteetin sivusta epätavallisen näkyvän ja hauraan: yksi huonosti hoidettu julkinen kokous voi muuttaa toimintaympäristön yhdessä yössä tavalla, jonka ministeriö kokee harvoin yhtä jyrkkänä. Paikallisjohtajilla on myös pienin toiminnallinen virhemarginaali, koska kyvykkyysaukot näkyvät välittömästi näkyvinä palveluvikoina eikä abstraktina politiikan alisuoriutumisena.

Valtionhallinto

Kansallisilla hallituksilla on yleensä syvin muodollinen mandaatti ja laajin resurssipohja, mikä tekee houkuttelevaksi pitää legitimiteettiä viimeisten vaalien ratkaisemana ja keskittyä lähes kokonaan arvoon ja kyvykkyyteen. Tuo houkutus on ansa: kansallinen mandaatti on laaja juuri siksi, ettei sitä kirjoitettu minkään tietyn ohjelman mielessä pitäen, joten puolustettavissa oleva perustelu tietylle hankkeelle tarvitsee silti täyden kolmisivuisen testin, mittakaavassa, jossa kyvykkyysvirheet voivat vaikuttaa miljooniin ihmisiin yhtä aikaa.

Kolmas sektori ja voittoa tavoittelematon toiminta

Kansalaisjärjestöjen johtajilla on usein kaikista neljästä näkökulmasta eksplisiittisin arvolupaus, ilmaistuna missiolausumassa, mutta usein epävakain toimintaympäristö, koska rahoittajat, hallitukset ja edunsaajayhteisöt voivat kukin vetää tukensa pois itsenäisesti ja eri aikatauluilla (katso Aihe 3.8 — Kolmannen sektorin ja voittoa tavoittelemattoman toiminnan johtaminen). Sekä markkinahinnan että vaalimandaatin puuttuminen tekee strategisesta kolmiosta erityisen hyödyllisen täällä: se antaa kansalaisjärjestön hallitukselle valvonnan kielen, jota ei ole lainattu epämukavasti yritys- tai valtionhallinnon käytännöstä.

Monenkeskinen ja kansainvälinen

Monenkeskiset ja kansainväliset elimet toimivat toimintaympäristössä, joka on jakautunut jäsenvaltioiden kesken, joilla on erilaiset, joskus ristiriitaiset intressit, mikä tekee legitimiteetistä jatkuvan diplomatian kysymyksen eikä yhden kotimaisen mandaatin. Toiminnallinen kyvykkyys toimitetaan usein epäsuorasti, kansallisten hallitusten tai paikallisten kansalaisjärjestöjen kautta eikä elimen omalla henkilöstöllä, joten kyvykkyyden sivu on arvioitava koko toimitusketjun yli, ei vain ohjelman suunnitelleen sihteeristön osalta.

Yleisiä epäonnistumistapoja

Arvon kolonisaatio kustannuslaskennalla. Kun organisaatio ei voi helposti mitata arvolupaustaan, on houkuttelevaa antaa sen, mitä on helpointa laskea – yksikkökustannus, läpimeno, vasteaika – edustaa itse arvoa. Tämä saa organisaation optimoimaan mitatun korvikkeen sen lopputuloksen kustannuksella, jota sen oli tarkoitus edustaa, ja se maksaa organisaatiolle kyvyn huomata, milloin tehokas toimitus tuottaa väärää asiaa hyvin.

Legitimiteetin vangitseminen. Toimintaympäristö voi hiljaa kaventua äänekkäimmäksi tai parhaiten organisoiduksi sidosryhmäksi, kun laajempi yleinen etu, jota organisaation on tarkoitus palvella, jää kuulematta. Tämä saa ohjelmat ajelehtimaan vangitun sidosryhmän mieltymysten suuntaan, ja se maksaa organisaatiolle sen laajemman legitimiteetin heti, kun tuon ryhmän edut eroavat kaikkien muiden eduista.

Kyvykkyysteatteri. Organisaatiot väittävät joskus toimituskykyä, jota niillä ei ole, nojaten optimismiin tai kumppanin vahvistamattomaan lupaukseen toimitushistorian sijaan. Tämä saa aikaan sitoumuksia, joita ei voida täyttää, ja maksaa organisaatiolle uskottavuuden, jonka uudelleenrakentaminen on paljon kalliimpaa kuin alkuperäisen ohjelman kunnollinen rahoitus olisi ollut.

Mandaattisekaannus. Yksittäisen vaalituloksen, avustuskirjeen tai perustavan säädöksen käsittely pysyvänä, itseään uusivana perusteluna jokaiselle myöhemmälle päätökselle sekoittaa legitimiteetin hetken jatkuvaan. Tämä saa organisaatiot jatkamaan ohjelmia kauan sen jälkeen, kun olosuhteet, jotka ne sallivat, ovat muuttuneet, ja se maksaa niille kyvyn huomata, milloin tuki on hiljaa lakannut.

Arvo määräyksellä. Johtajat julistavat toisinaan ohjelman arvokkaaksi vakaumuksen tai vanhemmuuden voimalla, testaamatta legitimiteettiä tai kyvykkyyttä lainkaan. Tämä maksaa organisaatiolle kurin, jonka strateginen kolmio on olemassa tarjoamaan: sen havaitsemisen, ennen sitoutumista eikä epäonnistumisen jälkeen, että perustelun yhtä sivua ei koskaan oikeasti tarkistettu.

Kypsyysmalli

Tarkistuslista

• Ilmaise organisaatiosi julkisen arvon lupaus yhdellä virkkeellä.
• Luettele jokainen toimintaympäristösi jäsen nimellä tai roolilla, ei vain muodollista raportointilinjaasi.
• Erota ”onko se sallittu”, ”onko se tekemisen arvoista” ja ”pystymmekö toimittamaan sen” kolmeksi erilliseksi vastaukseksi tärkeimmille ohjelmillesi.
• Tunnista vähintään yksi paikka, jossa markkinamittari tai mandaattiväite korvaa täyden julkisen arvon perustelun.
• Tarkista toiminnallisen kyvykkyyden väitteet todellista toimitushistoriaa vasten, ei toiveita.
• Dokumentoi, kuka hyötyy kustakin suuresta ohjelmasta ja kuka sen maksaa, kahtena erillisenä luettelona.
• Varmista, että tiimilläsi on yhteinen sanasto ”julkiselle arvolle” osastojen tai toimituskumppaneiden välillä.
• Tunnista yksi toiminto, joka jatkuu inertian varassa aktiivisen luvan, todistetun arvon tai vahvistetun kyvykkyyden sijaan.

Keskeiset lähteet

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — strategisen kolmion perustava esitys.
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — mittaamisen täydentävä teos (katso Aihe 2.1 — Julkisen arvon tuloskortti ja vaikuttavuuskehykset).
• John Benington ja Mark H. Moore (toim.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — laajentaa kehyksen Mooren alkuperäisen yhdysvaltalaisen ympäristön ulkopuolelle.
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — tässä aiheessa viitattu ”julkisuus”-argumentti.
• Gerry Stoker julkisen arvon johtamisesta ja Stephen Osborne uudesta julkisesta hallinnasta, molemmat mainittu aiheessa (katso Aihe 3.1 — Julkishallinnon järjestelmät ja mallit).

Viitteet

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest