Kolmannen sektorin ja voittoa tavoittelemattoman toiminnan johtaminen

Miksi tällä on merkitystä julkisen arvon kannalta

Yksityisellä yrityksellä on yksi vastuusilmukka, joka sen on saatava oikein: myy jotain, minkä asiakas arvostaa enemmän kuin sen valmistaminen maksaa, ja asiakkaan jatkuva maksuhalukkuus on sekä tuomio suorituskyvystä että ensi vuoden tulojen lähde. Voittoa tavoittelemattomalla organisaatiolla tai kansalaisjärjestöllä (NGO) ei ole sellaista silmukkaa. Avustuksia myöntävä säätiö, hallituksen tilaajaelin tai yksittäinen lahjoittaja tarjoaa rahan; kriisissä oleva henkilö, yhteisö tai ekosysteemi vastaanottaa palvelun, eikä harvoin hallitse rahoitusta lainkaan. Tämä jako ei ole hallinnollinen hankaluus, jonka ympäri suunnitellaan – se on kolmannen sektorin johtamisen määrittävä rakenteellinen piirre, joka muokkaa hallintoa, rahoitusstrategiaa ja mittaamista tavoilla, joilla ei ole tarkkaa vastinetta markkinaliiketoimessa tai omalle äänestäjäkunnalleen vastaavassa valtion osastossa.

Jännite, jonka tämän sektorin lukija kohtaa tänä vuonna, on, että rahoittajien prioriteetit, raportointivaatimukset ja teoriat siitä, mikä toimii, voivat hiljaa muuttua organisaation todelliseksi strategiaksi riippumatta siitä, mitä sen edunsaajat tarvitsevat tai mitä sen perustava tehtävä sanoi. Kolmannen sektorin johtaja, joka käyttää enemmän aikaa rahoittajasuhteiden hallintaan kuin puhumiseen ihmisille, joita organisaatio palvelee, ei ole laiska tai häikäilemätön; hän vastaa rationaalisesti siihen, missä vastuullisuuspaine todella sijaitsee. Hallitsematta jätettynä tämä tuottaa tehtävän ajautumisen: hitaan, usein huomaamattoman organisaation toiminnan uudelleensuuntautumisen kohti sitä, mikä on rahoitettavissa, sen sijaan että kohti sitä, mitä tarvitaan.

Tämä aihe käsittelee voittoa tavoittelemattoman toiminnan ja kansalaisjärjestöjen hallintoa, moninaisia rahoitusmalleja, jotka muodostavat kolmannen sektorin taloudet, ja kaksois- tai kolmoistulosvastuullisuusrakennetta, joka sitoo ne yhteen, yhtenä yhteen kytkettynä aiheena. Se rakentuu aiheelle 2.3 — Sosiaalinen sijoitetun pääoman tuotto ja vaikuttavuuden mittaaminen, menetelmien kotiin, joita tämä sektori käyttää tehdäkseen vaikuttavuutensa rahoittajille luettavaksi; aiheelle 3.7 — Julkiset hankinnat ja tilaaminen, kotiin sille, miten sopimukset ja avustukset ylipäätään saavuttavat toimituksesta vastaavat organisaatiot; ja aiheelle 1.5 — Sidosryhmät, kansalaiset ja yhteistuotanto, kotiin sille, että palvelun kohdeihmisiä käsitellään aktiivisina osallistujina eikä passiivisina vastaanottajina. Tämän aiheen tehtävä on kapeampi: miten voittoa tavoittelematon organisaatio tai kansalaisjärjestö hallinnoidaan, miten sen moninaiset rahoitusvirrat vetävät kukin sen vastuullisuutta eri suuntaan ja mitä johtaja voi sille tehdä.

Keskeiset käsitteet

Voittoa tavoittelematon organisaatio on oikeushenkilö, joka toimii kollektiivista, julkista tai sosiaalista tarkoitusta varten yksityisen voiton sijaan; mikä tahansa sen tuottama ylijäämä on sijoitettava uudelleen sen tehtävään eikä jaettava omistajille tai osakkeenomistajille (katso voittoa tavoittelematon organisaatio). Kansalaisjärjestö on läheisesti liittyvä mutta korostaa riippumattomuutta valtiosta eikä voitontavoittelun puuttumista – termiä käytetään useimmin organisaatioista, jotka työskentelevät humanitaaristen, kehitys-, ympäristö- tai edunvalvontakysymysten parissa, usein kansallisten rajojen yli (katso kansalaisjärjestö). Hyväntekeväisyysjärjestö on voittoa tavoittelematon organisaatio, joka täyttää tietyn oikeudellisen testin, yleensä sidottuna yleiseen hyötyyn, joka antaa sille verovapaan aseman ja kyvyn vastaanottaa verovähennyskelpoisia lahjoituksia tietyn lainkäyttöalueen lain mukaan (katso hyväntekeväisyysjärjestö); testi vaihtelee maittain, joten väitteessä hyväntekeväisyysasemasta tulisi aina nimetä lainkäyttöalue. Yhdessä nämä organisaatiot muodostavat epävirallisten yhteisöryhmien rinnalla kansalaisyhteiskunnan: kollektiivisen toiminnan tilan, joka on erillinen hallinnosta ja markkinoista (katso kansalaisyhteiskunta), Britannian käytössä usein nimitetty vapaaehtoissektoriksi tai kolmanneksi sektoriksi.

Voittoa tavoittelemattoman toiminnan hallinto lepää rakenteellisen erottelun varassa hallituksen (board of directors; monilla lainkäyttöalueilla board of trustees) ja päivittäistä toimintaa johtavan toimeenpanevan henkilöstön välillä (katso hallitus). Hallitus asettaa tehtävän, strategian ja politiikan, palkkaa ja valvoo toimitusjohtajaa tai toiminnanjohtajaa ja suojaa organisaation varoja ja mainetta; johtoryhmä toteuttaa tuon strategian ja hallinnoi henkilöstöä ja ohjelmia. Erottelu on olemassa, koska voittoa tavoittelemattomalla ei ole osakkeenomistajia kurittamassa johtoa osuutensa myynnin uhalla, joten hallitus on ensisijainen sisäinen tarkistus siihen, miten organisaatio käyttää rahaa, jota se ei itse ansainnut. Hallituksen jäsenet toimivat tyypillisesti uskottuina miehinä (fiduciary): ihmisinä, joilla on luottamusasema ja jotka ovat lain mukaan velvollisia toimimaan organisaation etujen eikä omiensa mukaan (katso uskottu mies), velvollisuus joka yleensä jaetaan kolmeen osaan: huolellisuus (todellisen huomion kiinnittäminen ja kohtuullisen harkinnan käyttö), uskollisuus (eturistiriitojen välttäminen) ja tottelevaisuus (organisaation pitäminen sen ilmoitetun tehtävän ja sovellettavan lain sisällä). Hallitus, joka käsittelee näitä velvollisuuksia muodollisuutena eikä toimivana kurina, on yksittäinen yleisin juurisyy tämän aiheen myöhemmin kuvaamien hallintovirheiden takana.

Kolmannen sektorin rahoitus on moninaista tavalla, jolla harvat muut tämän kirjan aiheen osat ovat. Avustus on summa rahaa, jonka antaa valtion elin, säätiö tai yksittäinen lahjoittaja tiettyyn tarkoitukseen, jota ei tarvitse maksaa takaisin mutta joka yleensä tulee ehtojen kanssa siitä, miten ja milloin se voidaan käyttää (katso avustus). Valtion sopimus maksaa voittoa tavoittelemattomalle määritellyn palvelun toimittamisesta sovittujen ehtojen ja suorituskykymittareiden mukaan, siirtäen suhdetta pidemmälle tilaajan–tuottajan dynamiikkaa kohti kuin avustuksen lahjoittajan–avustuksensaajan (näiden sopimusten hankinnan ja rakenteen mekaniikka on käsitelty kokonaisuudessaan aiheessa 3.7 — Julkiset hankinnat ja tilaaminen). Ansaintatulo on tulo, jonka voittoa tavoittelematon tuottaa myymällä tavaroita tai palveluja – kurssimaksut, lippuja vaativat tapahtumat, konsultointi, vähittäiskauppa – eikä saamalla sitä lahjana tai avustuksena; missä tämä kauppatoiminta on rakennettu tavoittelemaan sosiaalista tai ympäristöllistä tehtävää eikä pelkästään ristiinsubventoimaan organisaatiota, sitä kuvataan usein sosiaaliseksi yritykseksi (katso sosiaalinen yritys). Filantropia kattaa vapaaehtoisen antamisen yleiseksi hyväksi, kertaluonteisesta yksittäisestä lahjoituksesta ammattimaisesti miehitettyyn avustuksia myöntävään säätiöön sijoitussalkun kanssa (katso filantropia); institutionaalinen filantropia toimii usein rahoituspääomasta (financial endowment), sijoitetun pääoman altaasta, jota hallinnoidaan sen pääoman säilyttämiseksi samalla kun osa sen tuotosta jaetaan joka vuosi, antaen säätiölle rahoitushorisontin, joka mitataan vuosikymmenissä yhden budjettikauden sijaan (katso rahoituspääoma). Useimmat kolmannen sektorin organisaatiot ajavat useita näistä virroista samanaikaisesti, kullakin omalla raportointikalenterillaan, menestyksen määritelmällään ja rajoituksillaan sille, miten rahaa voi käyttää.

Tuo moninaisuus on myös se, mikä tuottaa sektorin erityisen vastuullisuusrakenteen. Kaksoistulos laajentaa organisaation suorituskyvyn ajatuksen taloudellista tuottoa pidemmälle sisältämään sosiaalisen vaikutuksen, arvioituna sen rinnalla eikä sulautettuna yhteen lukuun (katso kaksoistulos); kolmoistulos lisää ympäristösuorituskyvyn kolmantena, erikseen seurattuna ulottuvuutena (katso Aihe 2.3 — Sosiaalinen sijoitetun pääoman tuotto ja vaikuttavuuden mittaaminen, kolmoistuloksen ja sen sukulaisten kotiaihe mittauskehyksinä). Se, mikä tekee kolmannesta sektorista erilaisen kuin yritys, joka seuraa kaksois- tai kolmoistulosta vapaaehtoisesti, on että sen tulokset vastaavat välttämättä eri yleisöille: talous- ja vaatimustenmukaisuuslinja vastaa rahoittajille, tarkastajille ja valvojille, kun taas sosiaalinen linja vastaa edunsaajille, joilla ei yleensä ole organisaatioon mitään taloudellista vipuvoimaa. Tämä on päämies–agentti-ongelman rakenteellinen tapaus, vaikeus joka syntyy aina, kun yksi osapuoli (agentti) toimii toisen (päämiehen) puolesta epätäydellisen tiedon alla siitä, palveleeko agentti todella päämiehen etua (katso päämies–agentti-ongelma). Normaalisti päämies sekä maksaa että saa hyödyn, ja voi vetää molemmat pois, jos agentti alisuoriutuu; kolmannella sektorilla rahoittaja on päämies, joka maksaa ja voi vetää rahoituksen pois, mutta työn tarkoitettu edunsaaja on kolmas osapuoli, jolla ei tyypillisesti ole paikkaa tuossa pöydässä lainkaan – juuri siksi kansalaisten ja palvelun käyttäjien käsittely yhteistuottajina, ei passiivisina vastaanottajina, on täällä niin tärkeää (katso Aihe 1.5 — Sidosryhmät, kansalaiset ja yhteistuotanto).

Lopuksi rahoittajat muokkaavat muutakin kuin yksittäisen avustuksen ehtoja; jatkuva altistuminen samankaltaisille rahoittajaodotuksille, raportointimalleille ja arviointimenetelmille saa alan organisaatiot muistuttamaan toisiaan ajan myötä, malli jota organisaatioteoreetikot kutsuvat institutionaaliseksi isomorfismiksi (institutional isomorphism), jonka vaikutusvaltaisimmin kuvasivat amerikkalaiset sosiologit Paul DiMaggio ja Walter Powell (katso ”Keskeiset lähteet” alla). Rahoittaja, joka palkitsee tietyn raportointimuodon, muutosteoriarakenteen tai ohjelmasuunnittelun, vaikkei tahallaan, tuuppaa jokaista siitä kilpailevaa organisaatiota kohti tuota mallipohjaa – hiljainen, kokonaisuudessaan versio tehtävän ajautumisen riskistä, jota tämä aihe käsittelee keskeisenä huolenaan.

Parhaat käytännöt

1. Pidä hallinto ja johtaminen rakenteellisesti erillään, käytännössä eikä vain paperilla. Hallitus asettaa tehtävän ja strategian ja pitää toimitusjohtajan vastuussa sen toimittamisesta; sitä ei pitäisi vetää operatiivisiin päätöksiin, jotka kuuluvat asianmukaisesti johdolle, eikä johdon pitäisi asettaa strategista suuntaa, jota hallitus ei ole valtuuttanut.

2. Seulo jokainen merkittävä avustus tai sopimus tehtävävastaavuutta vasten ennen sen hyväksymistä, ei sen jälkeen. Rahoitustarjous, joka vaatii edunsaajaryhmäsi kaventamista, menetelmäsi muuttamista tai edunvalvontakantasi laimentamista, tulisi käynnistää eksplisiittinen hallitustason keskustelu siitä, onko raha sen arvoista, mitä se maksaa tehtävälle.

3. Monipuolista rahoituslähteitä tarkoituksella ja seuraa keskittymistä nimettynä riskinä. Organisaatio, joka ottaa yli kolmanneksen tuloistaan yhdeltä rahoittajalta, on tehnyt tuosta rahoittajasta tehokkaasti piilotetun strategiansa osaomistajan; aseta tavoiteyläraja minkä tahansa yksittäisen rahoittajan osuudelle ja käsittele sen ylitykset hallintokysymyksenä, ei vain rahoituskysymyksenä.

4. Käsittele rajoitettua ja rajoittamatonta rahoitusta eri tavoin talousarviossa. Rajoitettuja varoja voi käyttää vain siihen, mitä lahjoittaja määritteli, eivätkä ne voi kattaa ydinkustannuksia – johtajuus, talous, hallinto, arviointi – jotka pitävät koko organisaation toiminnassa; rakenna ja suojele rajoittamattomien tulojen allas nimenomaan tuon ytimen rahoittamiseksi.

5. Rekrytoi hallituksen jäseniä organisaation todella tarvitsemien taitojen ja elettyjen kokemusten vuoksi, ei vain varainhankintakapasiteetin. Kokonaan varakkaista lahjoittajista tai hyvin verkostoituneista suojelijoista koostuva hallitus hallinnoi eri tavalla, ja usein huonommin tehtävän uskollisuuden osalta, kuin sellainen, joka sisältää myös ihmisiä, joilla on suora kokemus väestöstä, jota organisaatio palvelee.

6. Rakenna todellinen, toimiva eturistiriitaprosessi ja käytä sitä ennen jokaista äänestystä, joka sitä tarvitsee. Pyydä hallituksen jäseniä ilmoittamaan asiaankuuluvat edut jokaisen kokouksen alussa, ei vain perehdytyksessä, ja kirjaa esteellisyydet pöytäkirjaan; politiikka, joka on olemassa vain hallintokäsikirjassa, ei suojaa ketään.

7. Suunnittele ansaintatulotoiminta palvelemaan tehtävää, ei toisinpäin. Sosiaalisen yrityksen haara, joka tuottaa tervetullutta tuloa mutta ajautuu palvelemaan sitä asiakasta, joka maksaa parhaiten, eikä väestöä, jonka tehtävä nimeää, on hiljaa muuttunut toiseksi organisaatioksi, joka kantaa vanhan nimeä.

8. Rakenna palautekanavat edunsaajille, joilla on todellinen paino päätöksenteossa, ei vain rahoittajalle suunnattua raportointia. Jos ainoa jäsennelty palautesilmukka, jota organisaatiosi ylläpitää, on rahoittajan neljännesvuosiraportin mallipohja, mittaat sitä, mitä rahoittajat haluavat nähdä, eikä välttämättä sitä, mitä palvelemasi ihmiset sanoisivat, jos heiltä kysyttäisiin suoraan (katso Aihe 1.5 — Sidosryhmät, kansalaiset ja yhteistuotanto).

9. Julkaise talous- ja hallintotietoja laillista vähimmäismäärää enemmän. Luottamus kolmanteen sektoriin, toisin kuin markkinaliiketoimessa, ei voida pakottaa edunsaajan voimalla kävellä pois; ennakoiva avoimuus taloudesta, hallinnosta ja lopputuloksista on yksi harvoista saatavilla olevista korvikkeista tuolle puuttuvalle kurille.

10. Suunnittele johtajuuden seuraaminen sekä toimitusjohtajalle että hallituksen puheenjohtajalle reilusti ennen kuin kumpikaan lähtö on lähellä. Äkillinen, suunnittelematon poistuminen kummassakaan asemassa on yksi yleisemmistä hallinnon laadun jyrkän heikkenemisen laukaisijoista, juuri kun organisaatiolla on vähiten varaa siihen.

11. Käytä yhteistä muutosteoriaa linjataksesi sen, mitä raportoit eri rahoittajille, sen sijaan että tuottaisit kullekin räätälöidyn kertomuksen. Yksi, hyvin todistettu muutosteoria (katso Aihe 2.3 — Sosiaalinen sijoitetun pääoman tuotto ja vaikuttavuuden mittaaminen), johon jokainen rahoittajaraportti nojaa, pitää taustalla olevat väitteet johdonmukaisina, vaikka kukin rahoittaja haluaisi eri tiivistelmän siitä.

12. Pidä vähimmäistoimintareservi ja käsittele sitä resilienssi-investointina eikä käyttämättömänä käteisenä. Reservi, joka vastaa useita kuukausia rajoittamattomia käyttökustannuksia, on se, mikä antaa hallituksen sanoa ei tehtävää vääristävälle avustukselle, absorboida viivästynyt maksu valtion sopimuksesta tai selviytyä suuren rahoittajan äkillisestä menetyksestä ilman välitöntä kriisiä.

Kysymyksiä keskusteltavaksi tiimissäsi

Kenelle olemme todella vastuussa, kun rahoittajan prioriteetit ja edunsaajiemme tarpeet osoittavat eri suuntiin? Useimmat tehtävälausumat nimeävät edunsaajat organisaation tarkoitukseksi, mutta suurin osa päivittäisestä vastuullisuuspaineesta – raportointimääräajat, uusimiskeskustelut, vaatimustenmukaisuustarkastukset – tulee rahoittajilta. Keskustelkaa viimeaikaisesta päätöksestä, jossa nämä kaksi vetoa aidosti erosivat, vaikka vähäisessäkin, ja olkaa rehellisiä siitä, kumpi todella voitti ja miksi. Jos organisaationne ei helposti voi tuottaa esimerkkiä, sekin voi olla keskustelun arvoista, koska se voi tarkoittaa, että jännitettä vältetään eikä ratkaista.

Onko jokin yksittäinen rahoittaja yksinään nyt tarpeeksi suuri muokatakseen strategiaamme, vaikka ilman aikomusta? Laske, minkä osuuden kokonaistuloista suurin rahoittajanne tällä hetkellä edustaa, ja keskustelkaa siitä, mikä ohjelmissanne, henkilöstössänne tai julkisissa kannoissanne pitäisi muuttua, jos tuon rahoittajan prioriteetit siirtyisivät ensi vuonna. Näin suuri riippuvuus ei tarvitse tahallista hyväksikäyttöä vääristääkseen organisaation valintoja; sen ennakoiminen, mitä rahoittaja todennäköisesti haluaa, riittää usein sinänsä. Päättäkää yhdessä, miltä turvallisempi keskittymisen yläraja näyttäisi ja mitä sen saavuttaminen vaatisi.

Tunteeko hallituksemme todella ihmiset, joita palvelemme, vai pääasiassa ihmiset, jotka rahoittavat meitä? Tarkista hallituksenne kokoonpano ja kokousten asialistat viimeisen vuoden ajalta ja laske, kuinka paljon aikaa käytettiin varainhankintaan ja taloudelliseen valvontaan verrattuna suoraan vuorovaikutukseen edunsaajien kanssa tai etulinjan näyttöön siitä, mikä toimii ja mikä ei. Hallitus, joka on sujuva rahoittajasuhteissa mutta ei ole koskaan kuullut suoraan ihmisiltä, joita organisaatio palvelee, jättää väliin rakenteellisen tarkistuksen, jonka tämä aihe väittää sektorin tarvitsevan. Keskustelkaa yhdestä konkreettisesta muutoksesta, joka sulkisi tuon aukon seuraavan hallintosyklin aikana.

Jos suurin rahoittajamme vetäytyisi kuuden kuukauden varoitusajalla, mikä menisi ensin rikki, ja olemmeko todella suunnitelleet sitä? Käy läpi käytännön seuraukset – mitkä ohjelmat, mitkä henkilöstön roolit, mitkä ydinkustannukset – sen sijaan että käsittelisit skenaariota hypoteettisena. Keskustelkaa siitä, kantaisivatko nykyinen reservipolitiikkanne, rahoituksen monipuolistaminen ja varasuunnitelmanne organisaation aidosti tuon siirtymän läpi, vai onko suunnitelma olemassa vain riskirekisterin rivinä, jota kukaan ei ole stressitestannut. Missä vastaus on epämukava, sopikaa, mikä muuttuu seuraavan vuoden aikana, ei seuraavassa kriisissä.

Palvelevatko ansaintatulotoimintamme yhä tehtävää, vai onko tehtävä hiljaa alkanut palvella niitä? Jäljitä, miten sosiaalinen yritys tai maksuja tuottava toiminta on kehittynyt alkamisensa jälkeen, ja tarkista, vastaavatko sen asiakaskunta, hinnoittelu ja prioriteetit yhä väestöä ja tarkoitusta, jonka tehtävälausumanne nimeää. Keskustelkaa rehellisesti siitä, tehdäänkö tuota toimintaa koskevat päätökset nyt ensisijaisesti kaupallisen logiikan, tehtävälogiikan vai jonkin sekoituksen perusteella, josta kukaan ei ole todella sopinut. Jos kaupallinen logiikka on hiljaa ottanut johdon, päättäkää, mitä, jos mitään, täytyy tasapainottaa uudelleen.

Mitä mittaamme tällä hetkellä, koska rahoittaja haluaa sitä, ja mitä mittaisimme, jos vain edunsaajamme kysyisivät? Vertaa nykyisiä raportointimittareitanne siihen, mitä edunsaajat itse ovat sanoneet olevan heille tärkeää, missä olette kysyneet. Keskustelkaa siitä, missä kaksi luetteloa eroavat, ja heijastaako ero aitoa eroa siinä, mikä on mitattavissa ja mikä merkitsee, vai yksinkertaisesti sitä, kenen äänellä on tällä hetkellä enemmän valtaa siihen, mikä lasketaan (katso Aihe 2.3 — Sosiaalinen sijoitetun pääoman tuotto ja vaikuttavuuden mittaaminen, mittausmenetelmistä, joiden läpi tämä jännite kulkee käytännössä). Sopikaa yhdestä muutoksesta siihen, mitä raportoitte, tai kenelle, joka kaventaisi aukkoa.

Käytännössä: esimerkki julkisesta arvosta

Seuraava skenaario on kuvitteellinen havainnollistus, ei kuvaus mistään todellisesta organisaatiosta.

Keskikokoinen voittoa tavoittelematon organisaatio, josta tässä käytetään pelkästään nimeä Bridge, piti yllä ilmaista koulun jälkeistä tukiopetus- ja mentorointiohjelmaa lapsille pienituloisessa kaupunginosassa, rahoitettuna ensimmäiset kuusi vuottaan lähes yksinomaan pienillä yksityisillä lahjoituksilla ja kahdella vaatimattomalla paikallisella avustuksella. Sen muutosteoria oli yksinkertainen ja johdonmukainen: koulutettujen vapaaehtoisten mentoreiden ja lukemisessa jälkeen jääneiden lasten väliset pitkäaikaiset, henkilökohtaiset suhteet tuottivat mitattavaa edistystä vuoden sisällä, ja suhteet itse, ei vain tukiopetuksen sisältö, olivat se, mitä perustajat uskoivat tärkeimmäksi.

Seitsemäntenä vuotenaan suuri yrityssäätiö tarjosi Bridgelle kolmen vuoden avustusta, joka oli arvoltaan enemmän kuin sen koko olemassa oleva vuosibudjetti, ehdolla, että ohjelma laajenee koko kaupunginosaan ja raportoi standardoitua neljännesvuosittaista lukutaitopistedataa säätiön omassa muodossa. Toiminnanjohtaja suositteli hyväksymistä heti; rahoitus antaisi Bridgen palkata ensimmäiset palkatut ohjelmatyöntekijänsä ja tavoittaa moninkertaisen määrän lapsia. Useat hallituksen jäsenet, lukien ehdot tarkasti, nostivat esiin toisen huolen: jokaisen lapsen tavoittaminen koko kaupunginosassa avustuksen henkilöstöbudjetin puitteissa tarkoittaisi mentorikontaktiajan leikkaamista likimain puoleen, ja standardoitu raportointimuoto mittasi vain lukutaitopisteitä pudottaen pois suhteen laadun indikaattorit, joita Bridgen oma muutosteoria piti keskeisinä sille, miksi ohjelma ylipäätään toimi.

Hallitus ei hylännyt avustusta, mutta se ei hyväksynyt sitä tarjotussa muodossa. Se neuvotteli vaiheistetun laajennuksen kolmen vuoden aikana välittömän kaupunginosan laajuisen laajennuksen sijaan, säilyttäen mentorikontaktiajan lähempänä alkuperäistä tasoa ensimmäiselle kohortille, ja lisäsi oman suhteen laadun kyselynsä, jonka sekä mentorit että lapset täyttivät, täydennyksenä, jonka se keräisi ja raportoisi sisäisesti säätiön vaaditun lukutaitopistedatan rinnalla. Toimitusjohtaja ilmoitti tämän prosessin aikana henkilökohtaisesta yhteydestä säätiön hallintoneuvoston jäseneen, joka oli auttanut tilaisuuden synnyttämisessä; hallitus kirjasi ilmoituksen ja antoi puheenjohtajan, ei toimitusjohtajan, johtaa lopullista neuvottelua pitääkseen eturistiriidan etäisyydellä.

Kaksi vuotta avustuksen alusta Bridgen oma seuranta osoitti kohorttien, joilla oli säilynyt mentorikontaktiaika, suoriutuvan säätiön kaupunginosan laajuisia vertailupaikkoja paremmin lukutaidon edistymisessä, näyttö jota sen johto käytti neuvotellakseen hitaamman aikataulun avustuksen viimeiselle laajennusvaiheelle. Säätiö, aluksi vastahakoinen, otti suhteen laadun indikaattorin version käyttöön laajemmassa salkussaan seuraavana vuonna. Jakso jätti hallituksen tarkkaavaisemmaksi jälkikäteen pysyvään kysymykseen, jonka se nyt esittää jokaisesta avustustarjouksesta: mitä tämä rahoitus vaatisi meitä lopettamaan mittaamasta, ja voisimmeko puolustaa tuota kompromissia ihmisille, joita ohjelma todella on varten.

Neljä sektorinäkökulmaa

Paikallishallinto

Paikallishallinto on yleensä kolmannen sektorin useimmin toistuva tilauskumppani, ostaen paikallisten palvelujen – sosiaalihuolto, asumistuki, yhteisön turvallisuusohjelmat – toimituksen avustuksilla ja sopimuksilla sen sijaan että toimittaisi kaiken omalla työvoimallaan (katso Aihe 3.7 — Julkiset hankinnat ja tilaaminen siitä, miten nämä suhteet rakennetaan ja kilpailutetaan). Tämän tason erityinen riski on lyhyet rahoituskaudet: yksivuotinen paikallisviranomaisen sopimus, uusittuna vuosittain ja alueen oman budjettipaineen alaisena, antaa voittoa tavoittelemattomalle vähän suunnitteluhorisonttia ja työntää sen kohti rahoituksen keskittymistä ja reservin riskejä, joita tämä aihe käsittelee keskeisinä, vaikka paikallinen suhde itse olisikin hyvä.

Valtionhallinto

Valtionhallinto rahoittaa kolmatta sektoria suuremmassa mittakaavassa ja usein standardoidumpien kehysten kautta – kansalliset avustusohjelmat, hyväntekeväisyyslahjoitusten verohuojennukset ja hyväntekeväisyysaseman lakisääteinen sääntely –, mikä antaa kansallisesti toimiville voittoa tavoittelemattomille enemmän rahoitusvakautta mutta myös altistaa ne kansallisille politiikkamuutoksille, jotka voivat muuttaa rahoitusprioriteetteja koko käytäntöalalle kerralla. Kansalliset valvojat, kuten hyväntekeväisyyslautakunta tai vastaava lakisääteinen elin, asettavat oikeudellisen lattian hallinnolle ja uskotun miehen käytökselle, jota tämän aiheen aiemmin kuvasi, ja valtionhallinto on usein myös suurin yksittäinen rahoittaja, joka kykenee laukaisemaan keskittymisriskin, josta tämä aihe varoittaa, pelkästään mittakaavansa vuoksi suhteessa mihin tahansa yksittäiseen organisaatioon.

Kolmas sektori ja voittoa tavoittelematon toiminta

Tämä aihe on kirjoitettu tästä näkökulmasta läpi, joten terävin tapa sanoa, mikä täällä on erityistä, on kontrastin kautta: toisin kuin yritys, joka voi käsitellä asiakkaiden säilyttämistä kohtuullisen luotettavana korvikkeena sille, luoko se arvoa, ja toisin kuin valtion osasto, joka vastaa äänestäjäkunnalle, joka sisältää monia ihmisiä, joita se palvelee, voittoa tavoittelemattoman suorin palautesilmukka – se, johon liittyy taloudellisia seurauksia – kulkee yleensä rahoittajille eikä edunsaajille. Sektorin jatkuva tehtävä, jota kuvataan koko tämän aiheen läpi, on rakentaa tarkoituksellisia rakenteita (edunsaajapalautekanavat, hallituksen kokoonpano, tehtävävastaavuuden seulonta), jotka tarjoavat vastuullisuuden, jonka markkina tai vaaliuurna muutoin tarjoaisi automaattisesti.

Monenkeskinen ja kansainvälinen

Kansainväliset kansalaisjärjestöt (INGO) ja monenkeskiset elimet lisäävät rahoittajan ja edunsaajan väliin lisäkerroksen etäisyyttä: yhdessä maassa sijaitseva kahdenvälinen kehitysyhteistyövirasto tai monenkeskinen rahasto rahoittaa ohjelman, jonka toimittaa INGO, joka puolestaan usein rahoittaa tai tekee yhteistyötä paikallisen kansalaisyhteiskunnan organisaation kanssa, joka on todella upotettuna palveltavaan yhteisöön (malli, josta sektori puhuu yhä enemmän otsikon ”lokalisaatio” alla – rahoituksen ja päätösvallan siirtäminen kohti organisaatioita, jotka sijaitsevat vaikutuksen kohteena olevissa yhteisöissä, sen sijaan että keskitettäisiin lahjoittajamaiden päämajoihin). Maailmanpankki ja muut monenkeskiset kehitysinstituutiot sitouttavat kansalaisyhteiskunnan organisaatioita muodollisesti kuulemiseen, edunvalvontaan ja operatiiviseen toimitukseen, mutta vastuullisuusketju, jonka tämä luo, voi kulkea kolmen tai neljän organisaatiokerroksen läpi ennen kuin se saavuttaa todellisen edunsaajan, mikä tekee tämän aiheen keskeisissä käsitteissä kuvatun kaksoistulosjännitteen hallinnasta huomattavasti vaikeampaa hyvin tässä mittakaavassa kuin missään muussa.

Yleisiä epäonnistumistapoja

Tehtävän ajautuminen jatkuvan rahoittajavaikutuksen alla. Organisaatio muokkaa vähitellen ohjelmiaan, kohderyhmäänsä tai menetelmäänsä vastaamaan sitä, mistä rahoittajat maksavat, sen sijaan että vastaisi sitä, mitä sen muutosteoria tai edunsaajat sanovat tarpeelliseksi, ilman että yksikään yksittäinen päätös näyttäisi tuolloin tehtävän pettämiseltä. Kustannus ilmenee vasta jälkikäteen, kun organisaatio huomaa, ettei se enää muistuta sitä, jonka sen perustajat tai edunsaajat tunnistaisivat.

Perustajan oireyhtymä. Perustajatoiminnanjohtaja, joka rakensi organisaation, alkaa käsitellä hallituksen valvontaa muodollisuutena, rekrytoiden hallituksen jäseniä, jotka ovat henkilökohtaisesti uskollisia hänelle eivätkä riippumattomasti kykeneviä tämän aiheen keskeisissä käsitteissä kuvattuihin uskotun miehen velvollisuuksiin. Kustannus on hallintorakenne, joka näyttää ehjältä organisaatiokaaviolla mutta ei tarjoa todellista tarkistusta, ja joka tyypillisesti tulee näkyviin vasta, kun aito kriisi – taloudellinen sääntöjenvastaisuus, suojeluvirhe, rahoittajan vetäytyminen – paljastaa, ettei kukaan hallituksessa ollut varustettu tai halukas haastamaan johtajaa.

Krooninen ydinkustannusten nälkiinnyttäminen. Rahoittajat, jotka suosivat näkyvän ohjelmatoiminnan rahoittamista johtajuuden, talouden, arvioinnin ja hallinnon kapasiteetin sijaan, joista ohjelmatoiminta riippuu, työntävät organisaatioita ajamaan kevyesti juuri niillä toiminnoilla, jotka saisivat ongelmat kiinni varhain. Kustannus kasvaa vuosien mittaan: organisaatiolla, jolla ei ole varaa asianmukaisiin talouskontrolleihin tai vahvaan arviointitoimintoon, on todennäköisemmin sekä taloudellinen että tehtävän ajautumisen kriisi, ja vähemmän todennäköisesti se saa kumpaakaan kiinni ennen kuin siitä tulee julkinen.

Raportointi rahoittajan mallipohjalle organisaation oman muutosteorian sijaan. Organisaatio tuottaa erilaisen, rahoittajakohtaisen kertomuksen ja mittarijoukon jokaiselle avustukselle sen sijaan että nojaisi johdonmukaisesti yhteen todistettuun muutosteoriaan, koska jokaisen rahoittajan raportointimalli vaatii oman kehyksensä. Kustannus on näkymätön missään yksittäisessä raportissa mutta syövyttävä kokonaisuudessaan: henkilöstön aika menee saman työn uudelleenpaketointiin eri yleisöille sen sijaan että siitä todella opittaisiin, ja organisaatio menettää yhden, rehellisen kuvauksen omasta vaikuttavuudestaan.

Edunsaajan ääni ilman päätöksentekopainoa. Organisaatio ajaa edunsaajakyselyitä tai palauteistuntoja, jotka ovat hyvää tarkoittavia mutta rakenteellisesti kykenemättömiä muuttamaan rahoitetun ohjelman suunnittelua, koska ohjelman ehdot olivat jo kiinnitetyt sen maksavalla avustuksella tai sopimuksella. Kustannus on erityisen maineellinen altistus: organisaatio, joka näkyvästi kuulee edunsaajia mutta ei koskaan toimi sen mukaan, mitä se kuulee, kouluttaa palvelemiaan ihmisiä irtautumaan kuulemisesta samalla kun se yhä väittää kysymisen legitimiteettiä.

Kypsyysmalli

Tarkistuslista

• Hallituksen ja johdon roolit on dokumentoitu ja pidetty rakenteellisesti erillään käytännössä, ei vain hallintokäsikirjassa.
• Jokainen hallituksen jäsen on lukenut ja allekirjoittanut eturistiriitapolitiikan, ja ilmoitukset kirjataan jokaisessa asiaankuuluvassa kokouksessa.
• Nykyinen rahoitusyhdistelmä on tarkistettu minkä tahansa yksittäisen rahoittajan määriteltyä keskittymisylärajaa vasten.
• Tehtävävastaavuuden seulontavaihe sovelletaan jokaiseen määriteltyä kokoa suurempaan avustus- tai sopimustarjoukseen ennen hyväksymistä.
• Rajoitetut ja rajoittamattomat varat seurataan erikseen, rajoittamattoman ydinkustannustulon määritelty vähimmäisosuus haetaan.
• Toimintareservitavoite on asetettu, dokumentoitu ja raportoitu hallitukselle vähintään vuosittain.
• Yksi, todistettu muutosteoria on jokaisen rahoittajaraportin taustalla, ei räätälöity kertomus kutakin rahoittajaa kohti.
• Jäsennelty edunsaajapalautekanava on olemassa ja se tavoittaa hallituksen, ei vain ohjelmahenkilöstöä.
• Seuraajasuunnitelmat on olemassa sekä toimitusjohtajalle että hallituksen puheenjohtajalle.
• Talous- ja hallintotiedot julkaistaan ennakoivasti, lainkäyttöalueen laillisen vähimmäisen yli.
• Ansaintatulo- tai sosiaalisen yrityksen toimintaa tarkastellaan määräajoin tehtävävastaavuuden osalta, ei vain tulosuorituksen.
• Skenaariosuunnitelma on olemassa suurimman yksittäisen rahoittajan menetykselle seuraavan kahdentoista kuukauden aikana.

Keskeiset lähteet

• BoardSource, voittoa tavoittelemattoman hallituksen hallinnon tutkimus ja standardit, uskotun miehen velvollisuuden ja hallituksen–johdon erottelun kehykselle, joka on tämän aiheen hallinto-osion taustalla.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, dokumentoituun standardiin, joka kattaa lainmukaisuuden, tehokkaan hallinnon, talousvalvonnan ja vastuullisen varainhankinnan Yhdysvaltain voittoa tavoittelemattomalla sektorilla.
• Charity Commission for England and Wales, ohjeet hyväntekeväisyysjärjestön hallituksen jäsenille, esimerkiksi kansallisen lakisääteisen valvojan perusodotuksista voittoa tavoittelemattoman hallinnolle ja uskotun miehen käytökselle.
• Maailmanpankki, kansalaisyhteiskuntasitouttamisen kehys, siitä, miten monenkeskinen kehitysinstituutio rakentaa suhteensa kansalaisyhteiskunnan organisaatioihin edunvalvonnan, kuulemisen ja operatiivisen toimituksen yli.
• DiMaggio, P. J. ja Powell, W. W. (1983), ”The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”, American Sociological Review, 48(2) — perustava kuvaus siitä, miten jaetun alan organisaatiot alkavat muistuttaa toisiaan samankaltaisten institutionaalisten paineiden alla, mukaan lukien rahoittajapaine.

Viitteet

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101