Parties prenantes, citoyens et coproduction

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

Une équipe de santé publique peut financer chaque clinique et doter chaque ligne d'assistance qu'elle peut se permettre, et une campagne de vaccination échouera quand même si trop peu de personnes retroussent leurs manches. Une collectivité locale peut construire un calendrier de collecte de recyclage sans faille, et le taux de recyclage stagnera quand même si les foyers ne trient pas correctement leurs déchets. Une administration fiscale peut simplifier chaque formulaire, et les recettes fuiront quand même si les contribuables ne croient pas le système assez équitable pour s'y conformer volontairement. Dans chaque cas, l'organisation fournit des conditions nécessaires mais non suffisantes pour le résultat ; le citoyen fournit le reste.

C'est un fait inconfortable pour des organisations construites, financées et mesurées comme si leur travail s'arrêtait au point de livraison du service. Une culture de gestion héritée de l'industrie manufacturière ou du commerce de détail traite le citoyen comme un client recevant un produit fini. La théorie de la valeur publique traite le citoyen comme une seconde main-d'œuvre, dont le comportement, le consentement et l'effort sont des intrants du résultat, non simplement un verdict sur celui-ci. Se tromper là-dessus a un coût direct : les programmes sont conçus, financés et évalués autour de l'activité de l'organisation plutôt qu'autour de l'activité conjointe qui produit réellement le résultat, et ces programmes sous-performent alors pour des raisons que l'organisation n'examine jamais.

Ce thème est aussi celui où le livre règle une question laissée ouverte par les quatre thèmes précédents : de qui le jugement compte-t-il pour décider ce qui est publiquement valable en premier lieu. L'environnement d'autorisation (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité) est la source de la légitimité et du soutien dont un dirigeant public a besoin pour poursuivre une proposition de valeur. Ce thème demande qui peuple cet environnement au-delà de la chaîne formelle de l'autorité élue, et ce que signifie pour les citoyens de participer directement à décider et à produire la valeur, plutôt que de simplement y consentir par un vote tous les quelques années.

Concepts fondamentaux

Une partie prenante est tout individu ou groupe qui affecte, ou qui est affecté par, la poursuite de ses objectifs par une organisation — une définition qui remonte à un mémorandum de 1963 du Stanford Research Institute et développée en une théorie de gestion à part entière par le chercheur R. Edward Freeman dans les années 1980 (voir partie prenante). En termes de valeur publique, la carte des parties prenantes d'un seul programme est large : usagers du service, contribuables qui le financent qu'ils l'utilisent ou non, élus qui l'autorisent, partenaires de livraison et prestataires sous contrat, personnel de première ligne, régulateurs, et — pour tout ce qui a un horizon temporel pluriannuel, comme la politique des retraites ou l'adaptation climatique — les générations futures, qui n'ont ni vote ni voix aujourd'hui mais hériteront des conséquences.

Les citoyens occupent au moins trois rôles distincts dans cette carte, et les confondre est une source récurrente d'échec des politiques. En tant que consommateurs, les citoyens reçoivent un service et le jugent sur la commodité, la réactivité et la qualité, à peu près comme ils jugeraient une transaction du secteur privé. En tant qu'électeurs, les citoyens confèrent la légitimité aux institutions et aux titulaires de fonctions qui définissent la politique, dans un acte de consentement périodique et hautement agrégé. En tant que coproducteurs, les citoyens apportent l'effort, l'information, la conformité ou le changement de comportement qui constitue un intrant direct du résultat lui-même — se présenter à un bilan de santé, trier ses matières recyclables, signaler un nid-de-poule, superviser les devoirs d'un enfant, ou simplement obéir à une réglementation parce qu'elle est perçue comme légitime. Un même citoyen occupe typiquement les trois rôles simultanément à l'égard d'une même organisation, et les dirigeants publics qui ne conçoivent que pour les deux premiers sous-performeront sur les résultats qui dépendent du troisième.

La coproduction, le terme dont ce thème est le foyer, désigne l'implication directe des citoyens et des usagers des services dans la conception et la livraison des services publics, plutôt que comme destinataires passifs d'un service entièrement conçu et livré par des professionnels (voir coproduction (services publics)). Le terme trouve son origine dans les travaux de l'économiste politique américaine Elinor Ostrom (voir Elinor Ostrom), qui a observé dans les années 1970 que l'efficacité de la police de Chicago dépendait autant des citoyens signalant des crimes et coopérant aux enquêtes que de l'activité policière elle-même, et qui a plus tard généralisé ce constat : de nombreux résultats publics sont produits conjointement par un « producteur régulier » (l'organisation publique) et un « consommateur producteur » (le citoyen ou la communauté), et les résultats souffrent lorsque la contribution de l'une ou l'autre partie est conçue hors du dispositif. L'héritage plus large d'Ostrom, développé dans son ouvrage sur la gouvernance des ressources partagées (voir Governing the Commons), a étendu cette intuition à la gouvernance des biens communs : des ressources telles que les systèmes d'irrigation, les pêcheries et les forêts — des biens que les économistes classent comme ressources communes parce qu'il est coûteux d'en exclure les gens mais qu'elles sont rivales en consommation (voir ressource commune) — sont souvent le mieux préservées non par la maîtrise étatique ou la privatisation mais par les usagers eux-mêmes, organisés selon des règles à l'élaboration desquelles ils ont participé. Le lien entre la gouvernance des biens communs et la coproduction des services publics est direct : les deux reposent sur l'intuition que les personnes qui utilisent une ressource ou un service sont aussi une ressource pour bien la ou le produire.

La coproduction prend des formes différentes selon qui est impliqué. La coproduction individuelle est un citoyen contribuant à son propre résultat (gérer une maladie chronique, remplir une déclaration fiscale exacte). La coproduction de groupe est un ensemble de citoyens travaillant avec une organisation sur un résultat local partagé (une surveillance de quartier, une association de parents d'élèves). La coproduction collective étend cela à toute une communauté façonnant un système de services, typiquement par une participation structurée plutôt que par un effort informel.

La participation structurée elle-même s'étend sur un spectre, utilement organisé par le modèle influent de la planificatrice américaine Sherry Arnstein sur les niveaux gradués d'implication citoyenne, allant de la manipulation et de l'information, en passant par la consultation, jusqu'au partenariat et au contrôle citoyen (voir Sherry Arnstein). Trois mécanismes se situent à l'extrémité supérieure de ce spectre et reviennent tout au long de ce livre. La démocratie délibérative décrit des processus de décision dans lesquels la discussion raisonnée entre participants, et non la simple agrégation de préférences préformées par le vote, est la source de la légitimité (voir démocratie délibérative). Une assemblée citoyenne opérationnalise cela à l'échelle : un corps de personnes sélectionnées par tirage au sort dans la population générale, largement représentatif de celle-ci, disposant de temps, de preuves équilibrées et d'apports d'experts pour délibérer sur une question précise et produire des recommandations (voir assemblée citoyenne). Le budget participatif donne aux résidents une voix directe et contraignante sur la manière dont une partie d'un budget public est dépensée, typiquement par des réunions de proposition de quartier suivies d'un vote public (voir budget participatif). La coconception, plus souvent classée sous la rubrique plus large de la conception participative, implique les citoyens et les usagers des services comme partenaires actifs dans la conception d'un service, non seulement comme sujets consultés sur une conception produite par d'autres (voir conception participative).

Enfin, ce thème traite l'environnement d'autorisation sous un angle précis (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité, qui le définit formellement comme l'ensemble des acteurs — élus, organes de contrôle, médias, groupes d'intérêt — dont un dirigeant a besoin du soutien pour poursuivre une proposition de valeur). Ce thème ajoute que le consentement public large fait lui-même partie de cet environnement, et qu'un consentement obtenu uniquement par des élections périodiques est plus mince et plus fragile qu'un consentement renouvelé par une participation continue. Un programme peut être entièrement légal et rester quand même privé de la coopération publique dont il a besoin pour fonctionner.

Pratiques exemplaires

1. Cartographiez l'ensemble complet des parties prenantes avant de concevoir l'intervention, non après. Identifiez les usagers du service, les contribuables non usagers, les partenaires de livraison, le personnel de première ligne et tout groupe affecté par des externalités, et notez lesquels d'entre eux la conception actuelle ne traite que comme un public.
2. Séparez la question du citoyen-consommateur de la question du citoyen-coproducteur dans chaque refonte de service. Posez à la fois « est-ce pratique et réactif ? » et « que cette conception exige-t-elle du citoyen qu'il contribue, et avons-nous rendu cette contribution facile et clairement comprise ? »
3. Concevez la tâche de coproduction avec autant de soin que la tâche professionnelle. Si un résultat dépend d'un citoyen remplissant correctement un formulaire, se présentant à un rendez-vous, ou changeant un comportement, traitez cette étape avec la même discipline de conception — test utilisateur, langage clair, friction minimale — appliquée au côté professionnel du service.
4. Faites correspondre le mécanisme de participation à la décision en jeu. Utilisez une consultation légère pour des choix à faible enjeu et réversibles ; réservez les assemblées citoyennes et autres formats délibératifs aux décisions à enjeu élevé, chargées de valeurs, ou trop politiquement sensibles pour qu'un débat représentatif ordinaire les résolve bien.
5. Publiez ce que la participation a changé, pas seulement qu'elle a eu lieu. Bouclez la boucle en rapportant, en termes clairs, quelles recommandations d'un panel citoyen, d'un cycle budgétaire ou d'une consultation ont été adoptées, adaptées ou rejetées, et pourquoi.
6. Financez correctement la coproduction plutôt que de la traiter comme un travail gratuit. Le temps des bénévoles, l'expertise communautaire et l'effort citoyen ont des coûts réels pour les personnes qui les fournissent ; budgétez pour la formation, les frais et le soutien plutôt que de supposer que la participation est sans coût pour l'organisation.
7. Recrutez pour la représentativité, non seulement pour l'enthousiasme. La participation auto-sélectionnée surreprésente les personnes disposant de temps, de confiance et d'une confiance préalable envers les institutions ; utilisez un échantillonnage stratifié ou un démarchage ciblé pour tout ce qui vise à représenter le grand public, en suivant la pratique développée pour les assemblées citoyennes.
8. Donnez aux partenaires de coconception une autorité réelle sur une partie de la décision. Une participation qui s'arrête à la consultation, sans effet contraignant, apprend aux participants que leur contribution ne compte pas, et épuise la confiance plus vite que de ne pas demander du tout.
9. Traitez les générations futures et les parties prenantes non présentes comme un point permanent, non une réflexion après coup. Pour tout programme aux effets s'étendant au-delà d'un seul cycle budgétaire, nommez qui en subira les conséquences et confiez à quelqu'un la tâche de représenter cet intérêt dans la salle.
10. Bâtissez une infrastructure de participation permanente plutôt que de la réinventer à chaque initiative. Un panel de citoyens entretenu, un cycle budgétaire récurrent, ou une méthode de coconception standard réduit le coût et élève la qualité du prochain exercice.
11. Distinguez la conformité légale du consentement gagné lorsque vous rendez compte de la légitimité. Un programme peut satisfaire chaque exigence procédurale — avis public, période de commentaires, approbation — et manquer quand même du consentement public large dont ce thème traite ; suivez les deux séparément.
12. Formez le personnel à partager l'autorité, non seulement à recueillir des opinions. La coproduction et la coconception exigent des professionnels qu'ils traitent le savoir citoyen comme un intrant valable des décisions de conception, une compétence que la formation formelle à la livraison de services enseigne rarement d'elle-même.

Questions à discuter avec votre équipe

Qui traitons-nous seulement comme un public pour ce service, et que changerait le fait de le traiter plutôt comme un coproducteur ? Passez en revue vos principales lignes de service et, pour chacune, demandez-vous si le succès dépend d'un comportement, d'une conformité ou d'un effort citoyen que votre conception actuelle suppose simplement qu'il se produira. Si c'est le cas, le citoyen est déjà un coproducteur du résultat, que votre organisation ait conçu pour ce rôle ou non. Discutez de ce qui changerait en matière de personnel, de communication ou de conception de service si cette dépendance était rendue explicite et planifiée, plutôt que laissée implicite et espérée.

Où notre légitimité repose-t-elle actuellement uniquement sur le fait d'avoir gagné une élection ou un contrat, plutôt que sur un consentement public continu ? Les élections et les processus de marché public sont de réelles sources d'autorité, mais elles se renouvellent peu fréquemment et agrègent beaucoup de désaccord en un seul résultat binaire. Identifiez un programme où le soutien public paraît mince entre les cycles électoraux, et discutez de ce à quoi pourrait ressembler pour lui un canal plus léger et plus fréquent pour jauger et renouveler le consentement. Considérez ce qu'il en coûterait de le faire fonctionner, et ce qu'il en coûterait de ne pas le faire.

Lesquels de nos exercices de participation publique ont changé une décision, et lesquels n'ont fait qu'informer une décision déjà prise ? Une participation qui ne change jamais un résultat entraîne le public à se désengager, et le bouche-à-oreille de cette expérience se répand plus vite que toute invitation à la prochaine consultation. Passez honnêtement en revue vos deux ou trois dernières consultations ou panels et identifiez ce qui, le cas échéant, a été différent ensuite grâce à eux. Discutez de ce qui devrait être vrai — en matière de mandat, de calendrier ou d'autorité — pour que le prochain ait un effet réel.

De qui la voix manque-t-elle systématiquement dans nos processus de participation, et pourquoi ? Une participation qui repose sur des personnes offrant volontairement leur temps tend à surreprésenter celles disposant d'horaires flexibles, de confiance envers les institutions et d'une conviction préalable que s'engager en vaut la peine. Discutez de quels groupes affectés par vos programmes sont les moins susceptibles de se présenter sans sollicitation, et à quoi ressemblerait un effort délibéré et financé pour les atteindre — plutôt qu'une invitation ouverte générale. Pesez cela par rapport à la question d'équité plus large de qui bénéficie de la participation (voir thème 3.5 — Équité, impartialité et justice distributive), car une participation inégale peut discrètement reproduire des résultats inégaux.

En quoi cette décision serait-elle différente si nous utilisions un mécanisme délibératif plutôt qu'une consultation standard ? Les consultations standard recueillent des opinions que les gens détiennent déjà ; les mécanismes délibératifs tels que les assemblées citoyennes donnent aux participants du temps, des preuves équilibrées et le raisonnement des uns et des autres avant qu'ils ne forment un avis. Choisissez une décision réellement contestée sur votre agenda actuel et discutez de savoir s'il s'agit du genre de choix chargé de valeurs et à enjeu élevé qui bénéficierait d'un format délibératif, ou si cela serait disproportionné par rapport au poids réel de la décision. Soyez honnêtes sur le fait que la réticence à l'essayer tient au coût, au temps, ou au désir de garder le contrôle de la réponse.

Que nous coûterait-il, en argent et en confiance, de sous-investir dans la coproduction citoyenne une année de plus ? Les échecs de coproduction se manifestent rarement par un seul événement spectaculaire ; ils se manifestent par des coûts d'exécution qui augmentent lentement, une conformité volontaire en déclin, et des services qui fonctionnent techniquement mais n'atteignent pas leurs résultats. Discutez de lesquels de vos résultats actuels sont les plus exposés à ce mode d'échec lent, et à quoi ressemblerait un investissement modeste et financé dans la capacité de coproduction comme alternative à la découverte du coût plus tard.

En pratique : un exemple de valeur publique

Une régie régionale des eaux de taille moyenne desservant à la fois des clients urbains et ruraux faisait face à un problème familier : une sécheresse pluriannuelle avait rendu la conservation volontaire de l'eau essentielle, mais deux campagnes d'information publique précédentes — encarts de facture, panneaux d'affichage, une remise éphémère pour les équipements à faible débit — n'avaient produit qu'une réduction marginale de l'usage des foyers. En interne, la direction de la régie avait commencé à décrire ce manque comme un « problème de sensibilisation du public », suggérant qu'un meilleur message était l'ingrédient manquant.

Une directrice des services aux clients et à la communauté récemment nommée a contesté ce cadrage. Elle a fait remarquer que toute la stratégie de conservation de la régie traitait les foyers purement comme un public à informer, alors que le résultat réellement nécessaire — un changement de comportement soutenu à travers des dizaines de milliers de foyers — dépendait des foyers en tant que coproducteurs du résultat. Elle a proposé de réaffecter une partie du budget marketing à une approche différente : un panel permanent de cent résidents, recrutés pour être largement représentatifs de la zone desservie par âge, revenu, taille du foyer et répartition urbain/rural, réunis pour une série de sessions structurées avec les ingénieurs et hydrologues de la régie plutôt qu'un sondage ponctuel.

Le mandat du panel était étroit et concret : recommander comment la régie devrait allouer une somme fixe entre trois options — une remise renforcée pour les appareils économes en eau, une structure tarifaire par paliers augmentant le coût marginal d'une forte consommation, et un processus de coconception à l'échelle du quartier pour adapter les normes d'irrigation extérieure aux conditions locales. Les membres du panel ont reçu les mêmes exposés techniques que ceux reçus par le conseil d'administration de la régie lui-même, y compris les arbitrages que chaque option impliquait en matière d'équité, puisque la tarification par paliers risquait de pénaliser davantage les grands foyers à faible revenu que les familles aisées de plus petite taille.

La recommandation finale du panel a combiné les trois à des échelles différentes : une modeste remise universelle, une structure par paliers avec une tranche de faible consommation protégée, et des groupes de travail sur l'irrigation menés par la communauté dans les six quartiers les plus consommateurs, chacun soutenu mais non dirigé par le personnel de la régie. Le conseil d'administration de la régie a adopté la recommandation en grande partie telle quelle et a publié, quartier par quartier, ce qui avait changé directement grâce à la contribution du panel. Dix-huit mois plus tard, la consommation des foyers dans les six quartiers pilotes avait baissé davantage et s'était maintenue plus longtemps que dans des zones comparables n'ayant reçu que la remise et les changements tarifaires. Le personnel de la régie a décrit ce changement moins comme un succès de communication que comme une reconnaissance que la conservation n'avait jamais été quelque chose que la régie seule pouvait livrer ; c'était quelque chose que la régie et ses clients devaient produire ensemble, et le panel avait simplement rendu ce partenariat délibéré au lieu de le supposer.

Ce scénario est illustratif et fictif ; il ne décrit le programme d'aucune régie réelle.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales se situent au plus près des citoyens dont dépend leur coproduction, ce qui est à la fois un avantage et une source de tension : la proximité rend authentiquement faisables à une échelle gérable des mécanismes de participation directe tels que le budget participatif et la coconception de quartier, mais elle signifie aussi que le même petit vivier de résidents engagés est sollicité à répétition, tandis que les élus font face à la reddition de comptes la plus directe et personnelle pour tout ce qu'un exercice de participation ne parvient pas à livrer. Le savoir-faire pratique à ce niveau est une discipline de recrutement — atteindre des résidents qui n'assistent pas déjà aux réunions du conseil — et de suivi, car une collectivité locale ne peut guère se cacher derrière la distance ou l'échelle lorsqu'un résultat de consultation promis ne se matérialise pas.

Gouvernement national

Les mécanismes de participation au niveau national tendent à être plus formels, de plus grande échelle et plus éloignés des citoyens concernés, ce qui pousse vers des formats délibératifs représentatifs — assemblées citoyennes nationales sur des questions contestées précises — plutôt que vers une coconception locale continue. Le défi central est de traduire les recommandations d'un corps délibératif nécessairement restreint mais largement représentatif en légitimité pour une décision qui affectera une population de millions de personnes n'ayant pas participé directement ; cela exige un recrutement et une communication d'une rigueur et d'une transparence inhabituelles, puisque toute la prétention à la légitimité de l'exercice repose sur la conviction du public que le panel était réellement représentatif et réellement écouté.

Secteur social et organismes à but non lucratif

Les organisations du secteur social et à but non lucratif sont souvent fondées autour d'une relation de coproduction comme modèle opérationnel central — sociétés d'entraide mutuelle, groupes d'auto-assistance et de rétablissement, et organisations communautaires existent fréquemment précisément parce que les personnes affectées par un problème sont aussi centrales à sa résolution — ce qui donne à ce secteur une avance naturelle sur les concepts de ce thème (voir thème 3.8 — Secteur social et gestion des organismes à but non lucratif pour les structures de gouvernance qui soutiennent cela). Le risque distinctif est l'inverse de celui de l'État : un bailleur de fonds ou un conseil d'administration peut discrètement professionnaliser un service authentiquement coproduit en un service livré à des bénéficiaires, au nom de la cohérence ou de la gestion des risques, et perdre l'appropriation communautaire qui rendait le modèle efficace en premier lieu.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes multilatéraux et internationaux opèrent le plus loin des citoyens individuels et les atteignent typiquement, quand ils y parviennent, par l'intermédiaire de gouvernements nationaux, d'organisations de la société civile ou de partenaires locaux, ce qui rend les mécanismes de coproduction directe plus difficiles à faire fonctionner et plus faciles à jouer superficiellement. Les programmes de développement ont une longue histoire documentée d'exercices de participation consultant des communautés locales sans leur donner d'autorité réelle sur les décisions de conception ou de financement ; la version crédible de ce travail, associée à la littérature du développement participatif issue des recherches d'Ostrom sur les biens communs, exige de déléguer réellement une part du budget ou de l'autorité de conception à des partenaires locaux et communautaires, non simplement de mener un exercice d'écoute avant que le siège ne décide.

Modes de défaillance courants

Le théâtre de la consultation. Une organisation mène une consultation, un panel citoyen ou une période de commentaires après que la décision substantielle a déjà été effectivement prise, et aucun changement visible ne suit quoi que disent les participants. Cela coûte plus que l'exercice lui-même : les participants qui concluent que leur contribution était décorative deviennent plus difficiles, non plus faciles, à mobiliser la fois suivante, et le bouche-à-oreille d'un processus creux se répand à travers les réseaux communautaires plus vite que toute invitation.

Traiter la coproduction comme un travail gratuit. Une organisation reconçoit un service pour dépendre du temps de bénévoles, de soins non rémunérés ou d'effort citoyen sans budgétiser la formation, la coordination et le soutien que cet effort exige, équilibrant ainsi ses comptes en transférant effectivement le coût sur les foyers les moins capables de l'absorber. Cela produit des économies à court terme et un problème d'équité à plus long terme, car les foyers disposant du moins de marge de manœuvre sont ceux pour qui le fardeau ajouté retombe le plus lourdement.

Confondre les parties prenantes les plus bruyantes avec les représentatives. Des invitations ouvertes et non structurées à participer favorisent systématiquement les personnes disposant de temps, de confiance et d'une confiance institutionnelle préalable, produisant un bilan de participation qui paraît robuste en volume mais biaisé en composition. Les décisions bâties sur cette contribution peuvent enraciner, plutôt que corriger, les inégalités existantes, car les personnes les moins bien servies par le statu quo sont souvent les moins susceptibles de se présenter sans sollicitation.

Concevoir la tâche professionnelle en ignorant la tâche citoyenne. Les services sont fréquemment reconçus avec une discipline intense sur les propres processus de l'organisation — flux de travail du personnel, gestion de dossiers, systèmes de données — tandis que l'étape que la conception exige du citoyen (comprendre une lettre, remplir un formulaire, se présenter à un rendez-vous) ne reçoit aucune attention de conception comparable. Les résultats en souffrent alors pour des raisons que les propres données de performance de l'organisation ne font jamais remonter, car le point de défaillance se situe hors de ce que l'organisation mesure.

Traiter l'environnement d'autorisation comme satisfait par la seule légalité. Un programme satisfait chaque exigence formelle — consultation statutaire, approbation du conseil, examen juridique — et ses promoteurs concluent que sa question de légitimité est close, alors que le consentement public large s'est en fait érodé ou ne s'est jamais formé. Cet écart tend à remonter à la surface au pire moment possible : sous forme de résistance publique, de non-conformité ou de retournement une fois que les conditions politiques changent, plutôt que comme un avertissement précoce sur lequel l'organisation avait une chance d'agir.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Carte des parties prenantes dressée pour ce programme, incluant les contribuables non usagers, les partenaires de livraison et les générations futures le cas échéant.
• Rôle du citoyen dans la production du résultat (non seulement dans la consommation du service) rendu explicite dans la conception du programme.
• Tâche de coproduction pour les citoyens conçue avec la même rigueur que la tâche professionnelle (langage clair, faible friction, testée avec de vrais usagers).
• Mécanisme de participation choisi pour correspondre aux enjeux, à la réversibilité et au niveau de contestation de la décision.
• Méthode de recrutement pour tout panel ou exercice délibératif vérifiée par rapport aux données de population pour la représentativité.
• Budget alloué pour le coût réel de la participation et de la coproduction citoyennes, non traité comme gratuit.
• Autorité que détient réellement l'exercice de participation énoncée d'emblée, en termes clairs, aux participants.
• Processus en place pour publier ce qui a changé, et ce qui n'a pas changé, à la suite de l'exercice.
• Implications d'équité de qui participe et qui ne participe pas examinées (voir thème 3.5 — Équité, impartialité et justice distributive).
• Légitimité suivie séparément de la conformité légale, afin qu'un programme procéduralement solide mais publiquement non soutenu soit visible avant son échec.
• Infrastructure de participation permanente envisagée comme alternative à un exercice ponctuel pour les décisions récurrentes.

Sources principales

• Les travaux d'Elinor Ostrom sur la coproduction et la gouvernance des biens communs, en particulier Governing the Commons (1990) et son article de 1996 sur la coproduction et le développement, pour le fondement théorique des citoyens comme producteurs, non seulement consommateurs, des résultats publics.
• L'article de Tony Bovaird de 2007 dans Public Administration Review sur la coproduction par les usagers et la communauté, pour un cadre pratique des rôles de coproduction à travers les services.
• Les travaux comparatifs de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) sur les institutions démocratiques délibératives, pour des preuves empiriques sur la manière dont les assemblées citoyennes et mécanismes apparentés sont conçus et où ils réussissent ou échouent.
• La revue transnationale de la Banque mondiale sur le budget participatif, pour des conseils pratiques sur la conduite de processus budgétaires citoyens contraignants à grande échelle.
• L'article de 1969 de Sherry Arnstein sur l'échelle de la participation citoyenne, pour la typologie fondatrice distinguant la participation authentique de la consultation qui ne change rien.

Références

1. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
2. Co-production (public services) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
3. Elinor Ostrom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
4. Common-pool resource — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Common-pool_resource
5. Sherry Arnstein — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sherry_Arnstein
6. Deliberative democracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Deliberative_democracy
7. Citizens' assembly — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Citizens%27_assembly
8. Participatory budgeting — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_budgeting
9. Participatory design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_design
10. Ostrom, E. (1996). 'Crossing the Great Divide: Coproduction, Synergy, and Development' — World Development, 24(6), 1073–1087 — https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0305750X9600023X
11. Bovaird, T. (2007). 'Beyond Engagement and Participation: User and Community Coproduction of Public Services' — Public Administration Review, 67(5), 846–860 — https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1540-6210.2007.00773.x
12. Innovative Citizen Participation and New Democratic Institutions: Catching the Deliberative Wave — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/innovative-citizen-participation-and-new-democratic-institutions_339306da-en.html
13. Participatory Budgeting (Public Sector Governance and Accountability Series), edited by Anwar Shah — World Bank — https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/6640
14. Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action — Cambridge University Press.
15. Arnstein, S. R. (1969). 'A Ladder of Citizen Participation' — Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224.