Retour social sur investissement et mesure de l'impact

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

Bailleurs de fonds, commanditaires et conseils d'administration veulent de plus en plus un chiffre unique et comparable qui leur dise si un programme mérite d'être poursuivi. Le retour social sur investissement (RSI) promet exactement cela : un ratio, exprimé en tant d'unités monétaires de valeur sociale créée pour chaque unité investie. La promesse est séduisante parce qu'elle emprunte la lisibilité d'un rendement financier tout en prétendant capturer ce qu'un rendement financier ne peut pas — solitude réduite, confiance restaurée, un jeune qui reste scolarisé.

La tension qu'un lecteur affronte cette année est que le chiffre est généralement plus assuré que les preuves qui le sous-tendent. La pression pour produire un ratio important et défendable peut discrètement remodeler quels résultats sont choisis, quels proxys financiers sont utilisés, et quelles réserves sont abandonnées de la demande de financement avant qu'elle ne parte. Certains des résultats qu'une organisation du secteur social crée — dignité, appartenance, continuité culturelle — sont de ceux que de nombreux praticiens croient ne devoir jamais être réduits à un chiffre monétaire du tout, par principe et non simplement par difficulté.

C'est le territoire que l'analyse coûts-avantages formelle réserve pour elle-même (voir thème 2.2 — Analyse coûts-avantages sociale et analyse coût-efficacité), qui traite la monétisation comme un problème méthodologique résolu : trouver le prix fictif, appliquer le taux d'actualisation, pondérer la distribution. Ce thème couvre le cas plus difficile — où la monétisation n'est soit pas encore possible avec quelque rigueur, soit où la forcer est elle-même le geste contesté. Bien faire cela importe parce que l'alternative à un exercice discipliné de RSI ou de théorie du changement n'est pas « pas de mesure » — c'est une mesure indisciplinée, déguisée d'un ratio qui paraît précis et ne l'est pas.

Concepts fondamentaux

Une théorie du changement est le récit explicite et testable de comment et pourquoi les activités d'une organisation sont censées mener aux résultats qu'elle affirme. La théorie du changement est présentée comme la discipline qui garde un modèle logique honnête sur ce qu'il prétend réellement causer (voir thème 2.1 — Le tableau de bord de la valeur publique et les cadres de résultats) ; ici, elle est l'ossature logique sur laquelle repose le reste de ce thème. Elle énonce les hypothèses dont dépend un programme — qui change, par quel mécanisme, sur quelle durée, sous quelles conditions — afin qu'elles puissent être examinées et, idéalement, testées plutôt que simplement affirmées. Un modèle logique est le cousin schématique d'une théorie du changement : une chaîne d'intrants, d'activités, d'extrants, de résultats et d'impact, utile pour la planification et la reddition de comptes mais plus mince sur le pourquoi causal. Les modèles logiques et les cadres de résultats en général sont couverts intégralement là-bas (voir thème 2.1 — Le tableau de bord de la valeur publique et les cadres de résultats). Un exercice de valorisation bâti sur une théorie du changement faible hérite de cette faiblesse quelle que soit la minutie de l'arithmétique qui suit.

Le retour social sur investissement est une méthode fondée sur des principes, développée à partir de travaux initialement commandités par le Cabinet Office britannique et désormais pilotée à l'échelle internationale, pour exprimer la valeur extra-financière — sociale, environnementale, économique — en utilisant des proxys financiers aux côtés des comptes conventionnels. Le retour social sur investissement fonctionne typiquement par six étapes : établir la portée et identifier les parties prenantes ; cartographier les résultats par une théorie du changement ; trouver des preuves de ces résultats et leur donner une valeur indicative ; établir l'impact en retirant ce qui se serait produit de toute façon ; calculer le ratio ; et rapporter, utiliser et ancrer les constats. Chaque étape porte des jugements qu'un lecteur ne peut voir dans le ratio final à moins que l'organisation ne divulgue son travail.

Quatre ajustements se situent au centre de cette étape d'« établissement de l'impact », et chacun existe pour empêcher une organisation de surestimer son mérite. Le poids mort est la proportion du résultat qui se serait produite sans intervention du tout. L'attribution est la part du résultat correctement créditée à d'autres acteurs — autres bailleurs de fonds, autres services, l'effort propre de la personne — plutôt qu'à cette seule organisation. Le déplacement est la mesure dans laquelle un résultat positif pour un groupe s'est fait au détriment d'un résultat négatif pour un autre (un emploi créé qui s'est simplement déplacé depuis une ville voisine, par exemple). La décroissance est l'affaiblissement de la valeur d'un résultat au fil des années suivant une intervention, puisqu'un bénéfice persiste rarement à pleine force indéfiniment. Sauter l'un de ces quatre ajustements, ou les appliquer de façon relâchée, est la façon la plus courante dont un ratio de RSI devient plus grand que ce que soutiennent les preuves.

Un proxy financier est un substitut monétaire pour un résultat qui n'a pas de prix de marché propre — par exemple, utiliser le coût d'une activité de loisir comparable comme proxy pour la valeur d'une confiance sociale accrue. Un proxy n'est pas un prix de marché et ne devrait jamais être présenté comme tel ; c'est un choix argumenté et divulgable, et différentes personnes raisonnables peuvent choisir différents proxys pour le même résultat. La comptabilité sociale est la discipline plus large consistant à communiquer aux parties prenantes les effets sociaux et environnementaux d'une organisation — la comptabilité sociale est la famille de pratiques à laquelle appartient le RSI, aux côtés de cadres multidimensionnels plus anciens tels que le triple résultat (rapporter la performance sociale, environnementale et économique côte à côte plutôt que de replier les trois en un seul chiffre) et des approches fondées sur la certification telles que le statut B Corporation, qui évalue la performance sociale et environnementale d'une organisation par rapport à une norme plutôt que de produire un ratio sur mesure du tout.

Les approches par ensembles d'indicateurs offrent une alternative supplémentaire à un ratio sur mesure. Le système IRIS+ maintenu par le Global Impact Investing Network (GIIN) — un réseau à but non lucratif soutenant la pratique de l'investissement à impact, un investissement destiné à générer un bénéfice social ou environnemental mesurable aux côtés d'un rendement financier — permet à un investisseur ou à un investi de choisir dans un catalogue partagé de mesures au lieu de monétiser chaque résultat. Cela importe le plus pour une entreprise sociale ou une organisation à but non lucratif rendant compte à plusieurs bailleurs de fonds à la fois, dont chacun pourrait autrement exiger une valorisation sur mesure différente du même résultat. Enfin, la mesure et la gestion de l'impact est le terme générique de plus en plus utilisé à travers le secteur social et l'investissement à impact pour la discipline continue consistant à fixer des résultats, collecter des preuves et les utiliser pour ajuster la pratique — par opposition à un exercice d'évaluation ponctuel produit pour satisfaire un seul bailleur de fonds.

Pratiques exemplaires

1. Bâtissez la théorie du changement avant de bâtir le tableur. Un ratio de RSI calculé sur une théorie du changement que personne n'a mise à l'épreuve est de l'arithmétique déguisée en preuve. Rédigez d'abord le récit causal, testez-le par rapport à ce que le personnel de première ligne et les participants observent réellement, et alors seulement décidez ce qui mérite d'être valorisé.
2. Traitez le ratio comme un outil de communication, non un verdict. Un chiffre unique — « chaque livre investie rapporte quatre livres de valeur sociale » — est un résumé, non l'analyse. Présentez-le aux côtés des hypothèses et de la qualité des preuves qui l'ont produit, afin qu'un lecteur puisse juger quel poids il mérite.
3. Publiez vos proxys financiers et leurs sources. Si un proxy ne peut survivre à être montré aux personnes dont il représente les résultats, il ne devrait pas figurer dans le modèle. Nommer la source de chaque proxy — un prix de marché, une valorisation gouvernementale, une enquête comparable — permet à d'autres de vérifier votre raisonnement plutôt que de faire confiance à votre conclusion.
4. Appliquez poids mort, attribution, déplacement et décroissance même quand cela abaisse le ratio. Ces déductions existent précisément pour empêcher une organisation de revendiquer plus de mérite qu'elle n'en a gagné. Un exercice de RSI qui produit un ratio plus petit mais mieux étayé est plus utile qu'un ratio plus grand et non examiné.
5. Impliquez les parties prenantes dont vous valorisez les résultats, pas seulement le bailleur de fonds commanditant le rapport. Les principes mêmes du RSI appellent à l'implication des parties prenantes dans la décision de ce qu'il faut mesurer et comment le valoriser ; sauter cette étape et laisser la seule équipe finance ou collecte de fonds choisir les proxys est le raccourci le plus courant qui mine la légitimité plus tard.
6. Séparez ce que vous pouvez compter de ce que vous devez étayer par des preuves. Les extrants — sessions menées, personnes assistant, repas servis — peuvent être comptés directement. Les résultats — isolement réduit, santé améliorée, emploi soutenu — exigent des preuves de changement chez les personnes affectées, non simplement des preuves d'activité livrée.
7. Faites correspondre votre norme de preuve à la maturité et aux enjeux du programme. Un projet pilote avec 30 participants n'a pas besoin, et ne peut honnêtement produire, de la même confiance probante qu'un programme national entrant dans sa cinquième année. Les cadres utilisant des niveaux de preuve gradués, d'un dossier logique plausible jusqu'à une preuve causale répliquée indépendamment, aident à fixer explicitement cette attente plutôt que par défaut.
8. Réservez un ratio de RSI complet aux décisions assez importantes pour justifier l'effort. La méthode est intensive en ressources pour être bien faite. Pour la plupart des rapports quotidiens, un récit de résultats bien étayé par rapport à une théorie du changement livre plus d'informations utiles à la décision par heure de personnel qu'un ratio forcé.
9. Cherchez une assurance indépendante avant de publier un ratio que vous comptez utiliser comparativement. Les chiffres de RSI auto-évalués sont courants et peuvent quand même être utiles en interne, mais un ratio placé devant un bailleur de fonds, un investisseur ou le public porte plus de poids, et plus de risque s'il est faux, une fois utilisé pour comparer des organisations ou prendre une décision d'allocation.
10. Ne comparez jamais des ratios de RSI entre organisations ayant utilisé des portées, proxys ou horizons temporels différents. Un ratio de sept d'un organisme caritatif et un ratio de trois d'un autre ne dit presque rien sur lequel fait le plus de bien ; cela reflète plus souvent lequel a choisi les proxys les plus généreux.
11. Associez le ratio quantitatif à des preuves qualitatives de cas. Les chiffres persuadent un comité financier ; un récit bien étayé de ce qui a changé pour un participant réel (anonymisé) persuade tout le monde d'autre, et c'est souvent le récit qualitatif qui saisit un résultat que le modèle a manqué.
12. Réexaminez la théorie du changement selon un cycle fixe, non seulement quand un bailleur de fonds le demande. Les programmes évoluent, et une théorie du changement écrite trois réorganisations plus tôt orientera discrètement mal l'effort de mesure vers des résultats que le programme ne poursuit plus réellement.

Questions à discuter avec votre équipe

Quelle décision cet exercice éclairera-t-il réellement ? Avant d'engager du temps de personnel dans une actualisation de théorie du changement ou un calcul de RSI, soyez explicite sur quelle décision le résultat alimentera — un renouvellement de financement, un redéploiement interne de ressources, un rapport public, ou un véritable jugement sur s'il faut continuer le programme. Un exercice bâti pour servir un objectif (mettre en avant un ratio phare flatteur) fera des choix méthodologiques différents, parfois contradictoires, d'un exercice bâti pour en servir un autre (apprendre où un programme sous-performe). Si personne ne peut nommer la décision, l'exercice risque de devenir un artefact de conformité qui consume le temps de personnel qui pourrait autrement aller à la livraison de services. Nommer la décision d'emblée vous dit aussi quelle rigueur il est proportionné d'investir.

De qui est cette théorie du changement — celle du bailleur de fonds ou celle des personnes qui livrent le travail ? Une théorie du changement écrite par une équipe commanditaire en un seul après-midi, sans personnel de première ligne ni participants dans la salle, tend à décrire le programme que le bailleur de fonds a imaginé plutôt que celui qui fonctionne réellement. Demandez qui était dans la salle quand la théorie du changement actuelle a été rédigée, et si le personnel de première ligne la reconnaîtrait comme une description honnête de comment il croit que le changement se produit. Si la réponse est inconfortable, cet inconfort est en soi une information utile sur où l'effort de mesure est actuellement mal orienté.

Lesquels de nos proxys financiers ne survivraient pas à être rendus publics ? Passez en revue chaque proxy actuellement utilisé dans un modèle de RSI actif et demandez-vous, un par un, s'il pourrait être montré à un journaliste sceptique, un membre de conseil non impressionné, ou au participant qu'il prétend représenter sans embarras. Un proxy choisi parce que c'était le plus grand chiffre défendable disponible, plutôt que le plus représentatif, est un signe que l'exercice a dérivé de la mesure vers le plaidoyer. Cela vaut la peine d'être fait comme un exercice permanent, non seulement quand un ratio est sur le point d'être publié.

Déduisons-nous le poids mort et l'attribution honnêtement, ou seulement quand c'est commode ? Les déductions de poids mort et d'attribution sont les endroits les plus faciles pour sous-estimer ce qui se serait produit de toute façon, car elles exigent un jugement honnête, parfois peu flatteur, sur combien de mérite l'organisation mérite réellement. Demandez à l'équipe préparant le prochain rapport de RSI de montrer explicitement ses hypothèses de poids mort et d'attribution, avec les preuves ou le raisonnement derrière chacune, plutôt que comme un unique pourcentage de remise inexpliqué enterré dans une note de bas de page. Si la même équipe ne peut expliquer pourquoi la déduction de cette année est plus petite que celle de l'an dernier, traitez cela comme un signal d'alerte, non une note de bas de page.

Que ferions-nous différemment si nous ne pouvions pas exprimer ce résultat comme un ratio du tout ? Certains résultats que votre organisation crée peuvent être de ceux que vos parties prenantes s'opposeraient à voir monétisés — dignité, continuité culturelle, sentiment de sécurité. Discutez de quels résultats de votre théorie du changement actuelle relèvent de cette catégorie, et si votre rapport pousse actuellement quand même ces résultats vers une valeur proxy parce que le modèle de rapport en exige une. Là où la réponse est oui, discutez de à quoi ressemblerait une alternative non monétaire légitime, et si vos bailleurs de fonds l'accepteraient.

Comment comparons-nous l'impact entre des programmes qui mesurent des choses entièrement différentes ? Un bailleur de fonds de portefeuille ou un conseil d'administration à programmes multiples se voit régulièrement demander de comparer un programme d'alphabétisation à un programme de logement à un service de parrainage amical, chacun avec sa propre théorie du changement et ses propres proxys. Discutez honnêtement de savoir si votre organisation fait cela actuellement en forçant tout dans des ratios de RSI (ce qui invite exactement la fausse comparabilité mise en garde ailleurs dans ce thème), ou par un autre moyen — un cadre de résultats partagé, un ensemble d'indicateurs standardisé, ou un récit au niveau du portefeuille qui résiste à la fausse précision. Convenez, en équipe, de quelle approche vous êtes réellement prêts à défendre sous contestation.

En pratique : un exemple de valeur publique

Le scénario suivant est une illustration fictive, non le compte rendu d'une organisation réelle.

Un organisme caritatif de bien-être communautaire, désigné ici seulement comme le Trust, menait un programme de soutien par les pairs pour des personnes récemment sorties de l'hôpital après une crise de santé mentale. Son principal bailleur de fonds — un organisme commanditaire local de santé — a demandé un ratio de RSI avant une décision de renouvellement de financement, ayant vu la technique utilisée favorablement par d'autres candidats cette année-là.

La responsable de l'évaluation du Trust a commencé, délibérément, par la théorie du changement plutôt que par le tableur. Deux ateliers avec des pairs-aidants et huit participants au programme ont produit un récit causal qui différait d'une manière importante de la demande de financement ayant initialement créé le programme : les participants décrivaient systématiquement le résultat le plus précieux comme se sentir cru, non simplement « moins isolé », le terme qu'avait utilisé le modèle logique d'origine. La théorie du changement a été révisée pour refléter cela, ce qui a en retour changé quels résultats l'exercice de valorisation devait étayer.

Valoriser « se sentir cru » face à un proxy financier s'est révélé contesté au sein même du Trust. Un proxy candidat — le coût de réadmission de crise évité — était défendable mais risquait de laisser entendre que la valeur du programme résidait uniquement dans les économies en aval pour le système de santé, sous-estimant ce que les participants disaient leur importer directement. L'équipe a choisi d'utiliser ce proxy pour un seul résultat, a appliqué une déduction d'attribution prudente de 40 pour cent pour refléter les autres services que les participants utilisaient aussi, et a rapporté un second résultat, non monétisé — le sentiment autodéclaré d'être cru, suivi sur une échelle de bien-être standard — comme un constat narratif aux côtés du ratio plutôt que replié dedans.

Le rapport final au commanditaire ouvrait sur la théorie du changement et les preuves, non le chiffre ; le ratio apparaissait avec ses hypothèses divulguées en annexe, aux côtés d'un énoncé clair qu'une partie de la valeur du programme était rapportée qualitativement parce que le Trust jugeait que la monétiser davantage dénaturerait ce que les participants avaient dit. L'organisme commanditaire a renouvelé le financement, citant la qualité de la base de preuves autant que le ratio lui-même — illustrant qu'un récit défendable et honnêtement nuancé peut accomplir plus de travail persuasif qu'un chiffre plus grand et moins examiné.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les commanditaires locaux intègrent de plus en plus la valeur sociale dans les marchés publics, non seulement dans l'évaluation financée par subvention. Au Royaume-Uni, le Public Services (Social Value) Act 2012 exige des organismes publics qu'ils considèrent comment les services qu'ils commanditent pourraient améliorer le bien-être économique, social et environnemental de la zone, ce qui a poussé la pensée proche du RSI dans la notation ordinaire des contrats plutôt que de la laisser comme un ajout optionnel réservé au seul secteur social. Le risque distinctif à ce niveau est le décalage d'échelle : une valeur proxy nationale ou standardisée appliquée uniformément à travers des contextes locaux très différents peut fausser la valeur dans un sens ou dans l'autre, et les commanditaires locaux sont bien placés pour savoir quand un proxy national ne décrit tout simplement pas leur zone.

Gouvernement national

Le gouvernement national se situe plus près de l'appareil formel d'analyse coûts-avantages (voir thème 2.2 — Analyse coûts-avantages sociale et analyse coût-efficacité), avec des prix fictifs et des taux d'actualisation fixés centralement et appliqués de façon cohérente entre ministères. La pensée de type RSI gagne sa place au niveau national dans des domaines de programme — soutien à la petite enfance, prévention du sans-abrisme, cohésion communautaire — où une fonction d'évaluation nationale a quand même besoin d'un moyen discipliné de décrire des résultats qui résistent au type de monétisation rigoureuse qu'exigerait une analyse coûts-avantages complète (voir thème 2.2 — Analyse coûts-avantages sociale et analyse coût-efficacité). Les organismes nationaux sont aussi souvent la source des normes de preuve graduées et des bibliothèques de proxys sur lesquelles s'appuient les organisations locales et du secteur social, ce qui rend la qualité de ce travail central disproportionnellement importante.

Secteur social et organismes à but non lucratif

C'est le territoire d'origine du RSI, et aussi là où la pression pour produire un ratio flatteur est la plus aiguë, car le ratio peut directement affecter un renouvellement de subvention ou une place sur une liste de fournisseurs préférés (voir thème 3.8 — Secteur social et gestion des organismes à but non lucratif pour les pressions du modèle de financement qui façonnent ce comportement). Les plus petits organismes à but non lucratif manquent souvent de la capacité spécialisée pour mener un exercice de RSI rigoureux du tout, ce qui crée un véritable problème d'équité : les organisations bien dotées en ressources produisent des ratios plus soignés, pas nécessairement plus d'impact réel, et les bailleurs de fonds qui comparent naïvement les ratios finissent par récompenser la capacité de mesure plutôt que les résultats.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes de développement international et d'investissement à impact ont convergé vers des ensembles d'indicateurs partagés plutôt que des ratios de RSI organisation par organisation, précisément pour rendre plus honnête la comparaison à travers des contextes très différents. Le système IRIS+ maintenu par le Global Impact Investing Network en est l'exemple le plus clair : plutôt que de demander à chaque investissement à impact de générer son propre ratio sur mesure, il offre un catalogue partagé de mesures parmi lesquelles investisseurs et investis peuvent choisir, améliorant la comparabilité sans prétendre qu'un ratio monétisé unique peut résumer utilement un portefeuille s'étendant de l'agriculture à la santé à l'inclusion financière. Le risque spécifique à cet angle est que des mesures standardisées mondialement peuvent aplatir des résultats localement significatifs qui ne correspondent pas proprement au catalogue standard.

Modes de défaillance courants

L'inflation des proxys. Sous la pression de produire un ratio impressionnant, une organisation sélectionne le proxy financier défendable le plus généreux pour chaque résultat plutôt que le plus représentatif. Le coût n'est pas seulement un ratio trompeur ; c'est une érosion lente de la confiance une fois qu'un bailleur de fonds ou un journaliste compare les proxys à travers un secteur et remarque le schéma, parfois appelé le « magasinage de RSI ».

Le poids mort et l'attribution édulcorés. Les déductions de poids mort et d'attribution sont l'endroit le plus facile pour sous-estimer ce qui se serait produit de toute façon, car elles exigent un jugement honnête, parfois peu flatteur, sur combien de mérite l'organisation mérite réellement. Le coût est un ratio gonflé qui s'effondre sous l'examen la première fois qu'un évaluateur externe applique des hypothèses plus strictes.

Une théorie du changement écrite après coup. Certaines organisations ne produisent une théorie du changement qu'une fois qu'un bailleur de fonds en exige une, rétro-conçue à partir des résultats que l'organisation voulait déjà revendiquer. Cela produit un document qui paraît rigoureux mais n'a jamais servi à tester ou contester les propres hypothèses du programme, et il échoue dès que le personnel de première ligne est interrogé sur s'il décrit ce qu'il fait réellement.

Une mesure ponctuelle, jamais répétée. Un exercice de RSI commandité une fois, pour remporter une candidature précise, et jamais mis à jour, fonctionne comme du marketing plutôt que comme de la gestion. Le coût est que l'organisation n'en apprend rien en interne, et le chiffre se fige en une affirmation répétée pendant des années après que le programme sous-jacent a changé.

La fausse précision. Un ratio rapporté à deux décimales — « 4,32 £ de valeur sociale pour chaque livre investie » — implique un niveau de confiance arithmétique que les proxys, déductions et preuves sous-jacents soutiennent rarement. Le coût est réputationnel : un lecteur averti qui sonde un intrant et le trouve mou décomptera tout l'exercice, non seulement cet intrant.

Comparer des ratios incomparables. Bailleurs de fonds et conseils d'administration classent parfois des programmes ou des bénéficiaires de subventions par le seul ratio de RSI, comme si le chiffre était aussi standardisé qu'un rendement financier. Parce que la portée, les proxys, l'horizon temporel et la rigueur varient énormément entre exercices, cette pratique récompense systématiquement une modélisation optimiste plutôt qu'un impact réel, et c'est l'une des critiques les plus citées de la méthode dans la littérature académique sur l'usage du RSI en pratique.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Une théorie du changement actuelle et testée sur le terrain existe pour le programme mesuré.
• Les résultats sont distingués explicitement des extrants dans tout le rapport.
• La décision que cet exercice de mesure éclairera est nommée avant que l'exercice ne commence.
• Chaque proxy financier utilisé a une source divulguée et une justification documentée.
• Poids mort, attribution, déplacement et décroissance sont calculés et montrés, non repliés en une seule remise non documentée.
• Les parties prenantes dont les résultats sont valorisés ont été impliquées dans le choix de ce qu'il faut mesurer et comment le valoriser.
• Au moins un résultat qui résiste à la monétisation est rapporté qualitativement plutôt que forcé dans un proxy.
• Tout ratio publié est accompagné de ses hypothèses et de la qualité de ses preuves, non présenté seul.
• La norme de preuve appliquée correspond à la maturité du programme et aux enjeux de la décision.
• Les ratios de RSI ne sont pas comparés à ceux d'autres organisations sans avoir d'abord vérifié la portée et la méthodologie.
• La théorie du changement et le modèle de valorisation sont programmés pour réexamen, non traités comme permanents.
• Une assurance indépendante a été recherchée pour tout ratio utilisé en comparaison externe ou en rapport public.

Sources principales

• Social Value International, A Guide to Social Return on Investment et Standards and Guidance — la référence méthodologique principale pour les principes, étapes et processus d'assurance du RSI.
• Nesta, Standards of Evidence — un cadre gradué pour faire correspondre la force de la preuve à la maturité d'une intervention, largement utilisé à travers le secteur social britannique et l'investissement social.
• Global Impact Investing Network, système IRIS+ — un catalogue partagé de mesures d'impact utilisé pour soutenir la comparabilité entre investissements à impact sans forcer chaque investissement dans un ratio monétisé unique.
• Arvidson, M., Lyon, F., McKay, S. et Moro, D. (2013), « Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI) », Voluntary Sector Review, Volume 4, Numéro 1 — une critique évaluée par les pairs de l'usage du RSI en pratique, incluant les préoccupations sur la sélection des proxys et la comparabilité.
• Public Services (Social Value) Act 2012 du Royaume-Uni (legislation.gov.uk) — la base statutaire pour considérer la valeur sociale dans les marchés publics britanniques, utilisée ici comme exemple du schéma, non comme affirmation sur la façon dont chaque ressort juridique régule la commande publique.

Références

1. Social return on investment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_return_on_investment
2. Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
3. Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
4. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
5. Impact investing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Impact_investing
6. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
7. Triple bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line
8. B Corporation (certification) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/B_Corporation_(certification)
9. Social accounting — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_accounting
10. Global Impact Investing Network — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Impact_Investing_Network
11. Public Services (Social Value) Act 2012 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_Services_(Social_Value)_Act_2012
12. A Guide to Social Return on Investment — Social Value International — https://www.socialvalueint.org/guide-to-sroi
13. Standards of Evidence — Nesta — https://www.nesta.org.uk/report/nesta-standards-of-evidence/
14. IRIS+ system — Global Impact Investing Network — https://iris.thegiin.org/
15. 'Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)' — Arvidson, Lyon, McKay and Moro, Voluntary Sector Review — https://bristoluniversitypressdigital.com/view/journals/vsr/4/1/article-p3.xml
16. Public Services (Social Value) Act 2012 — legislation.gov.uk — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2012/3/contents