Systèmes et modèles d'administration publique

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

La plupart des dirigeants n'ont pas choisi le modèle administratif qu'ils dirigent. Ils ont hérité d'une structure de grades de fonction publique bâtie pour une hiérarchie, d'un portefeuille de contrats externalisés bâti pour un marché, d'un ensemble de conseils de partenariat bâtis pour un réseau, et d'une poignée de services numériques greffés sur les trois — souvent dans la même organisation, parfois dans la même direction. Chaque couche était une réponse raisonnable au programme de réforme de sa décennie, et chaque couche façonne encore ce que l'organisation peut faire aujourd'hui, que quiconque y travaillant actuellement l'ait choisie ou non.

Cela compte parce que les quatre paradigmes comparés dans ce thème — l'administration publique traditionnelle, la nouvelle gestion publique, la nouvelle gouvernance publique, et la gouvernance de l'ère numérique — ne sont pas simplement des modes successives ayant chacune remplacé la précédente. Ce sont des réponses différentes à une question de conception permanente : la coordination doit-elle passer par les règles et la hiérarchie, par le prix et la concurrence, par des relations négociées, ou par une infrastructure numérique partagée ? Chaque organisation vivante est un mélange, et ce mélange est rarement le produit d'une seule décision délibérée. Un dirigeant qui ne peut nommer quel paradigme gouverne une fonction donnée n'est pas neutre entre les quatre ; il ignore simplement lequel est discrètement aux commandes.

Les enjeux sont pratiques, non académiques. Un service reconçu autour de la concurrence de marché hérite des forces de la NGP — discipline des coûts plus nette, spécification d'extrant plus claire — et de ses faiblesses — redevabilité fragmentée, hypothèse que les citoyens se comportent comme des consommateurs. Un service reconçu autour de réseaux collaboratifs hérite des forces de la nouvelle gouvernance publique — authentique coproduction, résilience par les relations — et de ses faiblesses — prise de décision plus lente, lignes de redevabilité formelle floues. Mal choisir, ou dériver vers un modèle par accident, coûte de la valeur publique pendant des années avant que quiconque ne retrace la cause jusqu'à un choix structurel fait, ou survenu par défaut, bien plus tôt.

Concepts fondamentaux

L'administration publique, en tant que champ, est à la fois la pratique de mise en œuvre de la politique publique par des organisations et la discipline académique qui étudie comment cette mise en œuvre fonctionne. Ce thème est le thème-foyer de la typologie qui structure toute la partie 3 : les principaux paradigmes qui décrivent comment les organisations publiques ont été conçues et réformées, dans un ordre historique approximatif mais avec les quatre coexistant encore en pratique aujourd'hui.

L'administration publique traditionnelle (APT) est le paradigme bâti sur la bureaucratie au sens technique et non péjoratif que le sociologue allemand Max Weber a donné au terme. Weber a décrit un « type idéal » — un modèle analytique, non une affirmation qu'une organisation réelle y correspond parfaitement — avec une hiérarchie fixe de postes, des décisions prises en appliquant des règles écrites plutôt que le pouvoir discrétionnaire personnel, une séparation claire entre le rôle public d'un fonctionnaire et ses intérêts privés, une nomination et une promotion par compétence démontrée plutôt que par favoritisme, et une fonction publique permanente et salariée dont les membres bâtissent une carrière à l'intérieur de l'institution plutôt que d'entrer et sortir à chaque élection. L'APT repose aussi sur la dichotomie politique-administration : les dirigeants élus ou nommés fixent la politique, et une bureaucratie neutre et professionnelle l'exécute impartialement quel que soit qui est au pouvoir. Ses forces sont réelles et durables — prévisibilité, égalité de traitement selon des règles publiées, résistance à la corruption et au favoritisme, et mémoire institutionnelle survivant aux alternances politiques. Son échec caractéristique est que le suivi des règles devient une fin en soi : la procédure correcte se substitue au résultat que la procédure était censée garantir, un schéma souvent appelé bureaucratie tatillonne ou, plus formellement, déplacement d'objectif.

La nouvelle gestion publique est la vague de réforme qui a dominé la pensée du secteur public du début des années 1980 jusque dans les années 2000, d'abord au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande et en Australie puis plus largement. Le chercheur Christopher Hood, qui a nommé et codifié la doctrine en 1991, a identifié ses composantes récurrentes : décomposer les grandes bureaucraties en unités plus petites et à finalité unique ; introduire la concurrence par l'externalisation et les marchés internes ; emprunter des styles de gestion du secteur privé et donner aux gestionnaires davantage de pouvoir discrétionnaire en échange de les tenir responsables face à des cibles explicites et mesurables ; et juger les organisations publiques selon l'efficience et l'économie de leurs extrants plutôt que la seule régularité de leurs processus. La NGP traitait le citoyen principalement comme un client et le dirigeant public principalement comme un entrepreneur contraint par un contrat plutôt que par un règlement. Là où elle a fonctionné, elle a réduit un gaspillage authentique et affiné des services tombés dans la complaisance dictée par les producteurs. Là où elle a échoué, elle a fragmenté la redevabilité entre de nombreuses petites unités contractées, encouragé la manipulation d'indicateurs de performance étroits plutôt que l'amélioration authentique (voir thème 3.11 — Qualité, sécurité et gestion de la performance pour la loi de Goodhart dans ce contexte), et traité la valeur publique comme si elle se ramenait à la seule dimension que la NGP pouvait le plus facilement mesurer : le coût par unité d'extrant.

La nouvelle gouvernance publique (NGouv) est le paradigme, le plus étroitement associé au chercheur Stephen Osborne, qui traite la valeur publique comme produite par des réseaux d'acteurs interdépendants — organismes gouvernementaux, prestataires sous contrat, organismes à but non lucratif, et citoyens eux-mêmes — plutôt que par la seule hiérarchie ou la seule concurrence de marché. Là où l'APT coordonne par les règles et la NGP par le prix et le contrat, la NGouv coordonne par des relations négociées, souvent informelles, décrites dans la littérature comme la gouvernance en réseau. Son mécanisme central est la coproduction : les citoyens et les communautés ne sont pas seulement destinataires des services mais participants actifs à leur conception et à leur livraison, un changement que ce livre traite intégralement ailleurs (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction). La force de la NGouv est qu'elle prend au sérieux ce que l'APT et la NGP manquent toutes deux généralement — que de nombreux problèmes publics (criminalité, maladie chronique, résilience communautaire) ne sont que partiellement résolubles par une seule organisation agissant seule, aussi bien conçue soit-elle. Son échec caractéristique est la diffusion : quand tout le monde est un partenaire, la redevabilité pour un mauvais résultat peut devenir authentiquement difficile à localiser.

La gouvernance de l'ère numérique (GEN) est le schéma que les politologues Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow et Jane Tinkler ont identifié en 2006 comme le successeur de la NGP dans les pays qui l'avaient poursuivie le plus loin : réintégrer les fonctions fragmentées et externalisées que la NGP avait décomposées, reconcevoir les services autour des besoins réels des citoyens plutôt que des silos d'agence, et utiliser la technologie numérique non seulement pour automatiser les processus papier existants mais pour restructurer comment le gouvernement lui-même est organisé. Ce thème place la gouvernance de l'ère numérique dans la typologie ; comment elle se déploie en pratique — conception de service numérique d'abord, plateformes partagées, « gouvernement en tant que plateforme » — est couvert en profondeur ailleurs (voir thème 5.1 — Gouvernement numérique et transformation numérique).

La théorie de la valeur publique comme réponse aux limites de la NGP. Le triangle stratégique de Mark Moore, le cadre sur lequel ce livre est bâti, n'est pas apparu dans le vide. Moore l'a développé au début des années 1990 en partie comme un correctif à la tendance de la NGP à juger les organisations publiques principalement sur l'efficience et l'extrant mesurable, soutenant que le travail d'un dirigeant public n'est pas seulement de faire tourner une opération efficiente mais de bâtir la légitimité et le soutien pour une proposition de valeur qu'un seul test de marché ne peut valider (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité). Gerry Stoker a plus tard décrit la « gestion de la valeur publique » explicitement comme un récit successeur de la NGP, un récit qui restaure les questions de légitimité démocratique et de préférence collective qu'un modèle purement managérial et tourné vers le marché tend à évincer. La théorie de la valeur publique ne rejette ni les intuitions de la NGP sur l'efficience, ni celles de la NGouv sur les réseaux, ni celles de la GEN sur la réintégration numérique ; elle insiste pour que toutes soient jugées à l'aune d'une épreuve plus large — si le résultat est quelque chose que les citoyens, collectivement, autoriseraient à dépenser des ressources partagées pour produire.

Pratiques exemplaires

1. Nommez le paradigme gouvernant réellement chaque fonction majeure, non celui que suggère votre organigramme. Une direction peut paraître hiérarchique sur le papier tout en fonctionnant presque entièrement par livraison externalisée ; découvrez quel modèle coordonne réellement le travail avant de reconcevoir quoi que ce soit.
2. Faites correspondre le paradigme au problème, plutôt que d'appliquer un modèle partout par habitude. Les transactions routinières, à haut volume et régies par des règles conviennent souvent à la prévisibilité de l'APT ; les problèmes authentiquement novateurs ou transversaux ont souvent besoin de la coordination en réseau de la NGouv.
3. Traitez l'externalisation comme un choix de coordination avec de réels arbitrages, non un réflexe par défaut d'économie. Avant d'étendre une solution de type marché, demandez explicitement quelle redevabilité, mémoire institutionnelle et capacité de coordination quittent l'organisation avec la fonction.
4. Spécifiez les cibles de performance assez étroitement pour être mesurables et assez largement pour éviter de déformer le comportement qu'elles sont censées améliorer. Une cible qui peut être atteinte sans que le résultat sous-jacent ne s'améliore finira par l'être de cette façon (voir thème 3.11 — Qualité, sécurité et gestion de la performance).
5. Investissez dans la gestion des relations comme une discipline distincte quand vous travaillez par réseaux. La nouvelle gouvernance publique réussit ou échoue selon la qualité des relations continues entre partenaires, ce qui exige du temps et une compétence dédiés, non l'hypothèse que la seule bonne volonté la soutiendra.
6. Préservez un noyau de fonction publique de carrière même à l'intérieur d'un système lourdement externalisé. Conserver assez d'expertise interne pour spécifier, superviser, et si nécessaire reprendre une fonction contractée protège l'organisation de devenir un client incapable de juger la performance de son propre fournisseur.
7. Réintégrez les services fragmentés autour du besoin du citoyen, non de l'organigramme de l'agence, quand la refonte numérique en crée l'opportunité. L'intuition centrale de la gouvernance de l'ère numérique est que la technologie peut défaire la fragmentation que la désagrégation de la NGP a laissée derrière elle, mais seulement si la refonte part du parcours de l'utilisateur (voir thème 5.1 — Gouvernement numérique et transformation numérique).
8. Auditez à quel mode de défaillance de quel paradigme votre organisation est actuellement le plus exposée. L'APT dérive vers la rigidité, la NGP vers la manipulation et la fragmentation, la NGouv vers la redevabilité diffuse, et la GEN vers un changement mené par la technologie qui dépasse la capacité institutionnelle ; sachez lequel de ces risques est actif maintenant.
9. Utilisez la coproduction délibérément là où elle convient, plutôt que de traiter l'implication citoyenne comme du théâtre de consultation. La coproduction authentique change qui fait le travail, non seulement qui est interrogé sur son opinion à ce sujet (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction).
10. Bâtissez une carte de redevabilité explicite chaque fois qu'une fonction s'étend sur plus d'un paradigme. Un service livré par un prestataire sous contrat, coordonné par un conseil de partenariat, et accédé par une plateforme numérique partagée a besoin d'un endroit où un citoyen ou un auditeur peut découvrir qui répond de quoi.
11. Réexaminez les choix de conception administrative selon un cycle fixe, non seulement après un échec visible. Les modèles qui convenaient au problème et à la technologie d'hier deviennent discrètement des passifs ; une révision programmée détecte la dérive avant qu'une crise ne l'impose.
12. Enseignez la typologie au personnel en dessous de la haute direction. Le personnel de première ligne et les cadres intermédiaires qui peuvent nommer dans quel paradigme ils opèrent prennent de meilleures décisions locales que ceux qui ne vivent le mélange que comme une incohérence inexpliquée.

Questions à discuter avec votre équipe

Lequel des quatre paradigmes — hiérarchie, marché, réseau, ou plateforme — coordonne réellement notre service le plus important, et tout le monde dans cette équipe est-il d'accord ? De nombreuses organisations découvrent, quand elles posent cette question directement, que différents dirigeants seniors portent des modèles mentaux différents de comment leur propre service est coordonné. Utilisez la discussion pour tester si la structure formelle, le mécanisme budgétaire, et les relations de redevabilité pointent tous vers le même paradigme ou s'ils ont discrètement divergé. Là où ils sont en désaccord, ce décalage est souvent la racine d'une frustration opérationnelle récurrente que personne n'avait auparavant retracée jusqu'à sa cause structurelle. Traitez cela comme une question diagnostique, non rhétorique — écrivez la réponse et réexaminez-la dans un an.

Où l'externalisation ou la concurrence de type marché nous a-t-elle laissés avec un écart de coordination ou de redevabilité que nous n'avons pas nommé ? La désagrégation de la nouvelle gestion publique était souvent le bon choix à l'époque, mais chaque désagrégation crée une couture, et les coutures sont là où la redevabilité se perd. Utilisez cette question pour cartographier chaque fonction majeure sous contrat et demander qui est redevable, envers qui, quand le prestataire sous contrat sous-performe. Discutez de si l'organisation conserve assez de capacité interne pour remarquer la sous-performance avant qu'un citoyen ou un auditeur ne le fasse. Ce n'est pas un argument pour annuler chaque contrat, seulement pour savoir précisément où sont les coutures.

Lesquelles de nos cibles de performance actuelles pourraient être atteintes sans que le résultat sous-jacent ne s'améliore réellement ? C'est la loi de Goodhart en pratique, et presque chaque organisation ayant adopté des cibles numériques en porte au moins un exemple. Utilisez cette question pour passer en revue vos cibles publiées ou internes une par une et demander, honnêtement, quel comportement chacune récompense. Discutez de si une cible a déjà commencé à déformer le comportement de première ligne, et à quoi ressemblerait une meilleure mesure de substitution. Traitez une réponse défensive — « personne ne manipulerait vraiment ça » — comme méritant elle-même d'être investiguée.

Où dépendons-nous d'un réseau de partenaires, et gérons-nous ces relations avec la même rigueur que nous appliquons à un contrat formel ? L'affirmation centrale de la nouvelle gouvernance publique est que certains problèmes ne peuvent être résolus que par des relations soutenues et négociées à travers les frontières organisationnelles, mais des relations sans discipline dérivent soit vers la négligence soit vers la dépendance. Utilisez cette question pour lister vos partenariats authentiquement porteurs et vérifier quand chacun a été activement réexaminé pour la dernière fois, plutôt que simplement supposé fonctionner. Discutez de ce qui arriverait à la continuité de service si l'un des partenaires se retirait, et si ce risque a été nommé quelque part formellement.

Si nous reconcevions ce service aujourd'hui, numérique d'abord et autour du besoin réel du citoyen, que cesserions-nous de faire ? La promesse de la gouvernance de l'ère numérique est la réintégration — défaire la fragmentation que les vagues de réforme antérieures ont laissée derrière elles — mais la réaliser signifie généralement retirer quelque chose, non seulement ajouter une nouvelle interface numérique sur un back-office inchangé. Utilisez cette question pour identifier un service où la conception actuelle reflète encore un paradigme dont l'organisation est par ailleurs passée à autre chose. Discutez de quelle capacité, contrat, ou frontière interne devrait changer pour livrer la refonte en pratique, non seulement sur un diagramme.

À quel mode de défaillance caractéristique de quel paradigme sommes-nous actuellement les plus exposés, et qui est propriétaire de le corriger ? La rigidité pour la hiérarchie, la manipulation et la fragmentation pour les marchés, la redevabilité diffuse pour les réseaux, et le changement qui dépasse la préparation institutionnelle pour la réintégration numérique ne sont pas des risques également répartis à un moment donné ; un seul est généralement actif maintenant. Utilisez cette question pour nommer honnêtement l'exposition actuelle de l'organisation, plutôt que de vous rabattre sur quel que soit le mode de défaillance le plus discuté dans le secteur en général. Discutez de qui a l'autorité et la ressource pour y remédier, et d'ici quand.

En pratique : un exemple de valeur publique

L'agence d'immatriculation des véhicules d'un pays de taille moyenne — fictive, illustrative d'un schéma plutôt qu'un compte rendu d'un organisme réel — avait été bâtie dans les années 1970 comme un exemple de manuel d'administration publique traditionnelle : un seul ministère hiérarchique, doté d'une fonction publique de carrière, traitant les demandes d'immatriculation selon un règlement publié à peine modifié en deux décennies. Les délais de traitement étaient constants et la corruption essentiellement inconnue, mais l'agence était largement perçue comme lente, et un programme de réforme des années 1990, suivant la vague de nouvelle gestion publique balayant la fonction publique plus large, a externalisé le traitement des données de back-office de l'agence à trois prestataires privés concurrents, payés par demande traitée, tout en gardant la politique et l'application en interne.

L'externalisation a atteint son objectif étroit : les coûts unitaires ont baissé et les volumes de traitement ont augmenté. Mais un nouveau problème a émergé que la conception d'origine n'avait pas anticipé. Les demandes tombant hors des catégories standard — un véhicule importé sous un arrangement douanier inhabituel, un demandeur handicapé nécessitant un processus d'immatriculation adapté — rebondissaient entre les trois prestataires sous contrat et l'équipe politique interne, chacun ayant un mandat étroit et incité séparément et aucune propriété partagée des dossiers. Les citoyens aux demandes simples étaient bien servis ; les citoyens avec quoi que ce soit d'atypique vivaient des semaines de retard inexpliqué, et le propre personnel de l'agence ne pouvait pas toujours dire quel prestataire détenait actuellement un dossier donné.

Plutôt que d'annuler purement et simplement les contrats, la direction de l'agence, nouvellement arrivée d'un parcours en conception de service, a traité le problème comme un décalage de modèle de coordination plutôt qu'un problème de performance de fournisseur. Elle a réuni les trois prestataires et l'équipe politique interne en un réseau permanent — un arrangement de style nouvelle gouvernance publique, avec un système partagé de suivi des dossiers et un engagement de niveau de service détenu conjointement spécifiquement pour les demandes atypiques, plutôt que seulement pour les demandes standard à haut volume que les contrats d'origine spécifiaient. Aux côtés de cela, elle a commandité une interface numérique unique permettant à un demandeur de suivre son dossier quel que soit le prestataire le détenant actuellement, réintégrant l'expérience du citoyen même si les fonctions de back-office restaient divisées entre organisations séparées — un mouvement de gouvernance de l'ère numérique superposé à un réseau de style NGouv, tous deux bâtis au-dessus d'une structure d'externalisation de l'ère NGP que personne ne proposait de démanteler entièrement.

Deux ans plus tard, les demandes standard restaient aussi rapides et bon marché que le modèle d'externalisation les avait rendues ; les demandes atypiques, auparavant l'échec le plus visible de l'agence, sont passées d'une médiane de six semaines à moins de deux. La leçon que la direction de l'agence en a tirée n'était pas qu'un paradigme donné avait eu tort, mais qu'un service bâti par des vagues de réforme successives avait besoin de quelqu'un pour coordonner activement à travers les coutures que ces vagues avaient laissées derrière elles — un travail qu'aucun des modèles d'origine, poursuivi isolément, n'était conçu pour faire.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales font typiquement fonctionner le mélange le plus large des quatre paradigmes à l'intérieur d'une seule organisation, souvent à l'intérieur d'un seul service — un noyau d'administration publique traditionnelle pour les fonctions réglementaires telles que le permis d'urbanisme, une livraison externalisée de style NGP pour la collecte des déchets ou les services de loisirs, des conseils de partenariat de style NGouv pour la sécurité communautaire ou la santé publique, et une couche croissante de GEN de plateformes numériques partagées pour les transactions face aux résidents. Cette proximité avec les résidents rend les décalages de paradigme rapidement très visibles : un résident ne vit pas « un échec de gouvernance en réseau », seulement un parcours confus entre services et entrepreneurs, donc les dirigeants locaux deviennent souvent les premiers à remarquer une couture qu'une révision au niveau national mettrait des années à faire remonter.

Gouvernement national

Les administrations nationales portent la mémoire institutionnelle la plus profonde de chaque vague de réforme, parce que chaque vague a typiquement commencé comme une politique de gouvernement central avant de se répandre vers l'extérieur, et la stratification résultante est proportionnellement épaisse : une fonction publique permanente bâtie sur les principes de l'APT, des agences exécutives et une livraison sous contrat bâties sur les principes de la NGP, des unités interministérielles bâties sur les principes de la NGouv pour s'attaquer à des problèmes qu'aucun ministère ne possède seul, et une fonction numérique centrale ou de « gouvernement en tant que plateforme » bâtie sur les principes de la GEN, souvent en concurrence avec l'informatique ministérielle pour l'autorité et le budget (voir thème 5.1 — Gouvernement numérique et transformation numérique). La dichotomie politique-administration au cœur de l'APT est aussi testée le plus durement ici, puisque les fonctionnaires nationaux servent des ministres dont les incitations électorales peuvent tirer contre la mise en œuvre neutre et régie par des règles que le modèle traditionnel suppose.

Secteur social et organismes à but non lucratif

Les organismes à but non lucratif et les ONG se situent structurellement plus près de la nouvelle gouvernance publique que des trois autres paradigmes, parce que leur modèle de financement et de livraison est généralement déjà un réseau — subventions et contrats du gouvernement, bailleurs de fonds philanthropiques, et souvent coproduction bénévole ou communautaire tissée dans la livraison de service dès le départ (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction). Là où le secteur rencontre la NGP le plus directement, c'est en tant que partie subordonnée à celle-ci : de nombreux organismes à but non lucratif livrent des services en tant que prestataires gouvernementaux sélectionnés par appel d'offres concurrentiel, important la discipline de cible de performance de la NGP dans une organisation dont la propre culture de gouvernance et la base de financement peuvent reposer sur des hypothèses très différentes sur la mission et la relation.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes multilatéraux fonctionnent presque entièrement selon la logique de la nouvelle gouvernance publique par nécessité, puisqu'ils n'ont aucune hiérarchie pour commander les États membres et aucun marché pour faire respecter la conformité — seulement des relations négociées, des normes partagées, et la coopération volontaire de chaque membre. Là où l'administration publique traditionnelle et la nouvelle gestion publique supposent toutes deux une seule organisation redevable derrière une décision, la redevabilité d'un programme multilatéral est distribuée entre États donateurs, États bénéficiaires, partenaires de mise en œuvre, et le secrétariat multilatéral lui-même, rendant les modes de défaillance de « mandat furtif » et de redevabilité diffuse de la NGouv particulièrement persistants à cette échelle. La réintégration de l'ère numérique est proportionnellement plus difficile ici aussi, puisque « le parcours du citoyen » s'étend sur des ressorts juridiques sans infrastructure numérique partagée autour de laquelle le réintégrer.

Modes de défaillance courants

La dérive de paradigme. Une organisation change son modèle de coordination au coup par coup, un contrat ou un partenariat à la fois, sans que personne ne décide jamais de changer le modèle dans son ensemble. Le coût n'est pas un échec unique mais une lente accumulation d'incohérence interne — différentes parties de la même organisation fonctionnant sur des hypothèses incompatibles sur comment les décisions se prennent et qui est redevable de quoi.

L'externalisation sans capacité retenue. Une organisation externalise une fonction sous la logique de la NGP et, avec le temps, perd l'expertise interne nécessaire pour spécifier, surveiller, ou reprendre cette fonction si le contrat échoue. Le coût apparaît de façon coûteuse et soudaine, généralement au renouvellement du contrat ou à la défaillance du fournisseur, quand l'organisation découvre qu'elle ne peut plus juger de façon crédible la performance de son propre fournisseur.

La manipulation de cible. Sous les régimes de cibles de performance hérités de la NGP, le personnel et les prestataires optimisent pour l'indicateur de substitution mesuré plutôt que pour le résultat qu'il était censé représenter — un schéma capturé par la loi de Goodhart (voir thème 3.11 — Qualité, sécurité et gestion de la performance). Le coût est un service qui paraît réussi dans son propre rapport tandis que le problème sous-jacent qu'il existe pour résoudre persiste ou s'aggrave.

Le partenariat sans redevabilité. Un réseau de style nouvelle gouvernance publique est réuni pour résoudre un problème transversal, mais aucun membre unique n'est jamais rendu redevable de l'échec collectif du réseau, de sorte que quand le résultat déçoit, chaque partenaire peut véridiquement dire que l'échec n'était pas uniquement le sien. Le coût est que les problèmes authentiquement difficiles et transversaux attirent la forme d'organisation la moins redevable précisément parce qu'ils en ont le plus besoin.

Le vernis numérique sur un processus non réformé. Une interface numérique est ajoutée à un service sous la bannière de la gouvernance de l'ère numérique sans réintégrer les processus de back-office fragmentés devant lesquels elle se trouve. Le coût est un service qui paraît moderne pour un citoyen au premier contact et se comporte exactement aussi fragmenté qu'avant dès qu'un dossier sort du chemin routinier — le schéma derrière l'exemple travaillé ci-dessus.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Cartographiez lequel des quatre paradigmes — hiérarchie, marché, réseau, plateforme — coordonne réellement chaque fonction majeure.
• Identifiez chaque fonction externalisée et confirmez la capacité interne retenue de la spécifier et de la surveiller.
• Testez chaque cible de performance publiée pour une stratégie de manipulation plausible avant ou pendant l'usage.
• Listez les partenariats externes porteurs et confirmez que chacun a un propriétaire de relation actif et récemment réexaminé.
• Nommez, par écrit, où se situe actuellement la redevabilité pour un échec transfrontalier ou entre partenaires.
• Identifiez toute interface numérique ajoutée sans réintégrer le processus de back-office qui la sous-tend.
• Vérifiez si le noyau de fonction publique de carrière a la profondeur pour survivre au roulement dans les organisations sous contrat ou partenaires.
• Confirmez que le personnel de première ligne et les cadres intermédiaires peuvent nommer le paradigme gouvernant leur propre service.
• Programmez une révision à cycle fixe des choix de conception administrative, non seulement une révision post-échec.
• Identifiez à quel mode de défaillance caractéristique de quel paradigme l'organisation est actuellement la plus exposée.
• Confirmez que la coproduction, là où elle est utilisée, change qui fait le travail et non seulement qui est consulté.

Sources principales

• La théorie de la bureaucratie de Max Weber, exposée dans Economy and Society (publié à titre posthume, 1922) — le compte-rendu fondateur du type idéal de l'administration publique traditionnelle.
• Christopher Hood, « A Public Management for All Seasons? », Public Administration, 69 (1991) — l'article qui a nommé et codifié la nouvelle gestion publique.
• Stephen P. Osborne, « The New Public Governance? », Public Management Review (2006) — l'énoncé fondateur de la nouvelle gouvernance publique comme paradigme distinct.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow et Jane Tinkler, « New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance », Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — la source du concept de gouvernance de l'ère numérique.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), et les travaux de Gerry Stoker sur la gestion de la valeur publique comme récit successeur de la NGP.
• Les travaux de l'OCDE sur la réforme de la gouvernance publique et Government at a Glance, comparant les arrangements administratifs entre pays membres.

Références

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance