Secteur social et gestion des organismes à but non lucratif

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

Une entreprise privée a une seule boucle de redevabilité à bien régler : vendre quelque chose qu'un client valorise pour plus que son coût de production, et la volonté continue du client de payer est à la fois le verdict sur la performance et la source du revenu de l'an prochain. Un organisme à but non lucratif ou une organisation non gouvernementale (ONG) n'a pas de telle boucle. Une fondation subventionnaire, un organisme commanditaire gouvernemental, ou un donateur individuel fournit l'argent ; une personne en crise, une communauté, ou un écosystème reçoit le service, et ne contrôle généralement pas le financement du tout. Cette division n'est pas un désagrément administratif autour duquel concevoir — c'est le trait structurel définitoire de la gestion du secteur social, façonnant la gouvernance, la stratégie de financement, et la mesure de façons qui n'ont pas de parallèle exact dans une transaction de marché ou un ministère gouvernemental répondant devant son propre électorat.

La tension qu'affronte un lecteur de ce secteur cette année est que les priorités des bailleurs de fonds, les exigences de rapport, et les théories de ce qui fonctionne peuvent discrètement devenir la véritable stratégie de l'organisation, quels que soient les besoins de ses bénéficiaires ou ce qu'énonçait sa mission fondatrice. Un dirigeant du secteur social qui passe plus de temps à gérer les relations avec les bailleurs de fonds qu'à parler aux personnes que l'organisation sert n'est ni paresseux ni vénal ; il répond rationnellement à où se situe réellement la pression de redevabilité. Non gérée, cela produit une dérive de mission : une réorientation lente et souvent inaperçue de l'activité d'une organisation vers ce qui est finançable plutôt que vers ce qui est nécessaire.

Ce thème traite la gouvernance des organismes à but non lucratif et des ONG, les modèles de financement pluriels qui composent les finances du secteur social, et la structure de redevabilité à double ou triple résultat qui les relie, comme un seul sujet connecté. Il s'appuie sur le thème 2.3 — Retour social sur investissement et mesure de l'impact, le thème-foyer des méthodes que ce secteur utilise pour rendre son impact lisible aux bailleurs de fonds ; sur le thème 3.7 — Achats publics et commande de services, le thème-foyer de comment les contrats et subventions atteignent les organisations de livraison en premier lieu ; et sur le thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction, le thème-foyer pour traiter les personnes pour qui un service est fait comme des participants actifs plutôt que des destinataires passifs. Le travail de ce thème est plus étroit : comment un organisme à but non lucratif ou une ONG est gouverné, comment ses flux de financement pluriels tirent chacun sa redevabilité dans une direction différente, et ce qu'un dirigeant peut faire à ce sujet.

Concepts fondamentaux

Un organisme à but non lucratif est une entité légale qui opère pour un objectif collectif, public, ou social plutôt que pour le profit privé ; tout excédent qu'il génère doit être réinvesti dans sa mission plutôt que distribué à des propriétaires ou actionnaires (voir organisme à but non lucratif). Une organisation non gouvernementale est étroitement liée mais met l'accent sur l'indépendance vis-à-vis de l'État plutôt que sur l'absence de motif de profit — le terme est le plus souvent utilisé pour des organisations travaillant sur des enjeux humanitaires, de développement, environnementaux, ou de plaidoyer, fréquemment à travers les frontières nationales (voir organisation non gouvernementale). Un organisme caritatif est un organisme à but non lucratif satisfaisant un test légal précis, généralement lié au bénéfice public, qui lui accorde un statut d'exemption fiscale et la capacité de recevoir des dons déductibles d'impôt selon la loi d'un ressort juridique donné (voir organisme caritatif) ; le test varie selon le pays, donc une affirmation sur le statut caritatif devrait toujours nommer le ressort juridique. Collectivement, ces organisations, aux côtés de groupes communautaires informels, composent la société civile : l'espace d'action collective distinct du gouvernement et du marché (voir société civile), souvent appelé le secteur bénévole ou tiers secteur dans l'usage britannique.

La gouvernance des organismes à but non lucratif repose sur une séparation structurelle entre le conseil d'administration (appelé conseil de fiduciaires dans de nombreux ressorts juridiques) et le personnel exécutif qui gère les opérations quotidiennes (voir conseil d'administration). Le conseil fixe la mission, la stratégie, et la politique, embauche et supervise le directeur général ou directeur exécutif, et sauvegarde les actifs et la réputation de l'organisation ; l'équipe exécutive met en œuvre cette stratégie et gère le personnel et les programmes. Cette séparation existe parce qu'un organisme à but non lucratif n'a pas d'actionnaires pour discipliner la direction par la menace de vendre leur participation, donc le conseil est le principal contrôle interne sur comment l'organisation utilise l'argent qu'elle n'a pas elle-même gagné. Les membres du conseil servent typiquement comme fiduciaires : des personnes qui occupent une position de confiance et sont légalement tenues d'agir dans les intérêts de l'organisation plutôt que les leurs propres (voir fiduciaire), un devoir généralement divisé en trois parties : le soin (porter une réelle attention et exercer un jugement raisonnable), la loyauté (éviter les conflits d'intérêts), et l'obéissance (garder l'organisation dans sa mission énoncée et la loi applicable). Un conseil qui traite ces devoirs comme une formalité, non une discipline de travail, est la cause profonde la plus courante des échecs de gouvernance décrits plus loin dans ce thème.

Le financement du secteur social est pluriel d'une façon que peu d'autres parties du sujet de ce livre le sont. Une subvention est une somme d'argent donnée par un organisme gouvernemental, une fondation, ou un donateur individuel pour un objectif précisé, qui n'a pas besoin d'être remboursée mais vient typiquement avec des conditions sur comment et quand elle peut être dépensée (voir subvention). Un contrat gouvernemental paie un organisme à but non lucratif pour livrer un service défini selon des termes et mesures de performance convenus, déplaçant la relation davantage vers une dynamique commanditaire-prestataire qu'une relation donateur-bénéficiaire de subvention (la mécanique de comment ces contrats sont achetés et structurés est couverte intégralement au thème 3.7 — Achats publics et commande de services). Le revenu gagné est le revenu qu'un organisme à but non lucratif génère en vendant des biens ou services — frais de cours, événements billetés, conseil, vente au détail — plutôt qu'en le recevant comme un don ou une subvention ; là où cette activité commerciale est structurée pour poursuivre une mission sociale ou environnementale, plutôt que simplement pour subventionner de façon croisée l'organisation, elle est souvent décrite comme une entreprise sociale (voir entreprise sociale). La philanthropie couvre le don volontaire pour le bien public, d'un don individuel ponctuel à une fondation subventionnaire dotée d'un personnel professionnel avec un portefeuille d'investissement (voir philanthropie) ; la philanthropie institutionnelle opère souvent depuis une dotation financière, un pool de capital investi géré pour préserver son principal tout en distribuant une partie de ses rendements chaque année, donnant à une fondation un horizon de financement mesuré en décennies plutôt qu'un seul cycle budgétaire (voir dotation financière). La plupart des organisations du secteur social font fonctionner plusieurs de ces flux simultanément, chacun avec son propre calendrier de rapport, sa définition du succès, et ses restrictions sur comment l'argent peut être utilisé.

Cette pluralité est aussi ce qui produit la structure de redevabilité distinctive du secteur. Un double résultat étend l'idée de performance organisationnelle au-delà du rendement financier pour inclure l'impact social, jugé à ses côtés plutôt que replié en un chiffre unique (voir double résultat) ; un triple résultat ajoute la performance environnementale comme une troisième dimension suivie séparément (voir thème 2.3 — Retour social sur investissement et mesure de l'impact, le thème-foyer du triple résultat et de ses parents comme cadres de mesure). Ce qui rend le secteur social différent d'une entreprise qui suit volontairement un double ou triple résultat est que ses résultats répondent par nécessité à des publics différents : la ligne financière et de conformité répond aux bailleurs de fonds, auditeurs, et régulateurs, tandis que la ligne sociale répond aux bénéficiaires qui n'ont généralement aucun levier financier sur l'organisation du tout. C'est une instance structurelle du problème principal-agent, la difficulté qui survient chaque fois qu'une partie (l'agent) agit au nom d'une autre (le principal) sous information imparfaite sur si l'agent sert réellement l'intérêt du principal (voir problème principal-agent). Normalement, le principal paie et reçoit le bénéfice, et peut retirer les deux si l'agent sous-performe ; dans le secteur social, le bailleur de fonds est le principal qui paie et peut retirer le financement, mais le bénéficiaire visé du travail est un tiers n'ayant typiquement aucun siège à cette table du tout — précisément pourquoi traiter les citoyens et usagers de service comme coproducteurs, non destinataires passifs, importe tant ici (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction).

Enfin, les bailleurs de fonds façonnent plus que les termes d'une seule subvention ; une exposition soutenue à des attentes de bailleurs de fonds, modèles de rapport, et méthodes d'évaluation similaires tend à rendre les organisations d'un domaine semblables les unes aux autres avec le temps, un schéma que les théoriciens organisationnels appellent l'isomorphisme institutionnel, décrit le plus influemment par les sociologues américains Paul DiMaggio et Walter Powell (voir « Sources principales » ci-dessous). Un bailleur de fonds qui récompense un format de rapport particulier, une structure de théorie du changement, ou une conception de programme, même sans le vouloir, pousse chaque organisation concurrençant pour son argent vers ce modèle — une version discrète et agrégée du risque de dérive de mission que ce thème traite comme sa préoccupation centrale.

Pratiques exemplaires

1. Gardez la gouvernance et la gestion structurellement séparées, en pratique et non seulement sur le papier. Le conseil fixe la mission et la stratégie et tient le directeur général redevable de la livrer ; il ne devrait pas être entraîné dans des décisions opérationnelles qui relèvent proprement du travail de l'exécutif, et l'exécutif ne devrait pas fixer une direction stratégique que le conseil n'a pas autorisée.
2. Filtrez chaque subvention ou contrat significatif contre l'adéquation à la mission avant de l'accepter, non après. Une offre de financement exigeant de restreindre votre groupe de bénéficiaires, de changer votre méthodologie, ou de diluer votre position de plaidoyer devrait déclencher une conversation explicite au niveau du conseil sur si l'argent vaut ce qu'il coûte à la mission.
3. Diversifiez délibérément les sources de financement, et suivez la concentration comme un risque nommé. Une organisation tirant plus d'un tiers de son revenu d'un seul bailleur de fonds a effectivement fait de ce bailleur de fonds un copropriétaire caché de sa stratégie ; fixez un plafond cible pour la part de tout bailleur de fonds unique et traitez ses violations comme un problème de gouvernance, non simplement financier.
4. Donnez au financement restreint et non restreint un traitement différent dans la planification financière. Les fonds restreints ne peuvent être dépensés que sur ce que le donateur a spécifié et ne peuvent couvrir les coûts de base — direction, finance, gouvernance, évaluation — qui gardent toute l'organisation fonctionnelle ; construisez et protégez un pool de revenu non restreint spécifiquement pour financer cette base.
5. Recrutez les membres du conseil pour les compétences et l'expérience vécue dont l'organisation a réellement besoin, non seulement pour la capacité de collecte de fonds. Un conseil composé entièrement de donateurs fortunés ou de mécènes bien connectés gouvernera différemment, et souvent moins bien sur la fidélité à la mission, qu'un conseil incluant aussi des personnes ayant une expérience directe de la population que l'organisation sert.
6. Bâtissez un véritable processus de conflit d'intérêts fonctionnel, et utilisez-le avant chaque vote qui en a besoin. Demandez aux membres du conseil de divulguer les intérêts pertinents au début de chaque réunion, non seulement à l'intégration, et consignez les récusations dans les procès-verbaux ; une politique qui n'existe que dans le manuel de gouvernance ne protège personne.
7. Concevez l'activité de revenu gagné pour servir la mission, non l'inverse. Un bras d'entreprise sociale qui génère un revenu bienvenu mais dérive vers servir quels que soient les clients qui paient le mieux, plutôt que la population que la mission nomme, est discrètement devenu une organisation différente portant l'ancien nom.
8. Bâtissez des canaux de retour vers les bénéficiaires qui portent un poids réel dans la prise de décision, non seulement un rapport tourné vers les bailleurs de fonds. Si la seule boucle de retour structurée que votre organisation fait fonctionner est le modèle de rapport trimestriel d'un bailleur de fonds, vous mesurez ce que les bailleurs de fonds veulent voir, pas nécessairement ce que les personnes que vous servez vous diraient si on le leur demandait directement (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction).
9. Publiez l'information financière et de gouvernance au-delà du minimum légal. La confiance publique dans le secteur social, contrairement à une transaction de marché, ne peut être imposée par le pouvoir du bénéficiaire de partir ; la transparence proactive sur les finances, la gouvernance, et les résultats est l'un des rares substituts disponibles à cette discipline manquante.
10. Planifiez la succession du leadership à la fois pour le directeur général et le président du conseil bien avant qu'un départ ne soit imminent. Une sortie soudaine et non planifiée à l'un ou l'autre poste est l'un des déclencheurs les plus courants d'une détérioration nette de la qualité de gouvernance, précisément quand l'organisation peut le moins se le permettre.
11. Utilisez une théorie du changement partagée pour aligner ce que vous rapportez à différents bailleurs de fonds, plutôt que de produire un récit sur mesure pour chacun. Une théorie du changement unique et bien étayée (voir thème 2.3 — Retour social sur investissement et mesure de l'impact) dont chaque rapport de bailleur de fonds s'inspire garde les affirmations sous-jacentes cohérentes, même là où chaque bailleur de fonds veut un résumé différent.
12. Maintenez une réserve opérationnelle minimale, et traitez-la comme un investissement de résilience plutôt qu'un liquide inactif. Une réserve équivalente à plusieurs mois de coûts de fonctionnement non restreints est ce qui permet à un conseil de dire non à une subvention déformant la mission, d'absorber un paiement retardé d'un contrat gouvernemental, ou de survivre à la perte soudaine d'un bailleur de fonds majeur sans crise immédiate.

Questions à discuter avec votre équipe

Devant qui sommes-nous réellement redevables quand les priorités d'un bailleur de fonds et les besoins de nos bénéficiaires pointent dans des directions différentes ? La plupart des énoncés de mission nomment les bénéficiaires comme l'objectif de l'organisation, mais la plupart de la pression de redevabilité quotidienne — échéances de rapport, conversations de renouvellement, audits de conformité — vient des bailleurs de fonds. Discutez d'une décision récente où ces deux tractions ont réellement divergé, aussi petite soit-elle, et soyez honnêtes sur laquelle a réellement gagné et pourquoi. Si votre organisation ne peut pas facilement produire un exemple, cela mérite peut-être en soi d'être discuté, car cela peut signifier que la tension est évitée plutôt que résolue.

Un bailleur de fonds unique, pris isolément, est-il maintenant assez grand pour façonner notre stratégie même sans le vouloir ? Calculez quelle part du revenu total représente actuellement votre plus grand bailleur de fonds, et discutez de ce qui devrait changer dans vos programmes, votre personnel, ou vos positions publiques si les priorités de ce bailleur de fonds changeaient l'an prochain. Une dépendance aussi grande n'a pas besoin d'être exploitée délibérément pour déformer les choix d'une organisation ; anticiper ce qu'un bailleur de fonds est susceptible de vouloir suffit souvent en soi. Décidez ensemble à quoi ressemblerait un plafond de concentration plus sûr et ce qu'il faudrait pour y arriver.

Notre conseil connaît-il réellement les personnes que nous servons, ou connaît-il principalement les personnes qui nous financent ? Examinez la composition de votre conseil et ses ordres du jour de réunion au cours de la dernière année, et comptez combien de temps a été consacré à la collecte de fonds et à la supervision financière par rapport à l'engagement direct avec les bénéficiaires ou aux preuves de première ligne de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Un conseil qui est à l'aise dans les relations avec les bailleurs de fonds mais n'a jamais entendu directement les personnes que l'organisation sert manque un contrôle structurel dont ce thème soutient que le secteur a besoin. Discutez d'un changement concret qui comblerait cet écart dans le prochain cycle de gouvernance.

Si notre plus grand bailleur de fonds se retirait avec six mois de préavis, qu'est-ce qui se briserait en premier, et l'avons-nous réellement planifié ? Passez en revue les conséquences pratiques — quels programmes, quels rôles de personnel, quels coûts de base — plutôt que de traiter le scénario comme hypothétique. Discutez de si votre politique de réserve actuelle, votre diversification de financement, et votre plan de contingence porteraient réellement l'organisation à travers cette transition, ou si le plan n'existe que comme une ligne dans un registre de risques que personne n'a testée sous contrainte. Là où la réponse est inconfortable, convenez de ce qui change au cours de l'année prochaine, non de la prochaine crise.

Nos activités de revenu gagné servent-elles encore la mission, ou la mission a-t-elle discrètement commencé à les servir ? Retracez comment une entreprise sociale ou une activité génératrice de frais a évolué depuis ses débuts, et vérifiez si sa clientèle, ses prix, et ses priorités correspondent encore à la population et à l'objectif que nomme votre énoncé de mission. Discutez honnêtement de si les décisions sur cette activité sont maintenant prises principalement sur une logique commerciale, une logique de mission, ou un mélange que personne n'a réellement convenu. Si la logique commerciale a discrètement pris les devants, décidez ce qui, le cas échéant, doit être rééquilibré.

Que mesurons-nous actuellement parce qu'un bailleur de fonds le veut, et que mesurerions-nous si seuls nos bénéficiaires demandaient ? Comparez vos indicateurs de rapport actuels à ce que les bénéficiaires eux-mêmes ont dit compter pour eux, là où vous l'avez demandé. Discutez de où les deux listes divergent, et si cette divergence reflète une différence authentique entre ce qui est mesurable et ce qui importe, ou reflète simplement de qui la voix a actuellement plus de pouvoir sur ce qui est compté (voir thème 2.3 — Retour social sur investissement et mesure de l'impact, pour les méthodes de mesure que traverse cette tension en pratique). Convenez d'un changement à ce que vous rapportez, ou à qui, qui réduirait l'écart.

En pratique : un exemple de valeur publique

Le scénario suivant est une illustration fictive, non le compte rendu d'une organisation réelle.

Un organisme à but non lucratif de taille moyenne, désigné ici seulement comme le Pont, faisait fonctionner un programme gratuit de soutien scolaire après l'école et de mentorat pour des enfants dans un quartier urbain à faible revenu, financé pendant ses six premières années presque entièrement par de petits dons individuels et deux modestes subventions locales. Sa théorie du changement était simple et cohérente : des relations soutenues et individuelles entre des mentors bénévoles formés et des enfants prenant du retard en lecture produisaient des gains mesurables en un an, et les relations elles-mêmes, non seulement le contenu du soutien scolaire, étaient ce que les fondateurs croyaient importer le plus.

Dans sa septième année, une grande fondation d'entreprise a offert au Pont une subvention de trois ans valant plus que tout son budget annuel existant, à condition que le programme s'étende à tout le quartier et rapporte des données trimestrielles standardisées de score de lecture dans le propre format de la fondation. Le directeur exécutif a recommandé d'accepter immédiatement ; le financement permettrait au Pont d'embaucher son premier personnel de programme rémunéré et d'atteindre plusieurs fois plus d'enfants. Plusieurs membres du conseil, lisant attentivement les termes, ont soulevé une préoccupation différente : atteindre chaque enfant dans tout le quartier dans le budget de personnel de la subvention signifierait réduire le temps de contact des mentors à peu près de moitié, et le format de rapport standardisé ne mesurait que les scores de lecture, laissant tomber les indicateurs de qualité de relation que la propre théorie du changement du Pont traitait comme centraux à pourquoi le programme fonctionnait du tout.

Le conseil n'a pas rejeté la subvention, mais il ne l'a pas non plus acceptée telle qu'offerte. Il a négocié une extension progressive sur les trois ans plutôt qu'une expansion immédiate à tout le quartier, préservant le temps de contact des mentors plus proche de son niveau d'origine pour la première cohorte, et a ajouté sa propre enquête de qualité de relation, complétée à la fois par les mentors et les enfants, comme un complément qu'il collecterait et rapporterait en interne aux côtés des données de score de lecture exigées par la fondation. Le directeur général a divulgué, pendant ce processus, un lien personnel avec un fiduciaire de la fondation ayant aidé à créer l'opportunité ; le conseil a consigné la divulgation et a fait mener la négociation finale par le président, non le directeur général, pour garder le conflit à distance.

Deux ans dans la subvention, le propre suivi du Pont a montré des cohortes au temps de contact des mentors préservé surperformant les sites de comparaison de tout le quartier de la fondation sur les gains de lecture, une preuve que sa direction a utilisée pour négocier un calendrier plus lent pour la phase finale d'expansion de la subvention. La fondation, initialement réticente, a adopté une version de l'indicateur de qualité de relation à travers son portefeuille plus large l'année suivante. L'épisode a laissé le conseil plus attentif ensuite à une question permanente qu'il pose désormais à chaque offre de subvention : que ce financement nous obligerait-il à arrêter de mesurer, et pourrions-nous défendre cet arbitrage devant les personnes pour qui le programme est réellement fait.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales sont généralement le partenaire commanditaire le plus fréquent du secteur social, achetant la livraison de services locaux — soins sociaux, soutien au logement, programmes de sécurité communautaire — par des subventions et contrats plutôt que de livrer tout par leur propre effectif (voir thème 3.7 — Achats publics et commande de services pour comment ces relations sont structurées et mises en concurrence). Le risque distinctif à ce niveau est les cycles de financement courts : un contrat de collectivité locale d'un an, renouvelé annuellement et soumis aux propres pressions budgétaires de la zone, donne à un organisme à but non lucratif peu d'horizon de planification et le pousse vers les risques de concentration de financement et de réserve que ce thème traite comme centraux, même là où la relation locale elle-même est bonne.

Gouvernement national

Le gouvernement national finance le secteur social à plus grande échelle et souvent par des cadres plus standardisés — programmes de subvention nationaux, allègements fiscaux sur les dons caritatifs, et régulation statutaire du statut caritatif — ce qui donne aux organismes à but non lucratif opérant nationalement plus de stabilité de financement mais les expose aussi à des changements de politique nationale pouvant changer les priorités de financement pour tout un domaine de pratique à la fois. Les régulateurs nationaux, tels qu'une commission caritative ou un organisme statutaire équivalent, fixent le plancher légal pour la gouvernance et la conduite fiduciaire décrites plus tôt dans ce thème, et le gouvernement national est aussi souvent le plus grand bailleur de fonds unique capable de déclencher le risque de concentration contre lequel ce thème met en garde, simplement à cause de son échelle par rapport à toute organisation unique.

Secteur social et organismes à but non lucratif

Ce thème est écrit depuis cet angle tout du long, donc la façon la plus nette d'énoncer ce qui est distinctif ici est par contraste : contrairement à une entreprise, qui peut traiter la rétention client comme un proxy raisonnablement fiable de si elle crée de la valeur, et contrairement à un ministère gouvernemental, qui répond devant un électorat incluant beaucoup des personnes qu'il sert, la boucle de retour la plus directe d'un organisme à but non lucratif — celle avec des conséquences financières attachées — mène généralement aux bailleurs de fonds plutôt qu'aux bénéficiaires. La tâche continue du secteur, décrite tout au long de ce thème, est de bâtir des structures délibérées (canaux de retour des bénéficiaires, composition du conseil, filtrage d'adéquation à la mission) qui fournissent la redevabilité qu'un marché ou une urne électorale fournirait autrement automatiquement.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les ONG internationales (ONGI) et organismes multilatéraux ajoutent une couche supplémentaire de distance entre bailleur de fonds et bénéficiaire : une agence d'aide bilatérale ou un fonds multilatéral basé dans un pays finance un programme livré par une ONGI, qui à son tour finance ou s'associe souvent avec une organisation locale de la société civile réellement ancrée dans la communauté servie (un schéma que le secteur discute de plus en plus sous le titre de « localisation » — déplacer le financement et le pouvoir de décision vers des organisations basées dans les communautés affectées, plutôt que de le concentrer dans les sièges des pays donateurs). La Banque mondiale et d'autres institutions de développement multilatérales engagent formellement les organisations de la société civile dans la consultation, le plaidoyer, et la livraison opérationnelle, mais la chaîne de redevabilité que cela crée peut traverser trois ou quatre couches organisationnelles avant d'atteindre un bénéficiaire réel, ce qui rend la tension à double résultat décrite dans les concepts fondamentaux de ce thème considérablement plus difficile à bien gérer à cette échelle qu'à toute autre.

Modes de défaillance courants

La dérive de mission sous influence soutenue des bailleurs de fonds. Une organisation remodèle graduellement ses programmes, sa population cible, ou sa méthodologie pour correspondre à ce que les bailleurs de fonds paieront, plutôt qu'à ce que sa théorie du changement ou ses bénéficiaires disent être nécessaire, sans aucune décision unique qui ressemble à une trahison de mission sur le moment. Le coût n'apparaît qu'a posteriori, quand l'organisation remarque qu'elle ne ressemble plus à celle que ses fondateurs ou ses bénéficiaires reconnaîtraient.

Le syndrome du fondateur. Un directeur exécutif fondateur ayant bâti l'organisation en vient à traiter la supervision du conseil comme une formalité, recrutant des membres du conseil personnellement loyaux envers lui plutôt qu'indépendamment capables des devoirs fiduciaires décrits dans les concepts fondamentaux de ce thème. Le coût est une structure de gouvernance qui paraît intacte sur un organigramme mais ne fournit aucun contrôle réel, ce qui typiquement ne devient visible que quand une véritable crise — une irrégularité financière, un échec de protection, un retrait de bailleur de fonds — révèle que personne au conseil n'était équipé ou disposé à défier l'exécutif.

La privation chronique des coûts de base. Les bailleurs de fonds qui préfèrent financer l'activité de programme visible plutôt que la capacité de direction, finance, évaluation, et gouvernance dont dépend l'activité de programme poussent les organisations à fonctionner maigrement sur exactement les fonctions qui attraperaient les problèmes tôt. Le coût s'accumule sur des années : une organisation qui ne peut se permettre des contrôles financiers adéquats ou une fonction d'évaluation solide est plus susceptible d'avoir à la fois une crise financière et de dérive de mission, et moins susceptible d'attraper l'une ou l'autre avant qu'elle ne devienne publique.

Rapporter selon le modèle du bailleur de fonds au lieu de la propre théorie du changement de l'organisation. Une organisation produit un récit et un ensemble d'indicateurs différents et spécifiques au bailleur de fonds pour chaque subvention, plutôt que de s'inspirer de façon cohérente d'une théorie du changement unique et étayée, parce que le modèle de rapport de chaque bailleur de fonds exige son propre cadrage. Le coût est invisible dans tout rapport isolé mais corrosif en agrégat : le temps du personnel va à reconditionner le même travail pour différents publics plutôt qu'à en apprendre authentiquement, et l'organisation perd un récit unique et honnête de son propre impact.

La voix des bénéficiaires sans poids décisionnel. Une organisation mène des enquêtes ou sessions de retour de bénéficiaires bien intentionnées mais structurellement incapables de changer la conception d'un programme financé, parce que les termes du programme étaient déjà fixés par la subvention ou le contrat qui le finance. Le coût est une exposition réputationnelle particulière : une organisation qui consulte visiblement les bénéficiaires mais n'agit jamais sur ce qu'elle entend entraîne les personnes qu'elle sert à se désengager de la consultation, tout en revendiquant quand même la légitimité d'avoir demandé.

Modèle de maturité

Liste de vérification

• Les rôles du conseil et de l'exécutif sont documentés et gardés structurellement séparés en pratique, non seulement dans le manuel de gouvernance.
• Chaque membre du conseil a lu et signé une politique de conflit d'intérêts, et les divulgations sont consignées à chaque réunion pertinente.
• Le mélange de financement actuel est examiné par rapport à un plafond de concentration défini pour tout bailleur de fonds unique.
• Une étape de filtrage d'adéquation à la mission est appliquée à chaque offre de subvention ou de contrat au-dessus d'une taille définie avant acceptation.
• Les fonds restreints et non restreints sont suivis séparément, avec une part minimale définie de revenu recherchée pour les coûts de base non restreints.
• Une cible de réserve opérationnelle est fixée, documentée, et rapportée au conseil au moins annuellement.
• Une théorie du changement unique et étayée sous-tend chaque rapport de bailleur de fonds, plutôt qu'un récit sur mesure par bailleur de fonds.
• Un canal structuré de retour des bénéficiaires existe et atteint le conseil, non seulement le personnel de programme.
• Des plans de succession existent à la fois pour le directeur général et le président du conseil.
• L'information financière et de gouvernance est publiée proactivement, au-delà du minimum légal du ressort juridique.
• L'activité de revenu gagné ou d'entreprise sociale est examinée périodiquement par rapport à l'adéquation à la mission, non seulement par rapport à la performance de revenu.
• Un plan de scénario existe pour la perte du plus grand bailleur de fonds unique dans les douze prochains mois.

Sources principales

• BoardSource, recherche et normes de gouvernance de conseil à but non lucratif, pour le cadre de devoir fiduciaire et de séparation conseil-exécutif sous-tendant la section de gouvernance de ce thème.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, pour une norme documentée couvrant la conformité légale, la gouvernance efficace, la supervision financière, et la collecte de fonds responsable dans le secteur à but non lucratif américain.
• Charity Commission for England and Wales, orientations pour les fiduciaires caritatifs, pour un exemple des attentes de base d'un régulateur statutaire national sur la gouvernance et la conduite fiduciaire des organismes à but non lucratif.
• Banque mondiale, cadre d'engagement de la société civile, pour comment une institution de développement multilatérale structure sa relation avec les organisations de la société civile à travers le plaidoyer, la consultation, et la livraison opérationnelle.
• DiMaggio, P. J. et Powell, W. W. (1983), « The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », American Sociological Review, 48(2) — le compte-rendu fondateur de comment les organisations d'un domaine partagé en viennent à se ressembler sous des pressions institutionnelles similaires, incluant la pression des bailleurs de fonds.

Références

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101