Préface

J'ai commencé ce livre parce que je retombais sans cesse sur la même conversation. Un dirigeant public ou un directeur exécutif d'organisme à but non lucratif décrivait un choix difficile — fermer un service pour en financer un meilleur, prendre un risque politique pour un résultat à plus long terme, dépenser de l'argent qui ne montrera aucun retour dans le cycle électoral ou de financement en cours — et cherchait un vocabulaire qui ne convenait jamais tout à fait. Le langage du marché (efficacité, retour sur investissement, disposition à payer) en saisissait une partie, mais pas celle qui comptait le plus : que ces personnes dépensaient des ressources qui appartenaient, collectivement, aux citoyens, et qu'il leur fallait un argument pour justifier pourquoi cette dépense était autorisée. Le langage du mandat purement démocratique en saisissait une autre partie — qu'un vote ou une loi donne la permission — mais pas la partie où cette permission ne suffit pas, parce qu'il faut encore bâtir la capacité de livrer et encore démontrer la valeur produite. Ce qui manquait, c'était un nom pour cette troisième chose qui se tient entre les deux : la valeur que les citoyens, collectivement, autoriseraient à produire avec des ressources collectives, et qu'une organisation est réellement capable de livrer.

Cette troisième chose est la valeur publique, et la personne qui lui a donné sa forme la plus claire est Mark Moore, dont l'ouvrage de 1995, Creating Public Value: Strategic Management in Government, a exposé ce que ce guide appelle le triangle stratégique : une stratégie du secteur public ou du secteur social ne réussit que si elle tient ensemble la légitimité et le soutien (l'environnement d'autorisation qui permet et soutient le travail), une proposition de valeur publique (ce que l'organisation cherche réellement à créer pour les citoyens et la société), et la capacité opérationnelle (si l'organisation peut réellement la livrer). Retirez l'un de ces trois côtés et la stratégie échoue, aussi solides que paraissent les deux autres pris isolément. Un programme doté de légitimité et de capacité mais sans réelle proposition de valeur est légal et réalisable, mais dénué de sens. Un programme doté d'une proposition de valeur convaincante et de la capacité, mais sans légitimité, ne survivra pas au contact de son environnement d'autorisation. Un programme doté de légitimité et d'une proposition de valeur, mais sans capacité, n'est qu'une promesse que l'organisation ne peut pas tenir. Trois décennies de recherche et de pratique depuis l'ouvrage de Moore — par Benington, Stoker, Osborne, Bozeman, Alford, ainsi que Bryson, Crosby et Bloomberg, entre autres — ont mis le triangle à l'épreuve, l'ont étendu et en ont débattu, et ce guide s'appuie sur ce corpus plus large plutôt que de traiter la formulation d'origine comme le dernier mot. Le triangle mérite son propre livre parce que ce n'est pas un slogan ; c'est une discipline, avec ses outils, ses modes de défaillance et sa courbe de maturité, et les dirigeants publics et sociaux méritent que ces outils leur soient présentés avec la même rigueur que la théorie du management accorde au secteur privé.

Ce livre est écrit pour les personnes qui portent cette discipline en pratique : secrétaires généraux et chefs d'agence, dirigeants élus et nommés des collectivités locales, directeurs exécutifs d'organismes à but non lucratif et d'entreprises sociales, directeurs de politiques et de programmes, ainsi que les responsables du numérique, des finances et des opérations qui les servent. Si vous avez déjà dû justifier une ligne budgétaire, une refonte de service ou un arbitrage difficile devant un conseil d'administration, un ministre, un bailleur de fonds ou le public, ce livre s'adresse directement à vous.

Le guide est organisé en cinq parties, précédées de cette préface en guise de matière liminaire. La partie 1, Fondements, expose pourquoi la valeur publique diffère de la seule valeur marchande ou du seul mandat démocratique, et présente les modèles — au premier rang desquels le triangle stratégique — qui l'expliquent. La partie 2, Évaluation et données probantes, est la boîte à outils de l'analyste : valoriser les résultats, construire l'argumentaire et mettre les affirmations à l'épreuve, du tableau de bord de la valeur publique à l'analyse coûts-avantages, en passant par le retour social sur investissement et la synthèse des données probantes. La partie 3, Systèmes, gouvernance et priorités, traite de la manière dont les organisations publiques et du secteur social sont réellement structurées, financées et tenues responsables — modèles d'administration, politiques publiques, finances, achats publics, effectifs et risques. La partie 4, Enjeux mondiaux et sociétaux, dépasse le cadre d'une seule institution pour aborder les comportements, la confiance, le climat et le débat public. La partie 5, Numérique, logiciels et technologie, traite le gouvernement numérique, l'intelligence artificielle, les logiciels, les données et la cybersécurité comme des questions de valeur publique à part entière, et non comme de simples réflexions techniques après coup.

Chaque thème numéroté suit délibérément la même structure, de sorte qu'une fois que vous savez lire l'un d'entre eux, vous savez les lire tous les trente-trois. Chacun s'ouvre sur une thèse en une phrase, puis construit les concepts fondamentaux nécessaires pour que la suite prenne sens, puis expose des pratiques exemplaires que vous pouvez mettre en œuvre directement. Six questions de discussion, chacune accompagnée d'assez de contexte pour être utilisée sans le thème sous les yeux, sont conçues pour que vous les portiez dans une salle avec votre propre équipe. Un exemple travaillé — toujours fictif, toujours clairement présenté comme illustratif — montre les idées appliquées à un scénario, suivi de quatre angles sectoriels (collectivités locales, gouvernement national, secteur social et organismes à but non lucratif, et organismes multilatéraux et internationaux) qui nomment ce qui change réellement lorsqu'on applique le thème dans chaque contexte, plutôt que de répéter le thème en changeant simplement le nom du secteur. Chaque thème nomme ensuite ses modes de défaillance courants, propose un modèle de maturité à cinq niveaux (Amorcer, Développer, Normaliser, Gérer, Orchestrer) pour que vous puissiez situer votre propre organisation sur la courbe, puis se termine par une liste de vérification et ses sources. Les thèmes sont écrits pour se suffire à eux-mêmes, afin que vous puissiez commencer où se situe votre propre problème, un sigle ou un terme étant redéfini même si vous l'avez déjà rencontré dans un thème précédent.

La portée de ce livre est mondiale, et délibérément. Les gouvernements nationaux, les collectivités régionales et locales, les entreprises sociales, les organismes à but non lucratif et les organisations non gouvernementales, ainsi que les organismes multilatéraux et internationaux, y figurent tous comme des sujets à part entière, et non comme de simples variations d'un modèle national unique. Lorsqu'une institution nommée apparaît, c'est à titre d'exemple d'un motif — une manière dont un certain type d'organisme a abordé un certain type de problème — et non comme la seule bonne réponse ou le cas par défaut. Ce livre ne présume d'aucun arrangement constitutionnel ou administratif propre à un pays en particulier, et il vous invite à traduire ses schémas dans le vôtre.

Une note brève et honnête sur la manière dont ce livre a été réalisé. Il est écrit avec l'assistance de l'intelligence artificielle, en s'appuyant sur des sources vérifiées — les références Wikipédia ont été vérifiées pour s'assurer qu'elles s'ouvrent bien, les affirmations sont tirées de la littérature établie sur l'administration publique et la valeur publique ainsi que d'organismes tels que l'OCDE, la Banque mondiale et les Nations unies, et les chiffres sont décrits de façon qualitative plutôt qu'inventés lorsqu'une statistique précise n'a pas pu être vérifiée. Onze des quinze locales dans lesquelles ce guide est publié — cy-gb et cy-001, toutes deux en gallois, es-001, en espagnol, zh-cn, en chinois, ar-001, en arabe, hi-in, en hindi, fr-001, en français, de-de, en allemand, ja-jp, en japonais, ru-ru, en russe, et ko-kr, en coréen — sont des traductions produites par intelligence artificielle, réalisées à partir du texte anglais canonique et pas encore relues par un ou une éditeur ou éditrice professionnel·le dans la langue concernée ; considérez-les comme un texte de travail plutôt que comme un texte achevé, en particulier pour un usage destiné au public ou financé, jusqu'à ce que cette relecture ait eu lieu.

Enfin, un mot sur ce que ce livre n'est pas, afin que vous calibriez correctement vos attentes avant de commencer. Ce n'est ni un manuel de droit constitutionnel, ni un guide de conformité propre à un ressort juridique particulier, ni un manuel d'économétrie ou de statistique, ni la documentation d'un fournisseur pour une plateforme nommée, ni une autorité juridique contraignante dans un ressort quelconque ; il décrit des schémas de pratique, à portée mondiale mais non encyclopédique, et laisse le droit, le manuel de statistique et le guide de conformité à leurs propres spécialistes.