Thème 1.1 — Introduction à la valeur publique

Pourquoi cela compte pour la valeur publique

Demandez à un directeur financier d'hôpital, à un commissaire aux parcs municipaux, ou à la directrice exécutive d'une petite association caritative comment ils savent que leur travail vaut la peine d'être fait, et vous obtiendrez rarement une réponse assurée reposant sur un seul indicateur net. Une entreprise privée peut invoquer le profit : si les clients continuent de payer plus qu'il n'en coûte de produire un bien, l'entreprise crée de la valeur, et s'ils cessent, l'entreprise échoue. Les organisations publiques et du secteur social n'ont pas d'équivalent à ce signal unique, parce qu'une grande partie de ce qu'elles produisent — des rues propres, une procédure régulière, un lieu sur lequel une famille peut compter quand les choses tournent mal — est un bien public qui n'est jamais vendu à un prix révélant ce qu'il vaut pour ceux qui le reçoivent.

Cet écart crée une tension réelle et actuelle pour les dirigeants publics et les responsables du secteur social. On demande aux gouvernements et aux organisations non gouvernementales (ONG), au sein d'un même cycle budgétaire, de se comporter comme des entreprises efficaces — réduire le coût unitaire, poursuivre des indicateurs clés de performance — et de se comporter comme le pur instrument d'un mandat démocratique ou fiduciaire : ne faire que ce que le programme électoral promettait, ou que ce que la subvention fondatrice spécifiait. Aucune de ces deux épreuves, prise seule, ne règle la question de savoir si un programme donné mérite son budget cette année. Une épreuve d'efficacité rigide sous-évalue des services qui existent précisément parce qu'aucun marché ne les fournirait à un prix abordable ; une épreuve de mandat rigide sous-évalue le jugement que les dirigeants publics exercent en traduisant un mandat général dans un monde qui change.

La théorie de la valeur publique existe pour combler cet écart. Elle donne aux dirigeants publics et du secteur social un vocabulaire pour justifier leur travail qui n'est ni la pure économie de marché, ni le pur mandat électoral ou fiduciaire, mais une troisième norme distincte : s'agit-il de quelque chose que les citoyens, collectivement, autoriseraient à dépenser des ressources partagées pour produire ? Ce thème présente cette norme et le cadre construit pour l'appliquer, à un niveau de détail suffisant pour un usage immédiat. Il laisse la mécanique plus approfondie du cadre à (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité).

Concepts fondamentaux

La valeur publique est ce qu'une organisation publique ou du secteur social apporte à la société, jugée d'après ce que les citoyens, collectivement, considéreraient comme valant les ressources partagées dépensées pour la produire. Le professeur de Harvard Mark H. Moore a inventé le terme comme pendant, dans le secteur public, de la valeur actionnariale : là où le conseil d'administration d'une entreprise se demande si un investissement rapportera plus qu'il ne coûte aux actionnaires, un dirigeant public devrait se demander si une initiative rapportera plus qu'elle ne coûte aux citoyens, au sens large incluant l'argent, l'autorité, la confiance et la liberté sacrifiée. La valeur publique n'est pas la même chose que la popularité — une majorité peut vouloir quelque chose qui se révèle ensuite ne pas valoir la peine — et elle n'est pas la même chose que le prix de marché.

L'outil que Moore a conçu pour rendre la valeur publique opérationnelle est le triangle stratégique : le plan d'un dirigeant public n'est solide que s'il satisfait trois épreuves à la fois. Le premier côté est la légitimité et le soutien — la question de savoir si les personnes et institutions qui doivent dire oui (élus de contrôle, bailleurs de fonds, tribunaux, public) autorisent effectivement l'effort, une question qui repose sur le concept plus large de légitimité politique et qui est distincte des lignes formelles de redevabilité, lesquelles font l'objet dédié de (voir thème 3.4 — Redevabilité, transparence et légitimité). Le deuxième côté est la proposition de valeur — la question de savoir si ce que produit l'effort vaut réellement les ressources qu'il consomme. Le troisième côté est la capacité opérationnelle — la question de savoir si l'organisation, seule ou par le biais de partenaires, peut effectivement livrer ce qu'elle propose. Ce thème ne présente le triangle qu'à ce niveau ; ses interactions et ses arbitrages font l'objet dédié de (voir thème 1.2 — Le triangle stratégique : légitimité, valeur et capacité).

La théorie de la valeur publique se situe délibérément entre deux récits plus anciens sur la raison d'être des organismes publics. Le récit de la défaillance du marché traite le gouvernement comme un correctif aux lacunes que laissent les marchés, notamment les biens que les marchés sous-fournissent (voir thème 1.3 — Défaillance du marché et défaillance de l'État). Le récit du mandat traite le gouvernement comme l'exécutant de ce que l'électorat ou un bailleur de fonds a le plus récemment ordonné. Les deux sont vrais dans une certaine mesure, mais ni l'un ni l'autre n'explique les arbitrages ordinaires et quotidiens que font les praticiens de l'administration publique à l'intérieur d'un mandat nécessairement général — c'est aussi pourquoi le champ a dépassé le New Public Management, qui jugeait les organismes publics principalement à l'aune de mesures d'efficacité empruntées au secteur privé (voir thème 3.1 — Systèmes et modèles d'administration publique).

Une idée connexe, développée par le chercheur en administration publique Barry Bozeman, est celle du caractère public (publicness) : « public » et « privé » ne sont pas des cases étanches mais une question de degré, puisque même les organisations privées sont contraintes par l'autorité publique et que les organismes publics s'appuient sur des mécanismes de marché. Un ministère national, une régie régionale de l'eau et une organisation à but non lucratif livrant le même service se situent à des points différents d'un même spectre, et chacun a quand même besoin d'une théorie de la valeur qu'il crée, pas seulement d'une théorie de sa forme juridique. Le pluralisme des valeurs — la valeur publique comme plusieurs biens distincts, parfois en conflit, tels que la liberté, l'équité, l'efficacité et la sécurité, et non comme une grandeur scalaire unique — est présenté en bonne et due forme dans (voir thème 1.4 — Biens publics, biens de mérite et pluralisme des valeurs).

Enfin, la théorie de la valeur publique redéfinit qui compte comme producteur de valeur. Les citoyens et la société civile plus large qui se situe entre l'État, le marché et la famille ne sont pas seulement des électeurs ou des clients ; ils coproduisent souvent le résultat aux côtés de l'organisation, depuis les parents coproduisant l'éducation d'un enfant jusqu'aux résidents coproduisant la sécurité de leur quartier. Cette dimension fait l'objet dédié de (voir thème 1.5 — Parties prenantes, citoyens et coproduction) ; ici, elle importe surtout comme rappel que la capacité opérationnelle réside souvent en partie hors des murs de l'organisation elle-même.

Pratiques exemplaires

Écrivez la proposition de valeur publique en une phrase avant de rédiger une analyse de rentabilité. Si une équipe ne peut pas énoncer quelle valeur un programme crée et pour qui, l'analyse de rentabilité maquillera cette lacune avec des objectifs de production au lieu de la résoudre.
Nommez explicitement votre environnement d'autorisation, pas seulement votre ligne budgétaire. Dressez la liste de chaque instance et de chaque groupe dont le consentement, tacite ou explicite, maintient un programme en vie : une assemblée législative, un conseil d'administration, un régulateur, un bailleur de fonds, les personnes qui utilisent le service.
Posez trois questions distinctes, jamais une question fusionnée. « Est-ce autorisé ? », « cela vaut-il la peine d'être fait ? » et « pouvons-nous le livrer ? » sont des épreuves distinctes qui peuvent chacune échouer indépendamment, et les traiter comme une seule masque exactement les défaillances que le triangle stratégique est conçu pour révéler.
Traitez la légitimité comme gagnée en continu, non accordée une fois pour toutes. Une élection, une nomination ou une subvention fondatrice confère une autorité à un moment donné ; elle ne certifie pas indéfiniment chaque décision ultérieure.
Distinguez le volume de production de la valeur publique. Compter davantage de consultations en clinique, de permis délivrés ou de repas servis décrit une activité, non une valeur ; la question pertinente est de savoir si cette activité a produit un résultat que les citoyens jugeraient valoir son coût (voir thème 2.1 — Le tableau de bord de la valeur publique et les cadres de résultats).
Utilisez délibérément un vocabulaire partagé entre le gouvernement et le secteur social. Un service municipal et un organisme à but non lucratif livrant des services voisins décrivent souvent la même valeur sous-jacente dans des langages incompatibles ; adopter un vocabulaire commun à trois volets facilite la négociation honnête des candidatures conjointes à un financement et des partenariats.
Résistez à la tentation de réduire le dossier d'un programme à un seul chiffre. Un coût unitaire ou un indice de satisfaction constitue une preuve utile mais ne traite au mieux qu'un seul côté du triangle ; présentez les trois côtés côte à côte.
Réexaminez la proposition de valeur chaque fois que l'environnement d'autorisation change sensiblement. Un changement de direction politique, une nouvelle stratégie d'un bailleur de fonds ou une évolution de l'opinion publique peuvent transformer du jour au lendemain un programme jusque-là bien autorisé en un programme contesté.
Documentez qui bénéficie et qui paie, comme deux listes distinctes. Les affirmations de valeur publique sont les plus solides lorsqu'un dirigeant peut dire clairement qui gagne et qui supporte le coût, car ces deux groupes sont rarement identiques dans le travail public et social.
Traitez les affirmations de capacité opérationnelle comme vérifiables, non comme des aspirations. « Nous pouvons livrer ceci » est une affirmation réfutable portant sur les effectifs, les systèmes et la fiabilité des partenaires, et elle doit être vérifiée à l'aune de l'historique de livraison sur des travaux comparables avant d'entrer dans un plan.

Questions à discuter avec votre équipe

Qu'est-ce que notre organisation cesserait de faire si chaque programme devait réussir les trois épreuves du triangle stratégique ? La plupart des organisations portent au moins une activité qui persiste par inertie plutôt que par autorisation active, valeur démontrée ou capacité confirmée. Elle survit généralement parce qu'aucun des trois côtés du triangle n'est jamais mis à l'épreuve directement contre elle, de sorte que sa faiblesse ne devient jamais le problème explicite de quiconque à résoudre. La nommer à voix haute est inconfortable, ce qui est précisément la raison d'en faire un exercice d'équipe plutôt que de le laisser au jugement d'une seule personne. Utilisez cette question pour faire émerger des candidats, non pour trancher définitivement dans la même réunion — l'objectif est de remarquer où les trois épreuves ont cessé, discrètement, d'être posées.

Qui, précisément, compose notre environnement d'autorisation en ce moment, et cette liste a-t-elle changé au cours des deux dernières années ? De nombreuses équipes peuvent nommer leur ligne hiérarchique formelle mais peinent à nommer tous ceux dont le consentement continu compte réellement : la nouvelle direction d'un bailleur de fonds, un groupe communautaire devenu plus revendicatif, un régulateur doté de nouveaux pouvoirs. Une liste construite de mémoire pendant la réunion elle-même, plutôt que copiée d'un ancien document, révèle généralement des lacunes plus vite que l'une ou l'autre méthode isolée. Rédigez la liste à partir de zéro plutôt que de reprendre la version de l'an dernier, car les environnements d'autorisation dérivent discrètement et cette dérive est facile à manquer depuis l'intérieur de l'organisation. Comparez la nouvelle liste avec celle, le cas échéant, qui a servi la dernière fois qu'une décision majeure a été prise.

Où substituons-nous actuellement un indicateur de marché à la valeur publique, et où lui substituons-nous un mandat ? Les équipes se rabattent souvent sur la justification la plus facile à produire : un coût unitaire si la fonction financière est solide, une référence au mandat fondateur si elle ne l'est pas. Aucune de ces substitutions n'est fausse à mentionner, mais chacune est incomplète en elle-même, et s'appuyer exclusivement sur l'une laisse les deux autres côtés du triangle inexaminés. Utilisez cette question pour repérer les endroits où un seul côté du triangle fait tout le travail qui devrait être partagé entre les trois. Choisissez un programme en cours et essayez de répondre à la question de la proposition de valeur sans recourir à l'un ou l'autre raccourci.

Si quelqu'un nous mettait au défi de justifier notre budget sans dire ni « le marché veut cela » ni « nous avons été élus ou financés pour faire cela », que répondrions-nous ? Cette question force le côté proposition de valeur à se dévoiler, indépendamment de la légitimité et indépendamment du prix. Une bonne réponse nomme un résultat concret pour un groupe précis de personnes ; une réponse faible se contente de reformuler l'existence de l'organisation comme sa propre justification. S'exercer à répondre avec les mots propres de l'équipe, plutôt que d'emprunter un énoncé de mission, a tendance à exposer rapidement les lacunes. Demandez à chaque personne présente de répondre séparément avant de comparer les réponses, car un discours partagé cache souvent des désaccords qu'un énoncé de mission écrit ne révélerait pas.

Lesquelles de nos activités actuelles ont une forte légitimité mais une faible capacité de livraison, ou l'inverse ? Un programme doté d'un soutien politique et d'un financement mais sans plan de livraison réaliste derrière lui, ou une équipe de livraison très compétente travaillant sur quelque chose que personne à l'extérieur de l'organisation n'a réellement autorisé, sont deux situations courantes et risquées chacune à sa manière. Aucune de ces défaillances n'est visible depuis un seul côté du triangle pris isolément, c'est pourquoi elle doit être recherchée comme une vérification croisée délibérée plutôt que laissée à émerger d'elle-même. Passez honnêtement en revue une poignée d'activités actuelles à l'aune de cette question, en vous appuyant sur des preuves récentes de livraison plutôt que sur la seule confiance. Là où les deux côtés s'écartent nettement, traitez cela comme la priorité du prochain cycle de planification, non comme une note de bas de page.

Comment savons-nous que la valeur que nous croyons créer est celle que nos parties prenantes reconnaissent réellement ? Des organisations peuvent être sincèrement convaincues de leur propre proposition de valeur alors que les personnes censées en bénéficier, ou celles censées l'autoriser, voient les choses différemment. Cet écart ne s'annonce presque jamais ; il se manifeste plus tard sous forme de soutien déclinant, de subventions renouvelées assorties de nouvelles conditions, ou de désengagement discret des personnes qu'un programme était censé servir. Discutez de quelles preuves — retours directs, évaluation indépendante, données de plaintes, financement renouvelé — vous indiqueraient si votre récit interne et celui de vos parties prenantes ont discrètement divergé. Convenez, en équipe, de la preuve unique en laquelle vous auriez assez confiance pour changer de cap.

En pratique : un exemple de valeur publique

Prenons le cas d'une administration municipale de taille moyenne qui pèse le pour et le contre de financer un nouveau programme d'emploi pour les jeunes à partir d'un budget discrétionnaire en réduction. Le service des parcs et loisirs a proposé le programme trois années de suite ; chaque fois, il a été jugé bon en principe et laissé sans financement, parce que personne n'avait répondu, ensemble, à la question de savoir s'il était autorisé, s'il valait la peine et s'il était livrable.

Cette année, la directrice du service passe en revue les trois côtés du triangle stratégique avant de rédiger la demande de financement. Sur la légitimité, elle cartographie correctement l'environnement d'autorisation : le conseil municipal a soulevé le chômage des jeunes dans trois des quatre dernières séances publiques, une coalition d'employeurs locaux a proposé de cofinancer des placements, et une organisation communautaire réclame exactement ce programme depuis deux ans — un dossier documenté, non une hypothèse.

Sur la proposition de valeur, elle résiste à la tentation de réduire le dossier à « cela créera 200 emplois d'été », exposant plutôt ce que ces emplois sont censés changer : une avancée sur le chômage des jeunes dans les deux quartiers les plus touchés et une voie crédible vers les embauches de premier échelon des employeurs eux-mêmes. Elle précise clairement qu'une partie de cette valeur est difficile à monétiser et ne sera visible qu'après plusieurs années, plutôt que de gonfler un chiffre unique pour rendre le dossier plus net qu'il ne l'est.

Sur la capacité opérationnelle, elle se montre délibérément sceptique quant à la capacité de son service à livrer seul. Il a géré compétemment de plus petits dispositifs de placement mais n'a jamais géré des relations avec des employeurs à cette échelle, tandis que l'organisation communautaire possède cette expérience relationnelle mais aucune infrastructure de placement ; plutôt que de trop promettre, elle propose un partenariat de livraison et nomme directement l'écart de capacité dans la demande.

Le conseil approuve un projet pilote de deux ans, plus modeste que ce qui était proposé au départ, avec le partenariat et des points de reddition de comptes clairs intégrés dès le début — une décision rendue possible non par un argumentaire plus percutant, mais par un dossier qui nommait honnêtement les trois côtés, y compris là où ils étaient faibles. Ce scénario est purement illustratif ; il ne décrit aucune ville, aucun service ni aucun programme réel.

Quatre angles sectoriels

Collectivités locales

Les collectivités locales se situent au plus près des citoyens qui à la fois autorisent et reçoivent un service, ce qui rend le côté légitimité inhabituellement visible et fragile : une seule réunion publique mal gérée peut faire basculer un environnement d'autorisation du jour au lendemain d'une manière qu'un ministère national vit rarement avec autant d'acuité. Les dirigeants locaux disposent aussi de la plus faible marge d'erreur opérationnelle, car les lacunes de capacité se manifestent immédiatement sous forme de défaillances de service visibles plutôt que de sous-performance abstraite des politiques.

Gouvernement national

Les gouvernements nationaux disposent en général du mandat formel le plus vaste et de la base de ressources la plus large, ce qui rend tentant de considérer la légitimité comme réglée par la dernière élection et de se concentrer presque entièrement sur la valeur et la capacité. Cette tentation est un piège : un mandat national est large précisément parce qu'il n'a pas été rédigé en pensant à un programme spécifique, de sorte qu'un dossier défendable pour une initiative précise a quand même besoin de l'épreuve complète à trois côtés, à une échelle où les défaillances de capacité peuvent affecter des millions de personnes à la fois.

Les dirigeants d'organismes à but non lucratif et d'ONG ont souvent la proposition de valeur la plus explicite des quatre angles, exprimée dans un énoncé de mission, mais fréquemment l'environnement d'autorisation le moins stable, puisque bailleurs de fonds, conseils d'administration et communautés de bénéficiaires peuvent chacun retirer leur soutien indépendamment et selon des calendriers différents (voir thème 3.8 — Secteur social et gestion des organismes à but non lucratif). L'absence à la fois d'un prix de marché et d'un mandat électoral rend le triangle stratégique particulièrement utile ici : il donne au conseil d'administration d'un organisme à but non lucratif un langage de contrôle qui n'est pas emprunté inconfortablement à la pratique de l'entreprise ou du gouvernement.

Organismes multilatéraux et internationaux

Les organismes multilatéraux et internationaux fonctionnent avec un environnement d'autorisation réparti entre des États membres aux intérêts différents, parfois conflictuels, ce qui fait de la légitimité une affaire de diplomatie continue plutôt qu'un mandat domestique unique. La capacité opérationnelle est fréquemment livrée indirectement, par l'intermédiaire de gouvernements nationaux ou d'ONG locales plutôt que par le personnel propre de l'organisme, de sorte que le côté capacité doit être évalué sur toute la chaîne de livraison, pas seulement sur le secrétariat qui a conçu le programme.

Modes de défaillance courants

La colonisation de la valeur par la comptabilité des coûts. Lorsqu'une organisation ne peut pas facilement mesurer sa proposition de valeur, il est tentant de laisser ce qui est le plus facile à compter — coût unitaire, débit, temps de réponse — tenir lieu de valeur elle-même. Cela conduit l'organisation à optimiser l'indicateur de substitution mesuré au détriment du résultat qu'il était censé représenter, et cela lui coûte sa capacité à remarquer qu'une livraison efficace produit bien la mauvaise chose.

La capture de la légitimité. Un environnement d'autorisation peut discrètement se rétrécir à quel que soit le groupe le plus bruyant ou le mieux organisé, tandis que l'intérêt public plus large que l'organisation est censée servir reste inentendu. Cela fait dériver les programmes vers les préférences du groupe qui a capturé l'environnement, et cela coûte à l'organisation sa légitimité plus large au moment où les intérêts de ce groupe divergent de ceux de tous les autres.

La comédie de la capacité. Les organisations affirment parfois posséder une capacité de livraison qu'elles n'ont pas, s'appuyant sur l'optimisme ou sur la promesse non confirmée d'un partenaire plutôt que sur un historique de livraison. Cela conduit à prendre des engagements impossibles à tenir, coûtant à l'organisation une crédibilité bien plus coûteuse à reconstruire que ce qu'aurait coûté le financement correct du programme d'origine.

La confusion du mandat. Traiter un unique résultat électoral, une lettre de subvention ou une loi fondatrice comme une justification permanente et auto-renouvelable de chaque décision ultérieure confond un moment de légitimité avec une légitimité continue. Cela conduit les organisations à continuer de faire fonctionner des programmes longtemps après que les circonstances qui les autorisaient ont changé, et cela leur coûte la capacité de remarquer que le soutien s'est discrètement éteint.

La valeur par décret. Des dirigeants déclarent parfois un programme valable par la seule force de leur conviction ou de leur ancienneté, sans tester du tout la légitimité ni la capacité. Cela coûte à l'organisation la discipline que le triangle stratégique existe pour fournir : découvrir, avant l'engagement plutôt qu'après l'échec, qu'un côté du dossier n'a en réalité jamais été vérifié.

Modèle de maturité

Sous-dimension	Amorcer	Développer	Normaliser	Gérer	Orchestrer
Proposition de valeur publique	Aucun langage partagé pour la « valeur » ; chaque équipe justifie son travail à sa façon	Quelques équipes peuvent énoncer une proposition de valeur en une phrase, de façon informelle	Un modèle commun pour énoncer les propositions de valeur est utilisé dans toute l'organisation	Les propositions de valeur sont revues et actualisées selon un cycle fixe, lié au financement	Les propositions de valeur sont coélaborées avec les partenaires de livraison et les citoyens, non rédigées isolément
Connaissance de l'environnement d'autorisation	Les dirigeants peuvent nommer leur approbateur budgétaire mais peu d'autres	Certains dirigeants suivent informellement les parties prenantes clés	Chaque programme majeur dispose d'une cartographie documentée de l'environnement d'autorisation	Les évolutions de l'environnement d'autorisation déclenchent une réévaluation formelle	L'organisation cultive et renouvelle activement son environnement d'autorisation au-delà de ses frontières, sans se contenter de le surveiller
Évaluation de la capacité opérationnelle	La capacité est supposée plutôt que vérifiée	La capacité est vérifiée informellement, selon le jugement de gestionnaires individuels	Une évaluation standard de la capacité est requise avant l'approbation d'un programme	Les lacunes de capacité sont suivies et financées via un processus formel de remédiation	La capacité est planifiée conjointement entre partenaires de livraison, y compris des partenaires que l'organisation ne contrôle pas
Usage de l'épreuve à trois volets	Les trois épreuves sont inconnues ou inutilisées	Des dirigeants individuels appliquent le triangle informellement à leurs propres décisions	Le triangle fait partie obligatoire des modèles d'analyse de rentabilité	Les évaluations du triangle sont auditées et alimentent les rapports de performance	Le triangle sert de langage partagé entre gouvernement, bailleurs de fonds et partenaires de livraison dans les décisions conjointes

Liste de vérification

Énoncez en une phrase la proposition de valeur publique de votre organisation.
Dressez la liste de chaque membre de votre environnement d'autorisation, par nom ou par fonction, pas seulement votre ligne hiérarchique formelle.
Séparez « est-ce autorisé », « cela vaut-il la peine » et « pouvons-nous le livrer » en trois réponses distinctes pour vos principaux programmes.
Identifiez au moins un endroit où un indicateur de marché ou une affirmation de mandat tient lieu de dossier complet de valeur publique.
Vérifiez les affirmations de capacité opérationnelle à l'aune de l'historique réel de livraison, non de l'aspiration.
Documentez qui bénéficie de chaque programme majeur et qui le paie, comme deux listes distinctes.
Confirmez que votre équipe partage un vocabulaire commun pour la « valeur publique » entre services ou partenaires de livraison.
Identifiez une activité qui persiste par inertie plutôt que par autorisation active, valeur démontrée ou capacité confirmée.

Sources principales

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — l'énoncé fondateur du triangle stratégique.
Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — le compagnon consacré à la mesure (voir thème 2.1 — Le tableau de bord de la valeur publique et les cadres de résultats).
John Benington et Mark H. Moore (dir.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — étend le cadre au-delà du contexte américain d'origine de Moore.
Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — l'argument du « caractère public » évoqué dans ce thème.
Gerry Stoker sur la gestion de la valeur publique et Stephen Osborne sur la New Public Governance, tous deux cités dans (voir thème 3.1 — Systèmes et modèles d'administration publique).

Références

Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest