लोक क्षेत्र कार्यबल और श्रम बाज़ार

यह लोक मूल्य में क्यों महत्वपूर्ण है

हर लोक मूल्य प्रस्ताव, चाहे कितनी भी अच्छी तरह तर्क दिया गया हो, किसी के द्वारा वितरित किया जाता है: एक केसवर्कर, एक इंजीनियर, एक नर्स, एक नियोजन अधिकारी, एक ख़रीद विशेषज्ञ। रणनीतिक त्रिभुज की परिचालन क्षमता भुजा (विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता देखें) व्यवहार में, मुख्यतः एक कार्यबल प्रश्न है — क्या संस्था के पास सही लोग हैं, सही संख्या में, सही कौशल के साथ, इतने लंबे रुकने के इच्छुक कि वे संस्थागत ज्ञान बना सकें जिसकी एक जटिल मिशन को आवश्यकता है। एक वित्त मंत्रालय एक सेवा को चाहिए हर बजट पंक्ति स्वीकृत कर सकता है और फिर भी तसलीम को विफल होते देख सकता है क्योंकि जिन विशेषज्ञ इंजीनियरों या डेटा विश्लेषकों की इसे आवश्यकता है वे उसके लिए काम नहीं करेंगे जो यह क़ानूनी रूप से भुगतान कर सकती है।

यह सरकार में आयातित एक सामान्य मानव-संसाधन समस्या नहीं है; लोक-क्षेत्र श्रम बाज़ार में संरचनात्मक विशेषताएँ हैं जिनका एक निजी नियोक्ता शायद ही कभी सामना करता है। वेतन, कम से कम आंशिक रूप से, एक राजनीतिक प्रक्रिया के माध्यम से तय किया जाता है जो मतदाताओं और विपक्षी राजनेताओं को उस तरह दृश्यमान है जैसे एक निजी वेतन समीक्षा कभी नहीं होती। कई व्यवसायों और पेशों में, एक नियोक्ता — राज्य — एक दिए गए क्षेत्र में एक विशेष प्रकार के श्रम का सबसे बड़ा या एकमात्र ख़रीदार है, जो संबंध की मूल अर्थव्यवस्था को बदल देता है। और लोक और सामाजिक-क्षेत्र कर्मचारियों का एक बड़ा हिस्सा रिपोर्ट करता है कि वे वेतन से अधिक किसी चीज़ से प्रेरित हैं, एक दस्तावेज़ीकृत प्रतिमान जिस पर लोक नेता या तो ज़िम्मेदारी से आधारित हो सकते हैं या चुपचाप शोषण कर सकते हैं।

कार्यबल प्रश्न को ग़लत समझने की लागत पैसे से अधिक है। एक सिविल सेवा जो योग्यता के बजाय संरक्षण पर भर्ती और पदोन्नत करती है वह उस वैधता को खो देती है जो निष्पक्ष रूप से कार्य करते हुए देखे जाने से आती है। एक वेतन प्रणाली जो बाज़ार वास्तविकता को अनदेखा करती है वह विशेषज्ञ कौशल को बहा देती है जिसके बिना एक आधुनिक लोक निकाय कार्य नहीं कर सकता। एक कार्यबल योजना जो जनसांख्यिकीय परिवर्तन को अनदेखा करती है वह अपने क्षमता अंतराल को केवल तब खोजती है जब संस्थागत स्मृति की एक पूरी पीढ़ी एक-दूसरे के कुछ ही वर्षों के भीतर सेवानिवृत्त हो जाती है। यह विषय उन अवधारणाओं और चुनावों को तय करता है जो यह निर्धारित करते हैं कि क्या एक संस्था के लोग एक परिसंपत्ति हैं जिसे इसने सक्रिय रूप से बनाया है या एक जोखिम जिसे इसने निष्क्रिय रूप से विरासत में लिया है।

मूल अवधारणाएँ

एक सिविल सेवा स्थायी, पेशेवर अधिकारियों का वह निकाय है जो सरकारी प्रशासन को स्टाफ़ करता है और निर्वाचित नेतृत्व में बदलावों में पद पर बना रहता है (सिविल सेवा देखें)। यह विषय सिविल सेवा को एक कार्यबल के रूप में मानता है — इसे कैसे भर्ती, भुगतान, संगठित, और नियोजित किया जाता है — विषय 3.1 के सिविल सेवा को लोक प्रशासन प्रतिमानों के व्यापक वर्गीकरण के भीतर एक संस्थागत प्रणाली के रूप में मानने पर आधारित (विषय 3.1 — लोक प्रशासन प्रणालियाँ और मॉडल देखें, जो मैक्स वेबर के नौकरशाही संगठन मॉडल और इसके उत्तराधिकारियों का मूल विषय है)।

सिविल सेवा भर्ती और करियर संरचनाएँ मोटे तौर पर दो परिवारों में आती हैं, और अधिकांश वास्तविक प्रणालियाँ दोनों के संकर हैं। एक करियर-आधारित प्रणाली मुख्यतः प्रवेश स्तर पर भर्ती करती है, आमतौर पर सीधे शिक्षा से, और अधिकांश कर्मचारियों से सेवा के भीतर एक कार्य-जीवन बिताने की अपेक्षा करती है, एक परिभाषित पदानुक्रम के माध्यम से बढ़ते हुए; फ़्रांस के ग्रैंड्स कोर, जापान की राष्ट्रीय सिविल सेवा, और यूनाइटेड किंगडम की पारंपरिक फ़ास्ट स्ट्रीम सामान्यतः उद्धृत उदाहरण हैं। एक पद-आधारित प्रणाली हर ख़ाली पद के लिए अलग से भर्ती करती है, किसी भी स्तर पर, सरकार के अंदर या बाहर से, उम्मीदवारों को एक सामान्यवादी करियर पथ के बजाय विशिष्ट काम के विरुद्ध आँकते हुए; संयुक्त राज्य की संघीय सरकार और 1980 और 1990 के दशकों के कई नॉर्डिक और आंग्ल-भाषी सुधारक इस मॉडल की ओर अधिक झुकते हैं। करियर-आधारित प्रणालियाँ गहरी संस्थागत निष्ठा बनाती हैं लेकिन दुर्लभ बाहरी कौशल लाने में धीमी हो सकती हैं; पद-आधारित प्रणालियाँ विशेषज्ञ प्रतिभा को अधिक आसानी से भर्ती करती हैं लेकिन साझा पहचान को कमज़ोर कर सकती हैं और उत्तराधिकार योजना को जटिल बना सकती हैं। आर्थिक सहयोग और विकास संगठन (OECD) अपने सदस्य देशों में इस अंतर को ट्रैक करता है, और आज अधिकांश प्रणालियाँ डिजिटल वितरण या एक्चुरियल विश्लेषण जैसे कौशलों के लिए करियर-ट्रैक सामान्यवादी भूमिकाओं को पद-आधारित विशेषज्ञ भर्ती के साथ मिलाती हैं।

दोनों मॉडल आमतौर पर एक योग्यता प्रणाली पर बने हैं: यह सिद्धांत कि लोक रोज़गार में भर्ती और पदोन्नति काम करने की क्षमता के आधार पर तय होनी चाहिए, खुली और निष्पक्ष प्रतिस्पर्धा के माध्यम से आँकी गई, राजनीतिक संबंध के बजाय (योग्यता प्रणाली देखें)। योग्यता प्रणालियाँ, ऐतिहासिक रूप से, लूट प्रणाली की प्रतिक्रिया में बनाई गई थीं, जिसमें एक नई निर्वाचित पार्टी योग्यता की परवाह किए बिना सरकारी पदों को अपने ख़ुद के समर्थकों से भरती थी (लूट प्रणाली देखें)। संयुक्त राज्य 1883 के पेंडलटन सिविल सेवा सुधार अधिनियम के साथ थोक संरक्षण से दूर चला गया, जिसने कई संघीय पदों के लिए प्रतिस्पर्धी परीक्षा स्थापित की (पेंडलटन सिविल सेवा सुधार अधिनियम देखें); यूनाइटेड किंगडम का समकक्ष मोड़ बिंदु 1854 की नॉर्थकोट-ट्रेवेलियन रिपोर्ट था, जिसने संरक्षण के बजाय खुली परीक्षा द्वारा भर्ती और उपलब्धि द्वारा पदोन्नति की सिफ़ारिश की (नॉर्थकोट-ट्रेवेलियन रिपोर्ट देखें)। दोनों सुधार कसौटी बने हुए हैं क्योंकि जिस तनाव को उन्होंने संबोधित किया — नियुक्तियों का राजनीतिक नियंत्रण बनाम एक निष्पक्ष पेशेवर सेवा — वह हर बार फिर से सामने आता है जब एक नई निर्वाचित सरकार अपने ख़ुद के लोगों को जल्दी पद पर चाहती है।

लोक-क्षेत्र वेतन प्रशासनिक वेतन-निर्धारण निकायों, राष्ट्रीय या क्षेत्रीय सामूहिक सौदेबाज़ी — एक नियोक्ता और श्रमिकों के संगठित समूहों, आमतौर पर ट्रेड यूनियनों, के बीच वेतन और शर्तों पर बातचीत (सामूहिक सौदेबाज़ी देखें) — और, कई देशों में, संवेदनशील वेतन निर्णयों को मंत्रियों से हाथ की लंबाई पर रखने के लिए डिज़ाइन की गई स्वतंत्र वेतन समीक्षा प्रक्रियाओं के एक विशिष्ट संयोजन के माध्यम से तय किया जाता है। एक ट्रेड यूनियन, वेतन, शर्तों, और नौकरी सुरक्षा में अपने साझा हितों की रक्षा के लिए बनी श्रमिकों की एक संस्था, अक्सर लोक क्षेत्र में अधिकांश निजी उद्योग की तुलना में एक मज़बूत, अधिक संस्थागत रूप से एम्बेडेड अभिकर्ता है, आंशिक रूप से इसलिए क्योंकि लोक-क्षेत्र संघकरण दरें अधिकांश उन्नत अर्थव्यवस्थाओं में निजी-क्षेत्र दरों से बेहतर बनी रही हैं (ट्रेड यूनियन देखें)। अंतरराष्ट्रीय श्रम संगठन (ILO), संयुक्त राष्ट्र एजेंसी जो अंतरराष्ट्रीय श्रम मानक तय और निगरानी करती है, इसे अपने श्रम संबंध (लोक सेवा) अभिसमय, 1978 (अभिसमय संख्या 151) में संबोधित करता है, जो राज्यों से लोक कर्मचारियों के संगठित होने के अधिकार की रक्षा करने और उनकी रोज़गार शर्तों को तय करने के लिए निष्पक्ष प्रक्रियाएँ प्रदान करने का आह्वान करता है (अंतरराष्ट्रीय श्रम संगठन और श्रम संबंध (लोक सेवा) अभिसमय, 1978 देखें)।

एक नियोक्ता के रूप में सरकार की स्थिति की एक विशिष्ट बाज़ार संरचना भी है। एक मोनोप्सनी एक ऐसा बाज़ार है जिसमें एक अकेला ख़रीदार एक वस्तु या सेवा की अधिकांश या सभी माँग का हिसाब रखता है, उस ख़रीदार को क़ीमत को एक प्रतिस्पर्धी बाज़ार द्वारा तय किए जाने से नीचे प्रभावित करने की शक्ति देते हुए (मोनोप्सनी देखें)। स्थानीय और राष्ट्रीय सरकार अक्सर एक दिए गए क्षेत्र में शिक्षण, नर्सिंग, अग्निशमन, और सामाजिक कार्य जैसे व्यवसायों के लिए मोनोप्सनी या निकट-मोनोप्सनी नियोक्ता है, जो लोक-क्षेत्र वेतन-निर्धारण को अधिकांश निजी नियोक्ताओं की तुलना में वेतन को इसके प्रतिस्पर्धी स्तर से नीचे दबाने की अधिक शक्ति देता है, लेकिन परिणामों के लिए अधिक ज़िम्मेदारी भी, क्योंकि उस क्षेत्र में एक योग्य श्रमिक के लिए स्थानीय रूप से जाने के लिए कहीं और नहीं हो सकता। ऊपर परतदार राजनीतिक दृश्यता है: एक लोक-क्षेत्र वेतन पुरस्कार, एक निजी पेरोल निर्णय के विपरीत, आमतौर पर एक विधानमंडल में बहस की जाती है और सरकार और विपक्ष दोनों द्वारा राजकोषीय अनुशासन के संकेत के रूप में माना जाता है, जो वेतन निर्णयों को तुलनीय निजी रोज़गार की तुलना में धीमा और ग़ैर-श्रम-बाज़ार विचारों द्वारा अधिक बाधित बनाता है (वेतन बिल व्यापक बजट प्रक्रिया के भीतर कैसे बैठता है इसके लिए विषय 3.3 — लोक वित्त और बजट-निर्माण देखें)।

लोक सेवा प्रेरणा (PSM) सरकार और गैर-सरकारी संस्थाओं में काम करने वाले कई लोगों की, कम से कम आंशिक रूप से, अकेले वेतन और करियर प्रोत्साहनों के बजाय लोक हित की सेवा की इच्छा से प्रेरित होने की दस्तावेज़ीकृत प्रवृत्ति है (लोक सेवा प्रेरणा देखें)। यह शब्द अमेरिकी लोक-प्रशासन विद्वानों जेम्स एल. पेरी और लोइस रेकास्सिनो वाइज़ द्वारा 1990 के एक लेख में गढ़ा गया था जो लोक सेवा के लिए तर्कसंगत, मानदंड-आधारित, और भावात्मक उद्देश्य तय करता है, और तब से यह लोक-प्रशासन शोध में सबसे व्यापक रूप से परखे गए निर्माणों में से एक बन गया है। PSM यहाँ मायने रखता है क्योंकि यह बदलता है कि 'प्रोत्साहन सही करने' का क्या अर्थ है: एक नियोक्ता जो मानता है कि स्टाफ़ केवल वित्तीय पुरस्कार पर प्रतिक्रिया देता है वह भर्ती (मिशन की ओर आकर्षित उम्मीदवारों को चूकते हुए) और पुरस्कार प्रणालियों (प्रदर्शन वेतन पेश करते हुए जो प्रेरणा 'बाहर धकेलने' पर शोध सुझाता है कि कुछ स्थितियों में, आंतरिक रूप से प्रेरित प्रयास को मज़बूत करने के बजाय कमज़ोर कर सकता है) को ग़लत डिज़ाइन करेगा।

कार्यबल योजना एक संस्था की भविष्य की स्टाफ़िंग ज़रूरतों — संख्या, स्थान, और कौशल द्वारा — का उसके लोगों की संभावित भावी आपूर्ति के विरुद्ध पूर्वानुमान लगाने और अंतराल को प्रतिक्रियात्मक के बजाय जानबूझकर बंद करने का अनुशासन है। लोक क्षेत्र में इसे विशिष्ट व्यवसायों में केंद्रित जनसांख्यिकीय बुढ़ापे (युद्धोत्तर विस्तार लहरों में भर्ती की गई अभियांत्रिकी, स्वास्थ्य देखभाल, और निरीक्षण भूमिकाएँ OECD देशों में एक दोहराता उदाहरण हैं), डिजिटल सेवा वितरण द्वारा संचालित कौशल बदलावों, और राजकोषीय कारणों से थोपे गए वेतन या भर्ती फ़्रीज़ों का हिसाब लगाना चाहिए जो वर्षों तक एक अंतराल को अभरा छोड़ सकते हैं। सामाजिक क्षेत्र एक परत जोड़ता है जिसे सिविल सेवा शायद ही कभी प्रबंधित करती है: गैर-लाभकारी और सामुदायिक संस्थाएँ अक्सर वेतनभोगी स्टाफ़ और स्वयंसेवकों का एक मिश्रित कार्यबल चलाती हैं — वे लोग जो बिना भुगतान की अपेक्षा किए स्वतंत्र रूप से समय और प्रयास देते हैं (स्वयंसेवा देखें) — एक-दूसरे के साथ योजनाबद्ध, जो कार्यबल योजना को नागरिकों और स्वयंसेवकों को लोक मूल्य के सह-उत्पादकों के रूप में मानने से जोड़ता है, केवल सेवाओं के लिए एक दर्शक नहीं (विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन देखें)।

सर्वोत्तम प्रथाएँ

1. जानबूझकर तय करें कि क्या एक भूमिका एक करियर ट्रैक या एक पद-आधारित ट्रैक की है। स्पष्ट रूप से बताएँ कि किन भूमिकाओं को गहरी संस्थागत निरंतरता की आवश्यकता है और किन्हें ऐसे विशेषज्ञ कौशल की जिन्हें एक आंतरिक पाइपलाइन विश्वसनीय रूप से आपूर्ति नहीं करेगी।
2. वह भर्ती सिद्धांत प्रकाशित करें जिसका आप वास्तव में पालन करते हैं, वह नहीं जिसे आप मान लेते हैं कि हर कोई पालन करता है। योग्यता, निष्पक्षता, और खुली प्रतिस्पर्धा तब तक थोड़ा मूल्य रखते हैं जब तक भर्ती प्रबंधक, पैनल, और राजनीतिक नियुक्तियाँ सभी उसी प्रकाशित नियम समूह से काम नहीं कर रहे हैं।
3. वेतन समीक्षा प्रक्रिया को वैधता के स्रोत के रूप में मानें, प्रबंधित की जाने वाली बाधा के रूप में नहीं। एक उचित रूप से संसाधित, स्वतंत्र वेतन-निर्धारण तंत्र कार्यबल को मनमानी फ़्रीज़ से बचाता है और मंत्रियों को पेरोल से वोट ख़रीदने के आरोप से बचाता है।
4. जहाँ भी राजकोषीय ढाँचा अनुमति देता है, बहु-वर्षीय चक्रों में सामूहिक सौदेबाज़ी पर बातचीत करें। अकेले-वर्ष, प्रतिकूल दौर प्रबंधन ध्यान का उपभोग करते हैं और विश्वास को क्षीण करते हैं; एक ढाँचा जिसे हर साल पुनः दायर करने के बजाय पुनः देखा जाता है वह दोनों पक्षों को योजना निश्चितता देता है।
5. जानें कि आपकी संस्था कहाँ मोनोप्सनी नियोक्ता है, और उस ज़िम्मेदारी को वेतन निर्णयों में मूल्य दें। यदि आपका वेतन पुरस्कार प्रभावी रूप से आपके क्षेत्र में एक पेशे के लिए श्रम बाज़ार है, तो कम भुगतान करना केवल पैसे नहीं बचाता; यह उस कौशल की पूरी स्थानीय आपूर्ति को सिकोड़ सकता है।
6. पुरस्कार प्रणालियों को इस आधार पर डिज़ाइन करें कि वास्तव में आपके कार्यबल को क्या प्रेरित करता है, प्रोत्साहनों के बारे में एक सामान्य धारणा नहीं। जहाँ लोक सेवा प्रेरणा मज़बूत है, प्रदर्शन बोनस पर पहुँचने से पहले मिशन स्पष्टता और स्वायत्तता में निवेश करें, जिसके बारे में प्रेरणा 'बाहर धकेलने' पर शोध सुझाता है कि यह कभी-कभी उसी प्रयास को कमज़ोर कर सकता है जिसे आप पुरस्कृत करने का इरादा रखते हैं।
7. एक चलती कार्यबल योजना चलाएँ, एक बार का हेडकाउंट अभ्यास नहीं। अपने महत्वपूर्ण व्यवसायों की आयु प्रोफ़ाइल, कौशल मिश्रण, और क्षरण प्रतिमान को कम से कम हर दो से तीन साल में ट्रैक करें, और एक आसन्न सेवानिवृत्ति लहर को एक आश्चर्य के बजाय एक राजकोषीय जोखिम मानें।
8. स्वयंसेवक समन्वय को उतनी ही गंभीरता से वित्तपोषित और स्टाफ़ करें जितना वेतनभोगी भर्ती, जहाँ भी एक मिश्रित कार्यबल मॉडल का हिस्सा है। स्वयंसेवक प्रबंधन — स्क्रीनिंग, प्रशिक्षण, समयसारणी, मान्यता — वास्तविक पेशेवर काम है; इसे एक बाद के विचार के रूप में मानना सबसे सामान्य कारण है कि स्वयंसेवक-निर्भर कार्यक्रम कम-वितरण करते हैं।
9. सिविल सेवा नियुक्तियों की राजनीतिक तटस्थता को कार्यबल योजना से अलग एक अनुशासन के रूप में सुरक्षित रखें। स्थायी पदों को भरने की प्रक्रिया को राजनीतिक सलाहकारों की नियुक्ति से दृश्यमान रूप से अलग रखें, ताकि एक सरकार परिवर्तन एक अनौपचारिक लूट-प्रणाली प्रतिगमन ट्रिगर न करे।
10. वेतन समता की केवल शीर्षक औसतों से नहीं, भूमिका के अनुसार लेखा-परीक्षा करें। समुच्चय आकृतियाँ विशिष्ट व्यवसायों या समूहों के व्यवस्थित अल्प-भुगतान को छिपा सकती हैं जिन्हें एक संगठन-व्यापी औसत ढक देगा।
11. प्रबंधकों को भर्ती और प्रतिधारण पर वास्तविक, संसाधित प्राधिकार दें, केवल एक हेडकाउंट लक्ष्य नहीं। एक कार्यबल योजना जो केंद्रीय रूप से संख्याएँ तय करती है लेकिन फ़्रंटलाइन प्रबंधकों को भर्ती बजट या निर्णय अधिकारों से वंचित करती है वह अनुसरण करने के बजाय उसके इर्द-गिर्द काम की जाएगी।
12. कार्यबल को, सादे शब्दों में, बताएँ कि संस्था वेतन, सुरक्षा, और प्रगति पर क्या वादा कर सकती है और क्या नहीं। अस्पष्टता एक अस्वागतयोग्य बाधा के एक ईमानदार, शुरुआती वक्तव्य से तेज़ी से विश्वास को क्षीण करती है।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

क्या हम वास्तव में जानते हैं कि हमारी भर्ती प्रणाली करियर-आधारित है, पद-आधारित है, या दोनों का एक अनिश्चित मिश्रण है? कई संस्थाएँ बिना किसी के इसे जानबूझकर चुने एक संकर प्रणाली विरासत में लेती हैं, जो पार्श्व प्रवेश के लिए असंगत नियमों, अस्पष्ट पदोन्नति अपेक्षाओं, और लंबे समय से सेवारत स्टाफ़ और विशेषज्ञ बाहरी भर्तियों के बीच घर्षण के रूप में दिखाई देती है। अपनी अंतिम दस वरिष्ठ नियुक्तियों से गुज़रें और हर एक को आंतरिक रूप से पदोन्नत या बाहरी रूप से भर्ती के रूप में वर्गीकृत करें। चर्चा करें कि क्या आप जो प्रतिमान देखते हैं वह उस प्रतिमान से मेल खाता है जो आप वास्तव में चाहते हैं, और यदि नहीं, तो अंतराल को बंद करने के लिए आपकी भर्ती नीति में क्या बदलने की आवश्यकता होगी।

हम कहाँ किसी पेशे के लिए मोनोप्सनी नियोक्ता हैं, और क्या हम उस ज़िम्मेदारी को सही ढंग से मूल्य दे रहे हैं? अपनी संस्था में उन भूमिकाओं की पहचान करें जिनके लिए आप उस कौशल के प्राथमिक या एकमात्र स्थानीय नियोक्ता हैं, फिर अपने वेतन प्रस्ताव की सबसे अच्छे उपलब्ध क्षेत्रीय बेंचमार्क से तुलना करें। चर्चा करें कि आप उन भूमिकाओं के लिए रिक्ति दरों और भरने-में-समय के बारे में क्या जानते हैं, क्योंकि एक स्थायी अंतराल एक मज़बूत संकेत है कि आपका वेतन उस कौशल की स्थानीय आपूर्ति को बनाए रखने के लिए आवश्यक स्तर से नीचे गिर गया है। विचार करें कि अंतराल को बंद करने में क्या लागत आएगी बनाम यह वर्तमान में रिक्तियों, ओवरटाइम, और एजेंसी कवर में आपको क्या लागत दे रहा है।

क्या हम पर्याप्त वेतन और शर्तों के स्थानापन्न के रूप में लोक सेवा प्रेरणा पर निर्भर हैं? लोक सेवा प्रेरणा वास्तविक और मूल्यवान है, लेकिन यह अनंत नहीं है, और एक संस्था जो चुपचाप स्टाफ़ प्रतिबद्धता को अनिश्चित काल तक खींचे जाने वाले एक मुफ़्त संसाधन के रूप में मानती है वह अंततः इसे जला देती है। ईमानदारी से चर्चा करें कि क्या आपका वर्तमान स्टाफ़िंग मॉडल बचेगा यदि आपके सबसे मिशन-संचालित कर्मचारी तय करें कि उनकी प्रतिबद्धता को एक बार बहुत अधिक हल्के में लिया गया है। एक ठोस बदलाव की पहचान करें — कार्यभार, मान्यता, या स्वायत्तता में — जो दिखाएगा कि संस्था उस प्रेरणा का मूल्य रखती है इसका शोषण करने के बजाय।

यदि आज हमारी भर्ती के तरीक़े में कुछ नहीं बदलता तो दस साल में हमारा कार्यबल कैसा दिखेगा? वर्तमान सेवानिवृत्ति प्रतिमानों का उपयोग करते हुए अपनी महत्वपूर्ण तकनीकी और पेशेवर भूमिकाओं की आयु प्रोफ़ाइल को एक दशक आगे प्रक्षेपित करें, और विशिष्ट रहें कि कौन-से कार्यों को सबसे तीखी क्षमता चट्टान का सामना करना है। चर्चा करें कि क्या आपकी वर्तमान भर्ती पाइपलाइन, प्रशिक्षुता या स्नातक योजना, और ज्ञान-हस्तांतरण अभ्यास खोए जाने वाले को बदलने के लिए आकार में है, या क्या आप अंतराल को केवल इसके खुलने के बाद खोजने की योजना बना रहे हैं। जहाँ उत्तर असहज है, तय करें कि आप वास्तव में अभी क्या शुरू कर सकते हैं बजाय अगले बजट चक्र में।

यदि हम वेतनभोगी स्टाफ़ के साथ-साथ स्वयंसेवकों पर निर्भर हैं, तो क्या हम उस संबंध को वेतनभोगी स्टाफ़िंग जितनी गंभीरता से संसाधित कर रहे हैं? अपनी संस्था में हर उस कार्यक्रम को सूचीबद्ध करें जो स्वयंसेवक प्रयास के बिना कार्य नहीं करेगा, और जाँचें कि क्या हर एक के पास इसके लिए ज़िम्मेदार एक वित्तपोषित, प्रशिक्षित समन्वयक है, या क्या स्वयंसेवक प्रबंधन को वेतनभोगी स्टाफ़ के मौजूदा कार्यभार में अनौपचारिक रूप से अवशोषित किया जा रहा है। चर्चा करें कि यदि स्वयंसेवक संख्या एक साल के भीतर एक तिहाई गिर जाए तो सेवा वितरण का क्या होगा, एक प्रतिमान जो आर्थिक तनाव या लोक स्वास्थ्य व्यवधान की अवधि के बाद असामान्य नहीं है। विचार करें कि क्या आपकी संस्था स्वयंसेवकों को काम में वास्तविक हिस्सेदारी वाले सह-उत्पादकों के रूप में मानती है (विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन देखें) या हेडकाउंट में एक अप्रबंधित पूरक के रूप में।

क्या सामूहिक सौदेबाज़ी के प्रति हमारा दृष्टिकोण एक टिकाऊ कार्यशील संबंध बना रहा है, या हर दौर में वही लड़ाई फिर से लड़ रहा है? अपने अंतिम दो या तीन सौदेबाज़ी चक्रों की समीक्षा करें और नोट करें कि क्या वे वास्तविक बातचीत के माध्यम से, दबाव में स्वीकृत एक एकतरफ़ा प्रस्ताव के माध्यम से, या एक हड़ताल या काम-नियम-अनुसार जैसे व्यवधान के माध्यम से हल किए गए थे। चर्चा करें कि दोनों पक्षों के लिए विश्वसनीय होने के लिए एक बहु-वर्षीय ढाँचा समझौते में क्या शामिल होना चाहिए, और वहाँ पहुँचने के लिए आपकी संस्था सौदेबाज़ी के लिए कैसे तैयारी करती है इसमें क्या बदलना होगा — पहले जुड़ाव, बेहतर डेटा, एक जनादेश जो राजनीतिक बदलाव से बचता है। उस निवेश की लागत को वार्षिक टकराव की दोहराती लागत के विरुद्ध तौलें।

व्यवहार में: एक लोक मूल्य उदाहरण

एक मध्यम आकार के देश की एक राष्ट्रीय पर्यावरण संरक्षण एजेंसी ने लगभग पूरी तरह एक शास्त्रीय करियर-आधारित सिविल सेवा ट्रैक के माध्यम से भर्ती करते हुए दो दशक बिताए थे: स्नातक कनिष्ठ निरीक्षकों के रूप में शामिल हुए, आंतरिक रूप से प्रशिक्षित हुए, और पंद्रह से बीस वर्षों में एक परिभाषित ग्रेड संरचना के माध्यम से बढ़े। मॉडल ने देश की जल प्रणालियों के गहरे संस्थागत ज्ञान और एक मज़बूत साझा पेशेवर पहचान वाला एक कार्यबल उत्पन्न किया था। इसने ऐसा कार्यबल भी उत्पन्न किया था जिसके वरिष्ठ जल इंजीनियरों की माध्यिका आयु अट्ठावन थी, लगभग बिना उन मॉडलिंग और रिमोट-सेंसिंग विशेषज्ञों की किसी पार्श्व भर्ती के जिन्हें एजेंसी को अब नई जलवायु-निगरानी बाध्यताओं को पूरा करने के लिए आवश्यकता थी।

एजेंसी की कार्यबल योजना इकाई ने जोखिम को स्पष्ट रूप से मॉडल किया: वर्तमान सेवानिवृत्ति प्रतिमानों पर, एजेंसी के सबसे अनुभवी जल इंजीनियरों में से आधे के क़रीब छह वर्षों के भीतर चले जाएँगे, और वह स्नातक पाइपलाइन जिसने अतीत में विश्वसनीय रूप से सेवानिवृत्तों को बदला था वह विशिष्ट डिजिटल और पर्यावरणीय-मॉडलिंग कौशल आपूर्ति नहीं कर सकती थी जिनकी एजेंसी के नए वैधानिक कर्तव्यों को आवश्यकता थी, क्योंकि वे कौशल शायद ही कभी उस सामान्यवादी प्रवेश मार्ग के भीतर सिखाए जाते थे जिसे एजेंसी ने हमेशा उपयोग किया था। वरिष्ठ विशेषज्ञ पदों के लिए बाहरी रूप से भर्ती करने का अर्थ होगा उसी ग्रेड में मौजूदा आंतरिक रूप से पदोन्नत स्टाफ़ जो कमा रहे थे उससे ऊपर वेतन तय करना, एक क़दम जिसे एजेंसी के नेतृत्व ने 'समान ग्रेड के लिए असमान वेतन' की आंतरिक शिकायत और सार्वजनिक आलोचना के डर से वर्षों से टाला था।

एजेंसी की निदेशक ने इसे टालने के बजाय निर्णय को स्पष्ट बनाकर तनाव हल किया। उन्होंने एक अलग, स्पष्ट रूप से लेबल किया गया विशेषज्ञ ट्रैक बनाया, करियर-आधारित के बजाय पद-आधारित, अपने ख़ुद के वेतन बैंड के साथ जो पर्यावरणीय डेटा वैज्ञानिकों के लिए बाहरी श्रम बाज़ार के संदर्भ में सार्वजनिक रूप से उचित ठहराया गया था, जबकि मौजूदा करियर-आधारित निरीक्षक ट्रैक को अछूता और समान रूप से सम्मानित छोड़ते हुए। उन्होंने इसे दो-वर्षीय ज्ञान-हस्तांतरण आवश्यकता के साथ जोड़ा: नए ट्रैक पर भर्ती किया गया हर विशेषज्ञ एक सेवानिवृत्त होने वाले वरिष्ठ इंजीनियर के प्रस्थान से पहले उसके साथ कम से कम दो प्रमुख परियोजनाएँ सह-वितरित करने के लिए अनुबंधित था, उत्तराधिकार योजना को एक आशा के बजाय एक वित्तपोषित, निर्धारित गतिविधि में बदलते हुए। परिवर्तन पर प्रासंगिक लोक-क्षेत्र यूनियन के साथ आठ महीनों में बातचीत हुई, यूनियन की सहमति इस प्रतिबद्धता के बदले सुरक्षित की गई कि विशेषज्ञ ट्रैक का उपयोग मौजूदा निरीक्षक ट्रैक पर पदोन्नति के अवसरों को दरकिनार करने के लिए नहीं किया जाएगा।

तीन साल बाद, एजेंसी ने अपनी आवश्यक विशेषज्ञ पदों को भर दिया था, अपने पिछले तदर्थ व्यवस्थाओं की तुलना में अपने सेवानिवृत्त होने वाले समूह के अधिक हिस्से को अंशकालिक सलाहकारों के रूप में बनाए रखा था, और रिपोर्ट किया — एक आंतरिक समीक्षा में जिसे उसने बाद में सार्वजनिक किया — कि मौजूदा निरीक्षक ट्रैक पर मनोबल घटने के बजाय स्थिर बना रहा, जिसका श्रेय इसके नेतृत्व ने सीधे इसे एक पूर्ण-सिद्ध तथ्य के रूप में घोषित करने के बजाय परिवर्तन को खुले तौर पर बातचीत करने को दिया। यह परिदृश्य उदाहरणात्मक और काल्पनिक है; यह किसी वास्तविक पर्यावरण एजेंसी के कार्यबल कार्यक्रम का वर्णन नहीं करता।

चार क्षेत्रीय लेंस

स्थानीय सरकार

स्थानीय सरकार आमतौर पर राष्ट्रीय एजेंसियों और निजी क्षेत्र के विरुद्ध उन्हीं व्यवसायों — योजनाकार, इंजीनियर, सामाजिक कार्यकर्ता, पर्यावरणीय स्वास्थ्य अधिकारी — के लिए प्रतिस्पर्धा करती है, अक्सर कम वेतन लचीलेपन और एक छोटे जलग्रहण क्षेत्र के साथ, जो छोटे या दूरस्थ प्राधिकरणों में विशेषज्ञ भूमिकाओं के लिए इस विषय की मोनोप्सनी गतिशीलता को विशेष रूप से तीव्र बनाता है। सामूहिक सौदेबाज़ी भी यहाँ अक्सर अधिक खंडित है, वेतन स्थानीय रूप से, क्षेत्रीय रूप से, या एक राष्ट्रीय ढाँचे के माध्यम से तय होता है जिसे स्थानीय नियोक्ता केवल आंशिक रूप से नियंत्रित करते हैं, स्थानीय नेताओं को उन परिणामों के लिए जवाबदेह छोड़ते हुए जिन्हें उन्होंने पूरी तरह तय नहीं किया।

राष्ट्रीय सरकार

राष्ट्रीय सरकार शास्त्रीय करियर-आधारित सिविल सेवा का पारंपरिक घर है और सबसे राजनीतिक रूप से दृश्यमान वेतन-निर्धारण है, क्योंकि एक राष्ट्रीय वेतन पुरस्कार नियमित रूप से रिपोर्ट किया जाता है, विधानमंडल में बहस की जाती है, और सरकार और विपक्ष दोनों द्वारा राजकोषीय गंभीरता के संकेत के रूप में उपयोग किया जाता है। यह दृश्यता राष्ट्रीय सिविल सेवाओं को स्वतंत्र वेतन समीक्षा तंत्रों और स्पष्ट रूप से प्रकाशित योग्यता-आधारित भर्ती सिद्धांतों का उपयोग करने का सबसे मज़बूत प्रोत्साहन देती है, क्योंकि संरक्षण की ओर एक अनुभूत वापसी की प्रतिष्ठा लागत सबसे अधिक है जहाँ निष्पक्ष प्रशासन में सार्वजनिक विश्वास सबसे सीधे दांव पर है (विषय 3.4 — जवाबदेही, पारदर्शिता, और वैधता देखें)।

सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी

सामाजिक-क्षेत्र और गैर-लाभकारी संस्थाएँ उस मिश्रित वेतनभोगी-और-स्वयंसेवक कार्यबल का प्रबंधन करती हैं जिसे यह विषय विशिष्ट मानता है, और लोक सेवा प्रेरणा अक्सर इसमें स्पष्ट है कि वे कैसे भर्ती करती हैं और अपने मिशन का वर्णन करती हैं — एक वास्तविक ताक़त, लेकिन एक वास्तविक जोखिम भी यदि यह लगातार कम वेतन के लिए एक बहाना बन जाए (इन संस्थाओं द्वारा स्टाफ़ को क्या देना है इसे आकार देने वाले वित्तपोषण और शासन संरचनाओं के लिए विषय 3.8 — सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी प्रबंधन देखें)। यहाँ कार्यबल योजना को वेतनभोगी स्टाफ़िंग के साथ-साथ स्वयंसेवक आपूर्ति को भी मॉडल करना चाहिए, जो आर्थिक स्थितियों और सार्वजनिक ध्यान के प्रति संवेदनशील है — एक पूर्वानुमान समस्या जिसे संभालने के लिए अधिकांश सिविल सेवा योजना उपकरण कभी नहीं बनाए गए थे।

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय निकाय एक साथ कई राष्ट्रीय सिविल सेवाओं और निजी क्षेत्र से स्टाफ़ खींचते हैं, इसलिए करियर-आधारित और पद-आधारित तर्क एक संस्था के भीतर सह-अस्तित्व में हैं, अक्सर उस तरह का आंतरिक तनाव उत्पन्न करते हुए जिसे ऊपर की काल्पनिक एजेंसी को जानबूझकर हल करना पड़ा। वेतन निर्धारण कई कर्तव्य स्टेशनों में अंतरराष्ट्रीय रूप से तुलनीय, जीवन-यापन-लागत-समायोजित पैमानों की आवश्यकता से और जटिल हो जाता है, और सामूहिक सौदेबाज़ी, जहाँ यह मौजूद है, एक राष्ट्रीय श्रम आंदोलन के बजाय दर्जनों राष्ट्रीयताओं का प्रतिनिधित्व करने वाले स्टाफ़ संघों में संचालित होती है, जो एक बहु-वर्षीय ढाँचा समझौते को बातचीत करना कठिन और हासिल होने पर अधिक मूल्यवान दोनों बनाता है।

सामान्य विफलता प्रतिमान

राजनीतिक दबाव के अंतर्गत वेतन संपीड़न। मंत्री या बोर्ड 'मोटी बिल्ली' वेतनों की शीर्षक आलोचना के डर से वरिष्ठ और विशेषज्ञ वेतन को दबाए रखते हैं, जबकि कनिष्ठ वेतन वृद्धिशील निपटानों के माध्यम से ऊपर की ओर बहता है, जब तक आंतरिक-बनाम-बाहरी वेतन अंतराल इतना बड़ा नहीं हो जाता कि यह ठीक उन अनुभवी स्टाफ़ का पलायन चलाए जिन्हें खोना संस्था सबसे कम वहन कर सकती है। लागत धीरे-धीरे सामने आती है, वरिष्ठ तकनीकी क्षमता के खोखलेपन के रूप में, एक अकेले दृश्यमान संकट के बजाय।

लोक सेवा प्रेरणा को एक मुफ़्त संसाधन मानना। एक संस्था दीर्घकालिक अल्प-स्टाफ़िंग या नीचे-बाज़ार वेतन को उचित ठहराने के लिए मिशन के प्रति स्टाफ़ प्रतिबद्धता पर झुकती है, यह तर्क देते हुए कि जो लोग काम की परवाह करते हैं वे तनाव को अवशोषित कर लेंगे। यह तब तक काम करता है जब तक नहीं करता: बर्नआउट और क्षरण पहले सबसे प्रेरित स्टाफ़ को हटा देते हैं, क्योंकि वे ही हैं जिनके पास सबसे अधिक अन्य विकल्प हैं और जो अनिश्चित काल तक एक अल्प-संसाधित मिशन को जारी रहते देखने के लिए सबसे कम इच्छुक हैं।

करियर-आधारित से पद-आधारित भर्ती में अघोषित बहाव। आंतरिक पदोन्नति के इर्द-गिर्द बनी एक संस्था सुविधा के लिए पार्श्व रूप से भर्ती करना शुरू करती है, बिना इसके पदोन्नति नियमों या वेतन संरचना को मेल खाने के लिए पुनर्डिज़ाइन किए, एक संस्था के भीतर असंगत अपेक्षाओं के अंतर्गत संचालित दो कार्यबल उत्पन्न करते हुए। लंबे समय से सेवारत स्टाफ़ अक्सर सही ढंग से मानते हैं कि नियम बिना पुनः बातचीत किए बदल गए, शिकायत का एक विश्वसनीय चालक भले ही हर भर्ती निर्णय व्यक्तिगत रूप से बचाव-योग्य था।

वार्षिक संकट प्रबंधन के रूप में संचालित सामूहिक सौदेबाज़ी। एक नियोक्ता एक बार में एक वर्ष के लिए, राजकोषीय दबाव में, बिना किसी बहु-वर्षीय ढाँचे और न्यूनतम तैयारी के, वेतन पर बातचीत करता है, इसलिए हर दौर एक निरंतर संबंध वाले पक्षों के बीच एक बातचीत के बजाय एक प्रतिकूल प्रतियोगिता बन जाता है। यह असंगत रूप से प्रबंधन समय का उपभोग करता है और हड़ताल जैसी विघटनकारी कार्रवाई की संभावना बढ़ाता है, जो फिर अगले दौर को और भी प्रतिकूल बनाता है।

कार्यबल योजना जो केवल सिर गिनती है, कौशल या समय नहीं। एक संस्था बजट के विरुद्ध कुल हेडकाउंट ट्रैक करती है लेकिन इसके भीतर आयु प्रोफ़ाइल, कौशल मिश्रण, या क्षरण प्रतिमान को मॉडल नहीं करती, इसलिए एक महत्वपूर्ण व्यवसाय में एक जनसांख्यिकीय चट्टान समुच्चय संख्याओं में अदृश्य रहती है जब तक यह पहुँच नहीं जाती, जिस बिंदु तक एक प्रतिस्थापन को प्रशिक्षित या भर्ती करने के लिए आवश्यक अग्रिम समय आमतौर पर पहले ही खो चुका होता है।

परिपक्वता मॉडल

जाँच-सूची

• भर्ती नीति स्पष्ट रूप से बताती है कि कौन-सी भूमिकाएँ करियर-आधारित हैं और कौन-सी पद-आधारित, और क्यों।
• योग्यता-आधारित भर्ती सिद्धांत प्रकाशित और संगत रूप से लागू किए जाते हैं, राजनीतिक नियुक्तियों को दृश्यमान रूप से अलग रखा जाता है।
• वेतन निर्धारण प्रक्रिया, किसी भी स्वतंत्र समीक्षा तंत्र सहित, दस्तावेज़ीकृत और स्टाफ़ द्वारा समझी गई है।
• वे भूमिकाएँ पहचानी गई हैं जहाँ संस्था मोनोप्सनी नियोक्ता है, वेतन को सबसे अच्छे उपलब्ध क्षेत्रीय डेटा के विरुद्ध बेंचमार्क किया गया है।
• पुरस्कार और मान्यता डिज़ाइन लोक सेवा प्रेरणा पर साक्ष्य को प्रतिबिंबित करता है, यह धारणा नहीं कि वेतन ही एकमात्र लीवर है।
• चलती कार्यबल योजना महत्वपूर्ण व्यवसायों के लिए आयु प्रोफ़ाइल, कौशल मिश्रण, और क्षरण जोखिम को कवर करती है, कम से कम हर दो से तीन साल में ताज़ा की जाती है।
• निकट-अवधि सेवानिवृत्ति जोखिम का सामना कर रही भूमिकाओं के लिए उत्तराधिकार और ज्ञान-हस्तांतरण व्यवस्थाएँ वित्तपोषित और निर्धारित हैं।
• स्वयंसेवक समन्वय, जहाँ इस पर निर्भर किया जाता है, एक वित्तपोषित, नामित ज़िम्मेदारी है, वेतनभोगी स्टाफ़ के कार्यभार में एक अनौपचारिक अतिरिक्त नहीं।
• जहाँ राजकोषीय रूप से संभव है, सामूहिक सौदेबाज़ी दृष्टिकोण एक बहु-वर्षीय ढाँचे में तय किया गया है, हर साल शून्य से पुनः बातचीत नहीं की जाती।
• वेतन समता की केवल संगठन-व्यापी औसतों के माध्यम से नहीं, भूमिका स्तर पर लेखा-परीक्षा की जाती है।
• फ़्रंटलाइन प्रबंधक कार्यबल योजना के भीतर भर्ती और प्रतिधारण निर्णयों पर वास्तविक, संसाधित प्राधिकार रखते हैं।
• स्टाफ़ को सादे तौर पर बताया गया है कि संस्था वेतन, सुरक्षा, और प्रगति पर क्या वादा कर सकती है और क्या नहीं।

प्रमुख स्रोत

• आर्थिक सहयोग और विकास संगठन (OECD) की गवर्नमेंट एट अ ग्लांस और पब्लिक एम्प्लॉयमेंट एंड मैनेजमेंट शृंखला, सदस्य देशों में लोक रोज़गार, करियर-आधारित और पद-आधारित भर्ती, और लोक-क्षेत्र वेतन पर तुलनात्मक डेटा और वर्गीकरण के लिए।
• जेम्स एल. पेरी और लोइस रेकास्सिनो वाइज़ का 1990 का पब्लिक एडमिनिस्ट्रेशन रिव्यू लेख जिसने लोक सेवा प्रेरणा गढ़ा, और इसने जो बाद का शोध कार्यक्रम शुरू किया, विशुद्ध वित्तीय प्रोत्साहन से अलग PSM की सैद्धांतिक और अनुभवजन्य नींव के लिए।
• अंतरराष्ट्रीय श्रम संगठन (ILO) का श्रम संबंध (लोक सेवा) अभिसमय, 1978 (संख्या 151), और इसका संबंधित लोक-सेवा क्षेत्र कार्य, लोक-क्षेत्र सामूहिक सौदेबाज़ी की अंतरराष्ट्रीय श्रम-मानक फ़्रेमिंग के लिए।
• यूनाइटेड किंगडम का सिविल सर्विस कमीशन भर्ती सिद्धांत, इस बात के एक दस्तावेज़ीकृत उदाहरण के लिए कि एक राष्ट्रीय सिविल सेवा आयोग व्यवहार में योग्यता-आधारित भर्ती को कैसे संचालित करता है।
• सिविल सेवा सुधार के ऐतिहासिक केस स्टडी, विशेष रूप से संयुक्त राज्य का पेंडलटन सिविल सेवा सुधार अधिनियम (1883) और यूनाइटेड किंगडम की नॉर्थकोट-ट्रेवेलियन रिपोर्ट (1854), योग्यता-बनाम-संरक्षण अंतर की उत्पत्ति के लिए जो आज भी सिविल सेवा डिज़ाइन की संरचना करता है।

संदर्भ

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labour Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labour Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labour Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labour Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). 'The Motivational Bases of Public Service' — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/