सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी प्रबंधन

यह लोक मूल्य में क्यों महत्वपूर्ण है

एक निजी कंपनी के पास सही करने के लिए एक जवाबदेही लूप है: कुछ ऐसा बेचें जिसे एक ग्राहक इसे बनाने की लागत से अधिक मूल्यवान समझता है, और ग्राहक की भुगतान करते रहने की निरंतर इच्छा प्रदर्शन पर फ़ैसला और अगले साल के राजस्व का स्रोत दोनों है। एक गैर-लाभकारी संगठन या गैर-सरकारी संगठन (NGO) के पास ऐसा कोई लूप नहीं है। एक अनुदान-निर्माण फ़ाउंडेशन, एक सरकारी कमीशनिंग निकाय, या एक व्यक्तिगत दानदाता पैसा आपूर्ति करता है; एक संकट में व्यक्ति, एक समुदाय, या एक पारितंत्र सेवा प्राप्त करता है, और शायद ही कभी वित्तपोषण को बिल्कुल भी नियंत्रित करता है। यह विभाजन एक प्रशासनिक असुविधा नहीं है जिसके इर्द-गिर्द डिज़ाइन करना है — यह सामाजिक-क्षेत्र प्रबंधन की परिभाषित संरचनात्मक विशेषता है, शासन, वित्तपोषण रणनीति, और माप को उन तरीक़ों से आकार देते हुए जिनका एक बाज़ार लेन-देन या अपने ख़ुद के निर्वाचन क्षेत्र को जवाब देने वाले एक सरकारी विभाग में कोई सटीक समानांतर नहीं है।

इस क्षेत्र में एक पाठक इस साल जिस तनाव का सामना करता है वह यह है कि वित्तपोषकों की प्राथमिकताएँ, रिपोर्टिंग माँगें, और क्या काम करता है इसके सिद्धांत चुपचाप संस्था की वास्तविक रणनीति बन सकते हैं, इसकी परवाह किए बिना कि इसके लाभार्थियों को क्या चाहिए या इसके संस्थापक मिशन ने क्या बताया था। एक सामाजिक-क्षेत्र नेता जो वित्तपोषक संबंधों को प्रबंधित करने में उन लोगों से बात करने से अधिक समय बिताता है जिनकी संस्था सेवा करती है, वह आलसी या लोभी नहीं हो रहा है; वे तर्कसंगत रूप से इसका जवाब दे रहे हैं कि जवाबदेही दबाव वास्तव में कहाँ बैठता है। बिना प्रबंधित छोड़ा गया, यह मिशन बहाव उत्पन्न करता है: एक संस्था की गतिविधि का एक धीमा, अक्सर अनदेखा पुनर्संयोजन जो जो आवश्यक है उसकी ओर बजाय जो वित्तपोषण-योग्य है उसकी ओर होता है।

यह विषय गैर-लाभकारी और NGO शासन, सामाजिक क्षेत्र के वित्त बनाने वाले बहुल वित्तपोषण मॉडलों, और उन्हें एक साथ बाँधने वाली द्विगुण- या त्रिगुण-निचली-रेखा जवाबदेही संरचना को एक जुड़े विषय के रूप में मानता है। यह विषय 2.3 — सामाजिक निवेश प्रतिफल और प्रभाव मापन पर आधारित है, उन विधियों का मूल विषय जिन्हें यह क्षेत्र अपने प्रभाव को वित्तपोषकों के लिए सुपाठ्य बनाने के लिए उपयोग करता है; विषय 3.7 — लोक ख़रीद और अधिदेशन पर, इस बात का मूल विषय कि अनुबंध और अनुदान पहले स्थान पर वितरण संस्थाओं तक कैसे पहुँचते हैं; और विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन पर, उन लोगों को जिनके लिए एक सेवा है निष्क्रिय प्राप्तकर्ताओं के बजाय सक्रिय भागीदार मानने का मूल विषय। इस विषय का काम संकीर्ण है: एक गैर-लाभकारी संगठन या NGO का शासन कैसे किया जाता है, इसकी बहुल वित्तपोषण धाराएँ हर एक इसकी जवाबदेही को एक भिन्न दिशा में कैसे खींचती है, और एक नेता इसके बारे में क्या कर सकता है।

मूल अवधारणाएँ

एक गैर-लाभकारी संगठन एक क़ानूनी संस्था है जो निजी लाभ के बजाय एक सामूहिक, सार्वजनिक या सामाजिक उद्देश्य के लिए संचालित होती है; कोई भी अतिरिक्त जो यह उत्पन्न करता है उसे मालिकों या शेयरधारकों को वितरित करने के बजाय इसके मिशन में पुनर्निवेशित किया जाना चाहिए (गैर-लाभकारी संगठन देखें)। एक गैर-सरकारी संगठन निकट संबंधित है लेकिन लाभ उद्देश्य की अनुपस्थिति के बजाय राज्य से स्वतंत्रता पर ज़ोर देता है — यह शब्द सबसे अधिक बार मानवीय, विकास, पर्यावरणीय, या वकालत मुद्दों पर काम करने वाली संस्थाओं के लिए उपयोग किया जाता है, अक्सर राष्ट्रीय सीमाओं में (गैर-सरकारी संगठन देखें)। एक दान संस्था एक गैर-लाभकारी है जो एक विशिष्ट क़ानूनी परीक्षण को पूरा करती है, आमतौर पर सार्वजनिक लाभ से जुड़ा, जो इसे कर-मुक्त दर्जा और एक दिए गए क्षेत्राधिकार के क़ानून के अंतर्गत कर-कटौती-योग्य दान प्राप्त करने की क्षमता देता है (दान संस्था देखें); परीक्षण देश के अनुसार भिन्न होता है, इसलिए दान दर्जे के बारे में एक दावे को हमेशा क्षेत्राधिकार का नाम लेना चाहिए। सामूहिक रूप से, ये संस्थाएँ, अनौपचारिक सामुदायिक समूहों के साथ, नागरिक समाज बनाती हैं: सरकार और बाज़ार से अलग सामूहिक कार्रवाई का स्थान (नागरिक समाज देखें), जिसे ब्रिटिश उपयोग में अक्सर स्वैच्छिक क्षेत्र या तीसरा क्षेत्र कहा जाता है।

गैर-लाभकारी शासन निदेशक मंडल (कई क्षेत्राधिकारों में न्यासी बोर्ड कहा जाता है) और दिन-प्रतिदिन के संचालन चलाने वाले कार्यकारी स्टाफ़ के बीच एक संरचनात्मक पृथक्करण पर टिका है (निदेशक मंडल देखें)। बोर्ड मिशन, रणनीति, और नीति तय करता है, मुख्य कार्यकारी अधिकारी (CEO) या कार्यकारी निदेशक को भर्ती और निगरानी करता है, और संस्था की परिसंपत्तियों और प्रतिष्ठा की रक्षा करता है; कार्यकारी टीम उस रणनीति को लागू करती है और स्टाफ़ और कार्यक्रमों का प्रबंधन करती है। यह पृथक्करण इसलिए मौजूद है क्योंकि एक गैर-लाभकारी के पास कोई शेयरधारक नहीं होते जो अपनी हिस्सेदारी बेचने की धमकी के माध्यम से प्रबंधन को अनुशासित करें, इसलिए बोर्ड इस बात पर प्राथमिक आंतरिक जाँच है कि संस्था उस पैसे का उपयोग कैसे करती है जो इसने ख़ुद अर्जित नहीं किया। बोर्ड सदस्य आमतौर पर न्यासी के रूप में सेवा करते हैं: वे लोग जो विश्वास की एक स्थिति रखते हैं और क़ानूनी रूप से अपने ख़ुद के बजाय संस्था के हितों में कार्य करने के लिए बाध्य हैं (न्यासी देखें), एक कर्तव्य जो आमतौर पर तीन भागों में टूटता है: देखभाल (वास्तविक ध्यान देना और उचित निर्णय का प्रयोग करना), निष्ठा (हित-टकरावों से बचना), और आज्ञाकारिता (संस्था को इसके बताए गए मिशन और लागू क़ानून के भीतर रखना)। एक बोर्ड जो इन कर्तव्यों को एक औपचारिकता मानता है, एक कार्यशील अनुशासन नहीं, वह इस विषय में बाद में वर्णित शासन विफलताओं के पीछे सबसे सामान्य अकेला मूल कारण है।

सामाजिक क्षेत्र का वित्तपोषण उस तरह बहुल है जैसे इस पुस्तक के विषय के कुछ अन्य हिस्से हैं। एक अनुदान एक सरकारी निकाय, फ़ाउंडेशन, या व्यक्तिगत दानदाता द्वारा एक निर्दिष्ट उद्देश्य के लिए दी गई एक राशि है, जिसे चुकाने की आवश्यकता नहीं है लेकिन आमतौर पर इसे कैसे और कब ख़र्च किया जा सकता है इस पर शर्तों के साथ आता है (अनुदान (धन) देखें)। एक सरकारी अनुबंध एक गैर-लाभकारी को सहमत शर्तों और प्रदर्शन मापों के विरुद्ध एक परिभाषित सेवा वितरित करने के लिए भुगतान करता है, संबंध को एक अनुदान के दानदाता-अनुदानग्राही की तुलना में एक कमीशनकर्ता-प्रदाता गतिशीलता की ओर आगे स्थानांतरित करते हुए (इन अनुबंधों को कैसे ख़रीदा और संरचित किया जाता है इसकी यांत्रिकी विषय 3.7 — लोक ख़रीद और अधिदेशन में पूर्ण रूप से कवर की गई है)। अर्जित आय वह राजस्व है जो एक गैर-लाभकारी वस्तुएँ या सेवाएँ बेचकर उत्पन्न करता है — पाठ्यक्रम शुल्क, टिकट वाली घटनाएँ, परामर्श, ख़ुदरा — इसे एक उपहार या अनुदान के रूप में प्राप्त करने के बजाय; जहाँ इस व्यापार गतिविधि को केवल संस्था को क्रॉस-सब्सिडी देने के बजाय एक सामाजिक या पर्यावरणीय मिशन का पीछा करने के लिए संरचित किया जाता है, इसे अक्सर एक सामाजिक उद्यम के रूप में वर्णित किया जाता है (सामाजिक उद्यम देखें)। परोपकार सार्वजनिक भलाई के लिए स्वैच्छिक देने को कवर करता है, एक बार के व्यक्तिगत दान से लेकर एक निवेश पोर्टफ़ोलियो वाले एक पेशेवर रूप से स्टाफ़ किए गए अनुदान-निर्माण फ़ाउंडेशन तक (परोपकार देखें); संस्थागत परोपकार अक्सर एक वित्तीय एन्डोमेंट से संचालित होता है, निवेशित पूंजी का एक पूल जो अपनी मूल राशि को संरक्षित करते हुए हर साल इसके प्रतिफल का एक हिस्सा वितरित करने के लिए प्रबंधित किया जाता है, जो एक फ़ाउंडेशन को एक अकेले बजट चक्र के बजाय दशकों में मापा गया एक वित्तपोषण क्षितिज देता है (वित्तीय एन्डोमेंट देखें)। अधिकांश सामाजिक-क्षेत्र संस्थाएँ इनमें से कई धाराएँ एक साथ चलाती हैं, हर एक की अपनी रिपोर्टिंग कैलेंडर, सफलता की परिभाषा, और पैसे का उपयोग कैसे किया जा सकता है इस पर प्रतिबंध हैं।

वह बहुलता वह भी है जो क्षेत्र की विशिष्ट जवाबदेही संरचना उत्पन्न करती है। एक द्विगुण निचली रेखा संगठनात्मक प्रदर्शन के विचार को वित्तीय प्रतिफल से परे विस्तारित करती है ताकि सामाजिक प्रभाव को शामिल किया जा सके, इसके साथ आँका गया बजाय एक अकेली संख्या में समेटे जाने के (द्विगुण निचली रेखा देखें); एक त्रिगुण निचली रेखा पर्यावरणीय प्रदर्शन को एक तीसरे, अलग से ट्रैक किए गए आयाम के रूप में जोड़ती है (त्रिगुण निचली रेखा और इसके संबंधियों के लिए मापन ढाँचों के रूप में मूल विषय के लिए विषय 2.3 — सामाजिक निवेश प्रतिफल और प्रभाव मापन देखें)। जो सामाजिक क्षेत्र को एक ऐसे व्यवसाय से भिन्न बनाता है जो स्वेच्छा से एक द्विगुण या त्रिगुण निचली रेखा ट्रैक करता है वह यह है कि इसकी निचली रेखाएँ आवश्यकता से भिन्न दर्शकों को जवाब देती हैं: वित्तीय और अनुपालन रेखा वित्तपोषकों, लेखा-परीक्षकों, और नियामकों को जवाब देती है, जबकि सामाजिक रेखा उन लाभार्थियों को जवाब देती है जिनके पास आमतौर पर संस्था पर बिल्कुल कोई वित्तीय लीवरेज नहीं है। यह प्रधान-अभिकर्ता समस्या का एक संरचनात्मक उदाहरण है, वह कठिनाई जो तब उत्पन्न होती है जब एक पक्ष (अभिकर्ता) दूसरे (प्रधान) की ओर से इस बारे में अपूर्ण सूचना के अंतर्गत कार्य करता है कि क्या अभिकर्ता वास्तव में प्रधान के हित की सेवा कर रहा है (प्रधान-अभिकर्ता समस्या देखें)। आमतौर पर, प्रधान भुगतान भी करता है और लाभ भी प्राप्त करता है, और यदि अभिकर्ता कमज़ोर प्रदर्शन करता है तो दोनों वापस ले सकता है; सामाजिक क्षेत्र में, वित्तपोषक वह प्रधान है जो भुगतान करता है और वित्तपोषण वापस ले सकता है, लेकिन काम का इच्छित लाभार्थी एक तीसरा पक्ष है जिसकी आमतौर पर उस मेज़ पर बिल्कुल कोई सीट नहीं है — ठीक यही कारण है कि नागरिकों और सेवा उपयोगकर्ताओं को सह-उत्पादकों के रूप में मानना, निष्क्रिय प्राप्तकर्ताओं के रूप में नहीं, यहाँ इतना मायने रखता है (विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन देखें)।

अंत में, वित्तपोषक एक अकेले अनुदान की शर्तों से अधिक आकार देते हैं; समान वित्तपोषक अपेक्षाओं, रिपोर्टिंग टेम्पलेटों, और मूल्यांकन विधियों के निरंतर संपर्क में रहना समय के साथ एक क्षेत्र की संस्थाओं को एक-दूसरे जैसा बना देता है, एक प्रतिमान जिसे संगठनात्मक सिद्धांतकार संस्थागत समरूपता कहते हैं, सबसे प्रभावशाली रूप से अमेरिकी समाजशास्त्रियों पॉल डिमैजियो और वाल्टर पॉवेल द्वारा वर्णित (नीचे 'प्रमुख स्रोत' देखें)। एक वित्तपोषक जो एक विशेष रिपोर्टिंग प्रारूप, परिवर्तन सिद्धांत संरचना, या कार्यक्रम डिज़ाइन को पुरस्कृत करता है, यहाँ तक कि अनजाने में भी, वह उसके पैसे के लिए प्रतिस्पर्धा करने वाली हर संस्था को उस टेम्पलेट की ओर धकेलता है — मिशन-बहाव जोखिम का एक शांत, समुच्चय संस्करण जिसे यह विषय अपनी केंद्रीय चिंता मानता है।

सर्वोत्तम प्रथाएँ

1. शासन और प्रबंधन को व्यवहार में संरचनात्मक रूप से अलग रखें, केवल काग़ज़ पर नहीं। बोर्ड मिशन और रणनीति तय करता है और मुख्य कार्यकारी अधिकारी को इसे वितरित करने के लिए जवाबदेह ठहराता है; इसे उन परिचालनात्मक निर्णयों में नहीं खींचा जाना चाहिए जो उचित रूप से कार्यकारी का काम हैं, और कार्यकारी को ऐसी रणनीतिक दिशा तय नहीं करनी चाहिए जिसे बोर्ड ने प्राधिकृत नहीं किया।
2. किसी भी महत्वपूर्ण अनुदान या अनुबंध को स्वीकार करने से पहले, बाद में नहीं, मिशन-फ़िट के विरुद्ध जाँचें। एक वित्तपोषण प्रस्ताव जो आपके लाभार्थी समूह को संकुचित करने, आपकी पद्धति बदलने, या आपकी वकालत स्थिति को कमज़ोर करने की माँग करता है उसे इस बारे में एक स्पष्ट बोर्ड-स्तरीय वार्तालाप ट्रिगर करना चाहिए कि क्या पैसा इसकी मिशन को क़ीमत के लायक़ है।
3. वित्तपोषण स्रोतों को जानबूझकर विविध बनाएँ, और संकेंद्रण को एक नामित जोखिम के रूप में ट्रैक करें। एक संस्था जो अपनी एक-तिहाई से अधिक आय एक अकेले वित्तपोषक से खींचती है उसने प्रभावी रूप से उस वित्तपोषक को अपनी रणनीति का एक छिपा हुआ सह-स्वामी बना दिया है; किसी भी एक वित्तपोषक के हिस्से के लिए एक लक्ष्य सीमा तय करें और इसके उल्लंघनों को केवल एक वित्त मुद्दे के रूप में नहीं, एक शासन मुद्दे के रूप में मानें।
4. वित्तीय योजना में प्रतिबंधित और अप्रतिबंधित वित्तपोषण को अलग व्यवहार दें। प्रतिबंधित निधि केवल उस पर ख़र्च की जा सकती है जो दानदाता ने निर्दिष्ट किया, और वह मूल लागतों — नेतृत्व, वित्त, शासन, मूल्यांकन — को कवर नहीं कर सकती जो पूरी संस्था को कार्यशील रखती हैं; उस मूल को वित्तपोषित करने के लिए विशेष रूप से अप्रतिबंधित आय का एक पूल बनाएँ और सुरक्षित रखें।
5. बोर्ड सदस्यों को संस्था को वास्तव में आवश्यक कौशल और अनुभवी अनुभव के लिए भर्ती करें, केवल धन-जुटाने की क्षमता के लिए नहीं। पूरी तरह अमीर दानदाताओं या अच्छी तरह जुड़े संरक्षकों से बना एक बोर्ड भिन्न रूप से, और अक्सर मिशन निष्ठा पर बदतर रूप से, शासन करेगा उस बोर्ड की तुलना में जिसमें उस आबादी का प्रत्यक्ष अनुभव रखने वाले लोग भी शामिल हैं जिनकी संस्था सेवा करती है।
6. एक वास्तविक, कार्यशील हित-टकराव प्रक्रिया बनाएँ, और इसकी आवश्यकता वाले हर वोट से पहले इसका उपयोग करें। बोर्ड सदस्यों से हर बैठक की शुरुआत में प्रासंगिक हितों का प्रकटीकरण करने के लिए कहें, केवल इंडक्शन पर नहीं, और मिनटों में पुनरावृत्तियों को दर्ज करें; एक नीति जो केवल शासन पुस्तिका में मौजूद है वह किसी की रक्षा नहीं करती।
7. अर्जित-आय गतिविधि को मिशन की सेवा के लिए डिज़ाइन करें, इसके विपरीत नहीं। एक सामाजिक उद्यम भुजा जो स्वागत योग्य राजस्व उत्पन्न करती है लेकिन जो भी सबसे अच्छा भुगतान करता है उस ग्राहक की सेवा की ओर बहती है, बजाय उस आबादी की जिसका आपका मिशन नाम लेता है, वह चुपचाप पुराने संस्था के नाम पहने एक अलग संस्था बन गई है।
8. लाभार्थियों को फ़ीडबैक चैनल बनाएँ जो निर्णय-निर्माण में वास्तविक भार रखते हैं, केवल वित्तपोषक-सामना करने वाली रिपोर्टिंग नहीं। यदि आपकी संस्था जो एकमात्र संरचित फ़ीडबैक लूप चलाती है वह एक वित्तपोषक का त्रैमासिक रिपोर्ट टेम्पलेट है, तो आप वह माप रहे हैं जो वित्तपोषक देखना चाहते हैं, आवश्यक रूप से वह नहीं जो आपकी सेवा प्राप्त करने वाले लोग सीधे पूछे जाने पर आपको बताएँगे (विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन देखें)।
9. क़ानूनी न्यूनतम से परे वित्तीय और शासन जानकारी प्रकाशित करें। सामाजिक क्षेत्र में सार्वजनिक विश्वास, एक बाज़ार लेन-देन के विपरीत, लाभार्थी की चले जाने की शक्ति के माध्यम से लागू नहीं किया जा सकता; वित्त, शासन, और परिणामों के बारे में सक्रिय पारदर्शिता उस लापता अनुशासन के लिए उपलब्ध कुछ स्थानापन्नों में से एक है।
10. किसी भी प्रस्थान के आसन्न होने से बहुत पहले मुख्य कार्यकारी और बोर्ड अध्यक्ष दोनों के लिए नेतृत्व उत्तराधिकार की योजना बनाएँ। किसी भी पद पर एक अचानक, अनियोजित प्रस्थान शासन गुणवत्ता में एक तीखे बिगड़ने के अधिक सामान्य ट्रिगरों में से एक है, ठीक तब जब संस्था इसे सबसे कम वहन कर सकती है।
11. हर वित्तपोषक के लिए एक विशेष कथा उत्पन्न करने के बजाय, विभिन्न वित्तपोषकों को जो रिपोर्ट करते हैं उसे संरेखित करने के लिए एक साझा परिवर्तन सिद्धांत का उपयोग करें। एक अकेला, अच्छी तरह साक्ष्यित परिवर्तन सिद्धांत (विषय 2.3 — सामाजिक निवेश प्रतिफल और प्रभाव मापन देखें) जिस पर हर वित्तपोषक रिपोर्ट आधारित है वह अंतर्निहित दावों को संगत रखता है, यहाँ तक कि जहाँ हर वित्तपोषक इसका एक भिन्न सारांश चाहता है।
12. एक न्यूनतम परिचालन भंडार रखें, और इसे निष्क्रिय नक़द के बजाय एक लचीलापन निवेश मानें। कई महीनों की अप्रतिबंधित चालू लागतों के समकक्ष एक भंडार वही है जो एक बोर्ड को एक मिशन-विकृत करने वाले अनुदान को ना कहने देता है, एक सरकारी अनुबंध से एक विलंबित भुगतान अवशोषित करने देता है, या एक तत्काल संकट के बिना एक प्रमुख वित्तपोषक की अचानक हानि से बचने देता है।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

जब एक वित्तपोषक की प्राथमिकताएँ और हमारे लाभार्थियों की ज़रूरतें भिन्न दिशाओं में इशारा करती हैं तो हम वास्तव में किसके प्रति जवाबदेह हैं? अधिकांश मिशन वक्तव्य लाभार्थियों को संस्था के उद्देश्य के रूप में नाम देते हैं, लेकिन अधिकांश दिन-प्रतिदिन का जवाबदेही दबाव — रिपोर्टिंग समयसीमाएँ, नवीकरण वार्तालाप, अनुपालन लेखा-परीक्षा — वित्तपोषकों से आता है। एक हालिया निर्णय पर चर्चा करें जहाँ वे दो खिंचाव वास्तव में भिन्न हुए, चाहे कितना भी छोटा, और ईमानदार रहें कि वास्तव में कौन जीता और क्यों। यदि आपकी संस्था आसानी से एक उदाहरण उत्पन्न नहीं कर सकती, तो यह स्वयं चर्चा करने लायक़ हो सकता है, क्योंकि इसका अर्थ हो सकता है कि तनाव को हल करने के बजाय टाला जा रहा है।

क्या कोई एक अकेला वित्तपोषक, अकेले लिया गया, अब बिना ऐसा इरादा किए भी हमारी रणनीति को आकार देने के लिए पर्याप्त बड़ा है? गणना करें कि आपका सबसे बड़ा वित्तपोषक वर्तमान में कुल आय का कितना हिस्सा दर्शाता है, और चर्चा करें कि यदि उस वित्तपोषक की प्राथमिकताएँ अगले साल बदल जाएँ तो आपके कार्यक्रमों, स्टाफ़िंग, या सार्वजनिक स्थितियों के बारे में क्या बदलना होगा। इतनी बड़ी निर्भरता को एक संस्था के चुनावों को विकृत करने के लिए जानबूझकर शोषित किए जाने की आवश्यकता नहीं है; यह अनुमान लगाना कि एक वित्तपोषक क्या चाहने की संभावना रखता है वह अक्सर अपने आप में पर्याप्त है। साथ में तय करें कि एक सुरक्षित संकेंद्रण सीमा कैसी दिखेगी और वहाँ पहुँचने में क्या लगेगा।

क्या हमारा बोर्ड वास्तव में उन लोगों को जानता है जिनकी हम सेवा करते हैं, या मुख्यतः उन लोगों को जो हमें वित्तपोषित करते हैं? पिछले साल में अपने बोर्ड की संरचना और इसके बैठक एजेंडे की समीक्षा करें, और गिनें कि धन-जुटाने और वित्तीय निगरानी पर कितना समय ख़र्च हुआ बनाम लाभार्थियों के साथ प्रत्यक्ष जुड़ाव या इस बात के फ़्रंटलाइन साक्ष्य के साथ कि क्या काम कर रहा है और क्या नहीं। एक बोर्ड जो वित्तपोषक संबंधों में धाराप्रवाह है लेकिन कभी सीधे उन लोगों से नहीं सुना है जिनकी संस्था सेवा करती है, वह एक संरचनात्मक जाँच से चूक रहा है जिसकी इस विषय का तर्क है कि क्षेत्र को आवश्यकता है। अगले शासन चक्र के भीतर उस अंतराल को बंद करने वाले एक ठोस बदलाव पर चर्चा करें।

यदि हमारा सबसे बड़ा वित्तपोषक छह महीने की सूचना के साथ वापस ले लेता, तो पहले क्या टूटेगा, और क्या हमने वास्तव में इसकी योजना बनाई है? व्यावहारिक परिणामों से गुज़रें — कौन-से कार्यक्रम, कौन-सी स्टाफ़ भूमिकाएँ, कौन-सी मूल लागतें — परिदृश्य को काल्पनिक मानने के बजाय। चर्चा करें कि क्या आपकी वर्तमान भंडार नीति, वित्तपोषण विविधीकरण, और आकस्मिकता योजना वास्तव में संस्था को उस संक्रमण से पार कराएगी, या क्या योजना केवल एक जोखिम रजिस्टर में एक पंक्ति के रूप में मौजूद है जिसे किसी ने तनाव-नहीं-परखा। जहाँ उत्तर असहज है, अगले साल में क्या बदलता है इस पर सहमत हों, अगले संकट में नहीं।

क्या हमारी अर्जित-आय गतिविधियाँ अभी भी मिशन की सेवा कर रही हैं, या क्या मिशन चुपचाप उनकी सेवा करना शुरू कर चुका है? पता लगाएँ कि एक सामाजिक उद्यम या शुल्क-उत्पन्न करने वाली गतिविधि शुरू होने के बाद से कैसे विकसित हुई है, और जाँचें कि क्या इसका ग्राहक आधार, क़ीमत, और प्राथमिकताएँ अभी भी उस आबादी और उद्देश्य से मेल खाते हैं जिसका आपका मिशन वक्तव्य नाम लेता है। ईमानदारी से चर्चा करें कि क्या उस गतिविधि के बारे में निर्णय अब मुख्यतः वाणिज्यिक तर्क, मिशन तर्क, या किसी मिश्रण पर लिए जाते हैं जिस पर वास्तव में किसी ने सहमति नहीं दी है। यदि वाणिज्यिक तर्क ने चुपचाप नेतृत्व ले लिया है, तो तय करें कि क्या, यदि कुछ भी, फिर से संतुलित करने की आवश्यकता है।

हम वर्तमान में क्या मापते हैं क्योंकि एक वित्तपोषक इसे चाहता है, और यदि केवल हमारे लाभार्थी पूछ रहे होते तो हम क्या मापते? अपने वर्तमान रिपोर्टिंग मापकों की तुलना इससे करें कि लाभार्थियों ने ख़ुद क्या कहा है कि उनके लिए मायने रखता है, जहाँ आपने पूछा है। चर्चा करें कि दोनों सूचियाँ कहाँ भिन्न होती हैं, और क्या वह भिन्नता एक वास्तविक अंतर को प्रतिबिंबित करती है इसमें कि क्या मापने-योग्य है बनाम क्या मायने रखता है, या बस यह प्रतिबिंबित करती है कि किसकी आवाज़ के पास वर्तमान में इस पर अधिक शक्ति है कि क्या गिना जाता है (इस तनाव के व्यवहार में जिन मापन विधियों से गुज़रता है उनके लिए विषय 2.3 — सामाजिक निवेश प्रतिफल और प्रभाव मापन देखें)। आप क्या रिपोर्ट करते हैं, या किसे, इसमें एक बदलाव पर सहमत हों जो अंतर को संकुचित करेगा।

व्यवहार में: एक लोक मूल्य उदाहरण

निम्नलिखित परिदृश्य एक काल्पनिक उदाहरण है, किसी वास्तविक संस्था का विवरण नहीं।

एक मध्यम आकार का गैर-लाभकारी संगठन, जिसे यहाँ केवल ब्रिज के रूप में संदर्भित किया गया है, एक कम-आय वाले शहरी ज़िले में बच्चों के लिए एक मुफ़्त स्कूल-के-बाद ट्यूशन और मेंटरिंग कार्यक्रम चलाता था, अपने पहले छह वर्षों के लिए लगभग पूरी तरह छोटे व्यक्तिगत दानों और दो मामूली स्थानीय अनुदानों द्वारा वित्तपोषित। इसका परिवर्तन सिद्धांत सरल और संगत था: प्रशिक्षित स्वयंसेवक सलाहकारों और पढ़ाई में पिछड़ रहे बच्चों के बीच निरंतर, एक-से-एक संबंध एक साल के भीतर मापने-योग्य लाभ उत्पन्न करते थे, और संबंध स्वयं, केवल ट्यूशन सामग्री नहीं, वे थे जो संस्थापकों का मानना था कि सबसे अधिक मायने रखते हैं।

अपने सातवें साल में, एक बड़े कॉर्पोरेट फ़ाउंडेशन ने ब्रिज को इसके पूरे मौजूदा वार्षिक बजट से अधिक मूल्य का एक तीन-वर्षीय अनुदान इस शर्त पर प्रस्तावित किया कि कार्यक्रम पूरे ज़िले में विस्तारित हो और फ़ाउंडेशन के अपने प्रारूप में मानकीकृत त्रैमासिक पठन-स्कोर डेटा रिपोर्ट करे। कार्यकारी निदेशक ने तुरंत स्वीकार करने की सिफ़ारिश की; वित्तपोषण ब्रिज को अपना पहला वेतनभोगी कार्यक्रम स्टाफ़ भर्ती करने देगा और कई गुना अधिक बच्चों तक पहुँचने देगा। कई बोर्ड सदस्यों ने, शर्तों को बारीक़ी से पढ़ते हुए, एक भिन्न चिंता उठाई: अनुदान के स्टाफ़िंग बजट के भीतर पूरे ज़िले में हर बच्चे तक पहुँचने का अर्थ होगा सलाहकार संपर्क समय को लगभग आधा काटना, और मानकीकृत रिपोर्टिंग प्रारूप केवल पठन स्कोर मापता था, संबंध-गुणवत्ता संकेतकों को गिराते हुए जिन्हें ब्रिज का अपना परिवर्तन सिद्धांत यह मानने के लिए केंद्रीय मानता था कि कार्यक्रम बिल्कुल काम क्यों करता था।

बोर्ड ने अनुदान को अस्वीकार नहीं किया, लेकिन इसे जैसा प्रस्तावित था वैसे स्वीकार भी नहीं किया। इसने पूरे ज़िले के तत्काल विस्तार के बजाय तीन वर्षों में एक चरणबद्ध स्केल-अप पर बातचीत की, पहले समूह के लिए सलाहकार संपर्क समय को इसके मूल स्तर के निकट संरक्षित करते हुए, और इसका अपना संबंध-गुणवत्ता सर्वेक्षण जोड़ा, सलाहकारों और बच्चों दोनों द्वारा पूर्ण, फ़ाउंडेशन के आवश्यक पठन-स्कोर डेटा के साथ इसे आंतरिक रूप से इकट्ठा और रिपोर्ट करने के लिए एक पूरक के रूप में। मुख्य कार्यकारी अधिकारी ने, इस प्रक्रिया के दौरान, एक फ़ाउंडेशन न्यासी के साथ एक व्यक्तिगत संबंध प्रकट किया जिसने अवसर की उत्पत्ति में मदद की थी; बोर्ड ने प्रकटीकरण दर्ज किया और अध्यक्ष, मुख्य कार्यकारी अधिकारी नहीं, को हित-टकराव को हाथ की लंबाई पर रखने के लिए अंतिम बातचीत का नेतृत्व करने दिया।

अनुदान के दो साल में, ब्रिज की अपनी ट्रैकिंग ने दिखाया कि संरक्षित सलाहकार संपर्क समय वाले समूहों ने फ़ाउंडेशन के पूरे-ज़िले तुलना स्थलों को पठन लाभ पर पीछे छोड़ दिया, साक्ष्य जिसका इसके नेतृत्व ने अनुदान के अंतिम विस्तार चरण के लिए एक धीमी समयसारणी पर बातचीत करने के लिए उपयोग किया। फ़ाउंडेशन ने, शुरू में प्रतिरोधी, अगले साल अपने व्यापक पोर्टफ़ोलियो में संबंध-गुणवत्ता संकेतक का एक संस्करण अपनाया। इस प्रकरण ने बोर्ड को बाद में एक स्थायी प्रश्न के प्रति अधिक चौकस छोड़ा जिसे यह अब हर अनुदान प्रस्ताव से पूछता है: यह वित्तपोषण हमें क्या मापना बंद करने की माँग करेगा, और क्या हम उस व्यापार-संतुलन का बचाव उन लोगों के सामने कर सकते हैं जिनके लिए कार्यक्रम वास्तव में है।

चार क्षेत्रीय लेंस

स्थानीय सरकार

स्थानीय सरकार आमतौर पर सामाजिक क्षेत्र की सबसे लगातार कमीशनिंग साझेदार है, स्थानीय सेवाओं — सामाजिक देखभाल, आवास समर्थन, सामुदायिक सुरक्षा कार्यक्रम — का वितरण अपने ख़ुद के कार्यबल के माध्यम से सब कुछ वितरित करने के बजाय अनुदान और अनुबंधों के माध्यम से ख़रीदती है (इन संबंधों को कैसे संरचित और प्रतिस्पर्धित किया जाता है इसके लिए विषय 3.7 — लोक ख़रीद और अधिदेशन देखें)। इस स्तर पर विशिष्ट जोखिम छोटे वित्तपोषण चक्र हैं: एक एक-वर्षीय स्थानीय प्राधिकरण अनुबंध, वार्षिक रूप से नवीकृत और क्षेत्र के अपने बजट दबावों के अधीन, एक गैर-लाभकारी को थोड़ा योजना क्षितिज देता है और इसे इस विषय द्वारा केंद्रीय मानी जाने वाली वित्तपोषण-संकेंद्रण और भंडार जोखिमों की ओर धकेलता है, यहाँ तक कि जहाँ स्थानीय संबंध स्वयं अच्छा है।

राष्ट्रीय सरकार

राष्ट्रीय सरकार सामाजिक क्षेत्र को बड़े पैमाने पर और अक्सर अधिक मानकीकृत ढाँचों के माध्यम से वित्तपोषित करती है — राष्ट्रीय अनुदान कार्यक्रम, दान दान पर कर राहतें, और दान दर्जे का वैधानिक विनियमन — जो राष्ट्रीय स्तर पर संचालित गैर-लाभकारियों को अधिक वित्तपोषण स्थिरता देती है लेकिन उन्हें राष्ट्रीय नीति बदलावों के प्रति भी उजागर करती है जो एक साथ अभ्यास के एक पूरे क्षेत्र के लिए वित्तपोषण प्राथमिकताएँ बदल सकते हैं। राष्ट्रीय नियामक, जैसे एक दान आयोग या समकक्ष वैधानिक निकाय, इस विषय में पहले वर्णित शासन और न्यासी आचरण के लिए क़ानूनी फ़र्श तय करते हैं, और राष्ट्रीय सरकार भी अक्सर सबसे बड़ी अकेली वित्तपोषक होती है जो इस विषय द्वारा चेतावनी दिए गए संकेंद्रण जोखिम को ट्रिगर करने में सक्षम है, बस किसी एक संस्था के सापेक्ष इसके पैमाने के कारण।

सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी

यह विषय पूरे में इसी लेंस से लिखा गया है, इसलिए यहाँ जो विशिष्ट है उसे बताने का सबसे तीखा तरीक़ा तुलना द्वारा है: एक व्यवसाय के विपरीत, जो ग्राहक प्रतिधारण को इस बात के एक उचित रूप से विश्वसनीय प्रतिनिधि के रूप में मान सकता है कि क्या यह मूल्य बना रहा है, और एक सरकारी विभाग के विपरीत, जो एक निर्वाचन क्षेत्र को जवाब देता है जिसमें इसकी सेवा करने वाले कई लोग शामिल हैं, एक गैर-लाभकारी का सबसे प्रत्यक्ष फ़ीडबैक लूप — वह जिसके साथ वित्तीय परिणाम जुड़े हैं — आमतौर पर लाभार्थियों के बजाय वित्तपोषकों तक चलता है। इस क्षेत्र का चल रहा काम, इस पूरे विषय में वर्णित, ऐसी जानबूझकर संरचनाएँ बनाना है (लाभार्थी फ़ीडबैक चैनल, बोर्ड संरचना, मिशन-फ़िट जाँच) जो वह जवाबदेही आपूर्ति करती हैं जो एक बाज़ार या एक मतपेटी अन्यथा स्वचालित रूप से प्रदान करती।

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय

अंतरराष्ट्रीय NGOs (INGOs) और बहुपक्षीय निकाय वित्तपोषक और लाभार्थी के बीच दूरी की एक और परत जोड़ते हैं: एक द्विपक्षीय सहायता एजेंसी या एक देश में आधारित एक बहुपक्षीय कोष एक INGO द्वारा वितरित एक कार्यक्रम को वित्तपोषित करता है, जो बदले में अक्सर सेवा किए जा रहे समुदाय में वास्तव में एम्बेडेड एक स्थानीय नागरिक-समाज संस्था को वित्तपोषित या साझेदार करता है (एक प्रतिमान जिसकी क्षेत्र तेज़ी से 'स्थानीयकरण' शीर्षक के अंतर्गत चर्चा करता है — वित्तपोषण और निर्णय-निर्माण शक्ति को दानदाता-देश मुख्यालय में केंद्रित करने के बजाय प्रभावित समुदायों में आधारित संस्थाओं की ओर स्थानांतरित करना)। विश्व बैंक और अन्य बहुपक्षीय विकास संस्थाएँ नागरिक-समाज संस्थाओं को औपचारिक रूप से परामर्श, वकालत, और परिचालनात्मक वितरण में संलग्न करती हैं, लेकिन जो जवाबदेही शृंखला यह बनाती है वह किसी वास्तविक लाभार्थी तक पहुँचने से पहले तीन या चार संगठनात्मक परतों से गुज़र सकती है, जो इस विषय की मूल अवधारणाओं में वर्णित द्विगुण-निचली-रेखा तनाव को इस पैमाने पर किसी भी अन्य से कहीं अधिक अच्छी तरह प्रबंधित करना कठिन बनाता है।

सामान्य विफलता प्रतिमान

निरंतर वित्तपोषक प्रभाव के अंतर्गत मिशन बहाव। एक संस्था धीरे-धीरे अपने कार्यक्रमों, लक्ष्य आबादी, या पद्धति को इससे मेल खाने के लिए पुनर्आकार देती है जिसके लिए वित्तपोषक भुगतान करेंगे, बजाय इसके जो इसका परिवर्तन सिद्धांत या इसके लाभार्थी कहते हैं कि आवश्यक है, बिना किसी एक निर्णय के जो उस समय मिशन के विश्वासघात जैसा दिखे। लागत केवल पीछे मुड़कर देखने पर सामने आती है, जब संस्था नोटिस करती है कि यह अब उस जैसी नहीं दिखती जिसे इसके संस्थापक या इसके लाभार्थी पहचानेंगे।

संस्थापक सिंड्रोम। संस्था बनाने वाला एक संस्थापक कार्यकारी निदेशक बोर्ड निगरानी को एक औपचारिकता मानने लगता है, इस विषय की मूल अवधारणाओं में वर्णित न्यासी कर्तव्यों में स्वतंत्र रूप से सक्षम लोगों के बजाय व्यक्तिगत रूप से उनके प्रति वफ़ादार बोर्ड सदस्यों को भर्ती करते हुए। लागत एक शासन संरचना है जो एक संगठन चार्ट पर बरक़रार दिखती है लेकिन कोई वास्तविक जाँच प्रदान नहीं करती, जो आमतौर पर तभी दृश्यमान होती है जब एक वास्तविक संकट — एक वित्तीय अनियमितता, एक सुरक्षा-संरक्षण विफलता, एक वित्तपोषक की वापसी — यह प्रकट करता है कि बोर्ड पर कोई भी कार्यकारी को चुनौती देने के लिए सुसज्जित या इच्छुक नहीं था।

पुरानी मूल-लागत भुखमरी। वित्तपोषक जो कार्यक्रम गतिविधि पर निर्भर उस नेतृत्व, वित्त, मूल्यांकन, और शासन क्षमता की तुलना में दृश्यमान कार्यक्रम गतिविधि को वित्तपोषित करना पसंद करते हैं, वे संस्थाओं को ठीक उन्हीं कार्यों पर पतला चलाने के लिए धकेलते हैं जो समस्याओं को जल्दी पकड़ेंगे। लागत वर्षों में जमा होती है: एक संस्था जो उचित वित्तीय नियंत्रण या एक मज़बूत मूल्यांकन कार्य वहन नहीं कर सकती उसमें वित्तीय और मिशन-बहाव संकट दोनों होने की अधिक संभावना है, और किसी भी एक को सार्वजनिक होने से पहले पकड़ने की कम संभावना।

संस्था के अपने परिवर्तन सिद्धांत के बजाय वित्तपोषक के टेम्पलेट को रिपोर्टिंग। एक संस्था हर अनुदान के लिए एक भिन्न, वित्तपोषक-विशिष्ट कथा और मापक समूह उत्पन्न करती है, बजाय एक साक्ष्यित परिवर्तन सिद्धांत से लगातार खींचने के, क्योंकि हर वित्तपोषक का रिपोर्टिंग टेम्पलेट अपनी ख़ुद की फ़्रेमिंग माँगता है। लागत किसी भी एक रिपोर्ट में अदृश्य है लेकिन समुच्चय में क्षरणकारी: स्टाफ़ समय उसी काम को भिन्न दर्शकों के लिए फिर से पैक करने में जाता है बजाय इससे वास्तव में सीखने के, और संस्था अपने ख़ुद के प्रभाव का एक अकेला, ईमानदार विवरण खो देती है।

कोई निर्णय-निर्माण भार न रखने वाली लाभार्थी आवाज़। एक संस्था लाभार्थी सर्वेक्षण या फ़ीडबैक सत्र चलाती है जो अच्छे-इरादे वाले हैं लेकिन एक वित्तपोषित कार्यक्रम के डिज़ाइन को बदलने में संरचनात्मक रूप से असमर्थ हैं, क्योंकि कार्यक्रम की शर्तें पहले से उस अनुदान या अनुबंध द्वारा तय की जा चुकी थीं जो इसके लिए भुगतान करता है। लागत एक विशेष प्रकार का प्रतिष्ठा जोखिम है: एक संस्था जो दृश्यमान रूप से लाभार्थियों से परामर्श करती है लेकिन कभी इस पर कार्रवाई नहीं करती कि वह क्या सुनती है, वह उन लोगों को अलग होने के लिए प्रशिक्षित करती है जिनकी वह सेवा करती है, जबकि फिर भी पूछने की वैधता का दावा करती है।

परिपक्वता मॉडल

जाँच-सूची

• बोर्ड और कार्यकारी भूमिकाएँ दस्तावेज़ीकृत हैं और व्यवहार में संरचनात्मक रूप से अलग रखी जाती हैं, केवल शासन पुस्तिका में नहीं।
• हर बोर्ड सदस्य ने एक हित-टकराव नीति पढ़ी और हस्ताक्षरित की है, और हर प्रासंगिक बैठक में प्रकटीकरण दर्ज किए जाते हैं।
• वर्तमान वित्तपोषण मिश्रण की किसी भी अकेले वित्तपोषक के लिए एक परिभाषित संकेंद्रण सीमा के विरुद्ध समीक्षा की जाती है।
• स्वीकृति से पहले एक परिभाषित आकार से ऊपर के हर अनुदान या अनुबंध प्रस्ताव पर एक मिशन-फ़िट जाँच क़दम लागू होता है।
• प्रतिबंधित और अप्रतिबंधित निधि अलग-अलग ट्रैक की जाती हैं, अप्रतिबंधित मूल लागतों के लिए आय का एक परिभाषित न्यूनतम हिस्सा माँगा जाता है।
• एक परिचालन भंडार लक्ष्य तय, दस्तावेज़ीकृत, और कम से कम वार्षिक रूप से बोर्ड को रिपोर्ट किया जाता है।
• एक अकेला, साक्ष्यित परिवर्तन सिद्धांत हर वित्तपोषक रिपोर्ट को आधार देता है, प्रति वित्तपोषक एक विशेष कथा नहीं।
• एक संरचित लाभार्थी फ़ीडबैक चैनल मौजूद है और बोर्ड तक पहुँचता है, केवल कार्यक्रम स्टाफ़ तक नहीं।
• मुख्य कार्यकारी अधिकारी और बोर्ड अध्यक्ष दोनों के लिए उत्तराधिकार योजनाएँ मौजूद हैं।
• वित्तीय और शासन जानकारी क्षेत्राधिकार के क़ानूनी न्यूनतम से परे सक्रिय रूप से प्रकाशित की जाती है।
• अर्जित-आय या सामाजिक-उद्यम गतिविधि की केवल राजस्व प्रदर्शन के विरुद्ध नहीं, समय-समय पर मिशन-फ़िट के विरुद्ध समीक्षा की जाती है।
• अगले बारह महीनों में सबसे बड़े अकेले वित्तपोषक की हानि के लिए एक परिदृश्य योजना मौजूद है।

प्रमुख स्रोत

• बोर्डसोर्स, गैर-लाभकारी बोर्ड शासन शोध और मानक, इस विषय के शासन खंड के अंतर्निहित न्यासी-कर्तव्य और बोर्ड-कार्यकारी पृथक्करण ढाँचे के लिए।
• इंडिपेंडेंट सेक्टर, प्रिंसिपल्स फ़ॉर गुड गवर्नेंस एंड एथिकल प्रैक्टिस, संयुक्त राज्य गैर-लाभकारी क्षेत्र में क़ानूनी अनुपालन, प्रभावी शासन, वित्तीय निगरानी, और ज़िम्मेदार धन-जुटाने को कवर करने वाले एक दस्तावेज़ीकृत मानक के लिए।
• चैरिटी कमीशन फ़ॉर इंग्लैंड एंड वेल्स, दान न्यासियों के लिए मार्गदर्शन, गैर-लाभकारी शासन और न्यासी आचरण की एक राष्ट्रीय वैधानिक नियामक की आधाररेखा अपेक्षाओं के एक उदाहरण के लिए।
• विश्व बैंक, नागरिक-समाज जुड़ाव ढाँचा, इस बात के लिए कि एक बहुपक्षीय विकास संस्था वकालत, परामर्श, और परिचालनात्मक वितरण में नागरिक-समाज संस्थाओं के साथ अपने संबंध को कैसे संरचित करती है।
• डिमैजियो, पी. जे. और पॉवेल, डब्ल्यू. डब्ल्यू. (1983), 'द आयरन केज रिविज़िटेड: इंस्टीट्यूशनल आइसोमोर्फिज़्म एंड कलेक्टिव रैशनैलिटी इन ऑर्गनाइज़ेशनल फ़ील्ड्स', अमेरिकन सोशियोलॉजिकल रिव्यू, 48(2) — इस बात का आधारभूत विवरण कि एक साझा क्षेत्र में संस्थाएँ समान संस्थागत दबावों के अंतर्गत, वित्तपोषक दबाव सहित, एक-दूसरे जैसी कैसे बनती हैं।

संदर्भ

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101