लोक मूल्य का परिचय

यह लोक मूल्य में क्यों महत्वपूर्ण है

किसी अस्पताल के वित्त निदेशक, किसी नगर उद्यान आयुक्त, या किसी छोटी चैरिटी के कार्यकारी निदेशक से पूछें कि वे कैसे जानते हैं कि उनका कार्य करने योग्य है, और आपको शायद ही एक स्पष्ट माप पर बना आत्मविश्वासी उत्तर मिलेगा। एक निजी फ़र्म लाभ की ओर इशारा कर सकती है: यदि ग्राहक किसी अच्छी वस्तु के उत्पादन की लागत से अधिक भुगतान करते रहते हैं, तो फ़र्म मूल्य बना रही है, और यदि वे रुक जाते हैं, तो फ़र्म विफल हो जाती है। लोक और सामाजिक-क्षेत्र संस्थाओं के पास कोई समकक्ष एकल संकेत नहीं है, क्योंकि वे जो कुछ भी उत्पन्न करती हैं — स्वच्छ सड़कें, उचित प्रक्रिया, वह स्थान जिस पर एक परिवार भरोसा कर सकता है जब चीज़ें ग़लत हो जाती हैं — इसका बड़ा हिस्सा एक सार्वजनिक वस्तु है जो कभी उस मूल्य पर नहीं बेची जाती जो यह दर्शाए कि प्राप्तकर्ताओं के लिए इसका मूल्य क्या है।

यह अंतर लोक प्रबंधकों और सामाजिक-क्षेत्र नेताओं के लिए एक वास्तविक, वर्तमान तनाव पैदा करता है। सरकारों और गैर-सरकारी संगठनों (NGOs) से एक ही बजट चक्र में यह अपेक्षा की जाती है कि वे कुशल व्यवसायों की तरह व्यवहार करें — प्रति इकाई लागत घटाएँ, प्रमुख निष्पादन संकेतकों का पीछा करें — और साथ ही एक लोकतांत्रिक या न्यासीय जनादेश के शुद्ध यंत्र की तरह व्यवहार करें: केवल वही करें जो घोषणापत्र ने वादा किया था, या केवल वही जो संस्थापक अनुदान ने निर्दिष्ट किया था। कोई भी परीक्षा अकेले यह तय नहीं करती कि कोई विशेष कार्यक्रम इस वर्ष अपने बजट का हक़दार है या नहीं।

लोक मूल्य सिद्धांत इस अंतर को पाटने के लिए मौजूद है। यह लोक और सामाजिक-क्षेत्र नेताओं को अपने कार्य को उचित ठहराने के लिए एक शब्दावली देता है जो न तो शुद्ध बाज़ार अर्थशास्त्र है और न ही शुद्ध चुनावी या न्यासीय जनादेश, बल्कि एक तीसरा, अलग मानक है: क्या यह ऐसी चीज़ है जिसे नागरिक, सामूहिक रूप से, साझा संसाधन खर्च करने के लिए प्राधिकृत करेंगे? यह विषय उस मानक और उसे लागू करने के लिए बने ढाँचे का परिचय देता है, इतने विस्तृत स्तर पर कि तुरंत उपयोग किया जा सके। यह ढाँचे की गहरी क्रियाविधि को (विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता देखें) पर छोड़ देता है।

मूल अवधारणाएँ

लोक मूल्य वह है जो एक लोक या सामाजिक-क्षेत्र संस्था समाज में योगदान देती है, जिसे इस आधार पर आँका जाता है कि नागरिक, सामूहिक रूप से, इसे उत्पन्न करने में खर्च किए गए साझा संसाधनों के लायक़ मानेंगे या नहीं। हार्वर्ड प्रोफ़ेसर मार्क एच. मूर ने इस शब्द को शेयरधारक मूल्य के लोक-क्षेत्र समकक्ष के रूप में गढ़ा: जहाँ किसी कंपनी का बोर्ड पूछता है कि क्या कोई निवेश शेयरधारकों की लागत से अधिक प्रतिफल देगा, वहाँ एक लोक प्रबंधक को पूछना चाहिए कि क्या कोई पहल नागरिकों की लागत से अधिक प्रतिफल देगी, जिसमें धन, प्राधिकार, विश्वास, और त्यागी गई स्वतंत्रता शामिल हों। लोक मूल्य लोकप्रियता के समान नहीं है — एक बहुमत ऐसी चीज़ चाह सकता है जो अंततः पाने योग्य साबित न हो — और यह बाज़ार मूल्य के समान भी नहीं है।

लोक मूल्य को क्रियाशील बनाने के लिए मूर का उपकरण रणनीतिक त्रिभुज है: एक लोक प्रबंधक की योजना तभी सुदृढ़ होती है जब वह एक साथ तीन परीक्षाएँ पूरी करे। पहली भुजा वैधता और समर्थन है — क्या वे लोग और संस्थाएँ जिन्हें हाँ कहना ही होगा (निर्वाचित पर्यवेक्षक, वित्तपोषक, अदालतें, जनता) वास्तव में इस प्रयास को प्राधिकृत करते हैं, यह प्रश्न राजनीतिक वैधता की व्यापक अवधारणा पर टिका है और औपचारिक जवाबदेही रेखाओं से अलग है, जो (विषय 3.4 — जवाबदेही, पारदर्शिता, और वैधता) का समर्पित विषय हैं। दूसरी भुजा मूल्य प्रस्ताव है — क्या यह प्रयास जो उत्पन्न करता है वह उन संसाधनों के वास्तव में लायक़ है जिन्हें वह खपत करता है। तीसरी भुजा परिचालन क्षमता है — क्या संस्था, स्वयं या साझेदारों के माध्यम से, वास्तव में वह तसलीम कर सकती है जो वह प्रस्तावित करती है। यह विषय त्रिभुज का केवल इसी स्तर पर परिचय देता है; इसकी अंतःक्रियाएँ और व्यापार-संतुलन (विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता देखें) का समर्पित विषय हैं।

लोक मूल्य सिद्धांत जानबूझकर लोक निकायों के अस्तित्व के बारे में दो पुरानी कहानियों के बीच बैठता है। बाज़ार-विफलता कहानी सरकार को उस अंतराल के लिए एक पैबंद मानती है जो बाज़ार छोड़ जाते हैं, जिनमें वे वस्तुएँ शामिल हैं जिन्हें बाज़ार अपर्याप्त रूप से उपलब्ध कराते हैं (विषय 1.3 — बाज़ार विफलता और सरकारी विफलता देखें)। जनादेश कहानी सरकार को मतदाताओं या किसी वित्तपोषक द्वारा सबसे हाल में दिए गए निर्देश के निष्पादक के रूप में मानती है। दोनों जहाँ तक जाती हैं वहाँ तक सत्य हैं, लेकिन कोई भी उन साधारण, दैनिक निर्णयों को स्पष्ट नहीं करती जो लोक प्रशासन व्यवसायी एक आवश्यक रूप से सामान्य जनादेश के भीतर लेते हैं — यही कारण है कि यह क्षेत्र नव लोक प्रबंधन से आगे बढ़ा, जो लोक निकायों को मुख्यतः निजी-क्षेत्र दक्षता मापों से आँकता था (विषय 3.1 — लोक प्रशासन प्रणालियाँ और मॉडल देखें)।

लोक-प्रशासन विद्वान बैरी बोज़मैन द्वारा विकसित एक संबंधित विचार है सार्वजनिकता: 'सार्वजनिक' और 'निजी' जलरोधी डिब्बे नहीं हैं बल्कि डिग्री की बात है, क्योंकि निजी संस्थाएँ भी सार्वजनिक प्राधिकार से बाधित होती हैं और सरकारी निकाय बाज़ार तंत्रों पर निर्भर करते हैं। एक राष्ट्रीय मंत्रालय, एक क्षेत्रीय जल उपयोगिता, और एक ही सेवा प्रदान करने वाला एक गैर-लाभकारी संगठन एक ही स्पेक्ट्रम पर अलग-अलग बिंदुओं पर बैठते हैं, और प्रत्येक को अभी भी उस मूल्य का एक सिद्धांत चाहिए जो वह बनाता है, केवल अपने विधिक रूप का सिद्धांत नहीं। मूल्य बहुलवाद — लोक मूल्य कई अलग, कभी-कभी परस्पर विरोधी वस्तुओं जैसे स्वतंत्रता, समता, दक्षता, और सुरक्षा के रूप में, एक अदिश मात्रा के रूप में नहीं — का उचित परिचय (विषय 1.4 — सार्वजनिक वस्तुएँ, गुणकारी वस्तुएँ और मूल्य बहुलवाद देखें) में दिया गया है।

अंततः, लोक मूल्य सिद्धांत यह पुनर्परिभाषित करता है कि मूल्य के उत्पादक के रूप में कौन गिना जाता है। नागरिक और व्यापक नागरिक समाज जो राज्य, बाज़ार, और परिवार के बीच बैठता है, केवल मतदाता या ग्राहक नहीं हैं; वे अक्सर संस्था के साथ मिलकर परिणाम का सह-उत्पादन करते हैं, माता-पिता द्वारा बच्चे की शिक्षा के सह-उत्पादन से लेकर निवासियों द्वारा पड़ोस की सुरक्षा के सह-उत्पादन तक। यह आयाम (विषय 1.5 — हितधारक, नागरिक, और सह-उत्पादन) का समर्पित विषय है; यहाँ, यह मुख्यतः एक अनुस्मारक के रूप में महत्वपूर्ण है कि परिचालन क्षमता अक्सर आंशिक रूप से संस्था की अपनी दीवारों के बाहर रहती है।

सर्वोत्तम प्रथाएँ

1. व्यवसाय मामला तैयार करने से पहले लोक मूल्य प्रस्ताव को एक वाक्य में लिख लें। यदि कोई टीम यह नहीं बता सकती कि कोई कार्यक्रम किसके लिए और क्या मूल्य बनाता है, तो व्यवसाय मामला उस अंतर को हल करने के बजाय आउटपुट लक्ष्यों से ढँक देगा।
2. अपने प्राधिकार वातावरण का स्पष्ट नामकरण करें, केवल अपनी बजट मद का नहीं। हर उस निकाय और निर्वाचन क्षेत्र को सूचीबद्ध करें जिसकी सहमति, अंतर्निहित या स्पष्ट, किसी कार्यक्रम को जीवित रखती है: एक विधानमंडल, एक बोर्ड, एक नियामक, एक वित्तपोषक, वे लोग जो सेवा का उपयोग करते हैं।
3. तीन अलग प्रश्न पूछें, कभी एक ढहा हुआ प्रश्न नहीं। 'क्या यह प्राधिकृत है?', 'क्या यह करने योग्य है?', और 'क्या हम इसे तसलीम कर सकते हैं?' अलग परीक्षाएँ हैं जो प्रत्येक स्वतंत्र रूप से विफल हो सकती हैं।
4. वैधता को निरंतर अर्जित मानें, एक बार दी गई नहीं। एक चुनाव, एक नियुक्ति, या एक संस्थापक अनुदान एक निश्चित समय पर प्राधिकार प्रदान करता है; यह हर बाद के निर्णय को अनिश्चित काल तक प्रमाणित नहीं करता।
5. आउटपुट मात्रा को लोक मूल्य से अलग करें। अधिक क्लीनिक यात्राओं, जारी परमिटों, या परोसे गए भोजनों की गिनती गतिविधि का वर्णन करती है, मूल्य का नहीं (विषय 2.1 — लोक मूल्य स्कोरकार्ड और परिणाम ढाँचे देखें)।
6. सरकार और सामाजिक क्षेत्र में साझा शब्दावली का जानबूझकर उपयोग करें। एक नगर एजेंसी और आस-पास की सेवाएँ प्रदान करने वाला एक गैर-लाभकारी संगठन अक्सर एक ही अंतर्निहित मूल्य को असंगत भाषा में वर्णित करते हैं।
7. किसी कार्यक्रम के मामले को एक एकल संख्या में ढहाने का प्रतिरोध करें। प्रति-इकाई लागत का आँकड़ा या संतुष्टि स्कोर उपयोगी साक्ष्य है लेकिन अधिक से अधिक त्रिभुज की एक भुजा को संबोधित करता है; तीनों को साथ-साथ प्रस्तुत करें।
8. जब भी प्राधिकार वातावरण जोहिरी रूप से बदले, मूल्य प्रस्ताव पर पुनर्विचार करें। राजनीतिक नेतृत्व में बदलाव, किसी वित्तपोषक की नई रणनीति, या जनता के दृष्टिकोण में बदलाव एक पूर्व-भली-भाँति-प्राधिकृत कार्यक्रम को रातोंरात विवादित बना सकता है।
9. दस्तावेज़ करें कि किसे लाभ होता है और कौन भुगतान करता है, दो अलग सूचियों के रूप में। लोक मूल्य दावे सबसे मज़बूत तब होते हैं जब एक नेता स्पष्ट रूप से कह सके कि कौन लाभान्वित होता है और कौन लागत वहन करता है।
10. परिचालन क्षमता के दावों को परीक्षण-योग्य मानें, आकांक्षात्मक नहीं। 'हम इसे तसलीम कर सकते हैं' कर्मचारियों, प्रणालियों, और साझेदार विश्वसनीयता के बारे में एक मिथ्याकरणीय दावा है।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

यदि हर कार्यक्रम को रणनीतिक त्रिभुज की तीनों परीक्षाएँ पास करनी पड़तीं तो हमारी संस्था क्या करना बंद कर देती? अधिकांश संस्थाएँ कम से कम एक ऐसी गतिविधि रखती हैं जो सक्रिय प्राधिकार, सिद्ध मूल्य, या पुष्ट क्षमता के बजाय जड़ता पर टिकी रहती है। यह आमतौर पर इसलिए बच जाती है क्योंकि त्रिभुज की कोई भी भुजा कभी इसके विरुद्ध सीधे परखी नहीं जाती, इसलिए इसकी कमज़ोरी कभी किसी की स्पष्ट रूप से हल करने वाली समस्या नहीं बनती। इसे ज़ोर से नाम देना असहज है, यही कारण है कि यह एक व्यक्ति के निर्णय पर छोड़ने के बजाय एक टीम अभ्यास के रूप में करने योग्य है। इस प्रश्न का उपयोग उम्मीदवारों को सामने लाने के लिए करें, उसी बैठक में अंतिम निर्णय लेने के लिए नहीं — बिंदु यह देखना है कि तीनों परीक्षाएँ चुपचाप पूछी जाना कहाँ बंद हो गई हैं।

विशेष रूप से, अभी हमारा प्राधिकार वातावरण किससे बना है, और क्या वह सूची पिछले दो वर्षों में बदली है? कई टीमें अपनी औपचारिक रिपोर्टिंग रेखा का नाम बता सकती हैं लेकिन हर उस व्यक्ति का नाम बताने में संघर्ष करती हैं जिसकी निरंतर सहमति वास्तव में मायने रखती है: किसी वित्तपोषक का नया नेतृत्व, एक सामुदायिक समूह जो अधिक मुखर हो गया है, नई शक्तियों वाला एक नियामक। बैठक में ही स्मृति से बनाई गई सूची, किसी पुराने दस्तावेज़ से कॉपी करने के बजाय, आमतौर पर तेज़ी से अंतराल प्रकट करती है।

हम वर्तमान में लोक मूल्य के स्थान पर बाज़ार माप को कहाँ प्रतिस्थापित कर रहे हैं, और जनादेश को कहाँ? टीमें अक्सर जो भी औचित्य उत्पन्न करना सबसे आसान होता है उसकी ओर झुक जाती हैं: यदि वित्त कार्य मज़बूत है तो एक इकाई लागत, यदि नहीं तो संस्थापक जनादेश का संदर्भ। इनमें से कोई भी प्रतिस्थापन उल्लेख करना ग़लत नहीं है, लेकिन प्रत्येक अपने आप में अधूरा है।

यदि कोई हमें यह कहे बिना अपने बजट को उचित ठहराने की चुनौती दे कि 'बाज़ार यह चाहता है' या 'हम यह करने के लिए निर्वाचित या वित्तपोषित थे', तो हम क्या कहेंगे? यह प्रश्न मूल्य-प्रस्ताव भुजा को खुले में मजबूर करता है, वैधता से स्वतंत्र और मूल्य से स्वतंत्र। एक अच्छा उत्तर लोगों के एक विशिष्ट समूह के लिए एक ठोस परिणाम का नाम देता है; एक कमज़ोर उत्तर संस्था के अस्तित्व को ही अपने औचित्य के रूप में दोहराता है।

हमारी वर्तमान गतिविधियों में से किसकी वैधता मज़बूत है लेकिन तसलीम क्षमता कमज़ोर है, या इसके विपरीत? राजनीतिक समर्थन और वित्तपोषण वाला लेकिन इसके पीछे कोई यथार्थवादी तसलीम योजना न रखने वाला कार्यक्रम, या ऐसी अत्यधिक सक्षम तसलीम टीम जो ऐसी चीज़ पर काम कर रही है जिसे संस्था के बाहर किसी ने वास्तव में प्राधिकृत नहीं किया है, दोनों सामान्य हैं और दोनों अलग-अलग तरीकों से जोखिम भरे हैं।

हम कैसे जानते हैं कि हम जिस मूल्य को अपना मानते हैं वह वही मूल्य है जिसे हमारे हितधारक वास्तव में पहचानते हैं? संस्थाएँ अपने स्वयं के मूल्य प्रस्ताव के बारे में ईमानदारी से आश्वस्त हो सकती हैं जबकि जिन लोगों को लाभ पहुँचना था, या जिन्हें इसे प्राधिकृत करना था, वे कुछ अलग देखते हैं। यह अंतराल शायद ही कभी स्वयं की घोषणा करता है; यह बाद में घटते समर्थन, नई शर्तों के साथ आने वाले नवीनीकृत अनुदानों, या उन लोगों से चुपचाप विरत होने के रूप में सामने आता है जिनकी सेवा के लिए कार्यक्रम बनाया गया था।

व्यवहार में: एक लोक मूल्य उदाहरण

एक मध्यम आकार की नगर सरकार पर विचार करें जो एक सिकुड़ते विवेकाधीन बजट से एक नए युवा रोज़गार कार्यक्रम को वित्तपोषित करने पर विचार कर रही है। उद्यान और मनोरंजन विभाग ने लगातार तीन वर्षों से इस कार्यक्रम का प्रस्ताव रखा है; हर बार इसे सिद्धांततः एक अच्छा विचार माना गया और अवित्तपोषित छोड़ दिया गया, क्योंकि किसी ने मिलकर यह उत्तर नहीं दिया कि यह प्राधिकृत, करने योग्य, और तसलीम-योग्य था या नहीं।

इस वर्ष, विभाग की निदेशक वित्तपोषण अनुरोध लिखने से पहले रणनीतिक त्रिभुज की तीनों भुजाओं पर काम करती हैं। वैधता पर, वह प्राधिकार वातावरण का उचित रूप से मानचित्रण करती है: नगर परिषद ने पिछले चार में से तीन सार्वजनिक सत्रों में युवा बेरोज़गारी उठाई है, स्थानीय नियोक्ताओं के एक गठबंधन ने नियुक्तियों को सह-वित्तपोषित करने की पेशकश की है, और एक सामुदायिक संगठन दो वर्षों से ठीक इसी कार्यक्रम के लिए अनुरोध कर रहा है — एक दस्तावेज़ीकृत मामला, कोई अनुमानित मामला नहीं।

मूल्य प्रस्ताव पर, वह मामले को 'यह 200 गर्मी की नौकरियाँ बनाएगा' तक घटाने का प्रतिरोध करती हैं, इसके बजाय यह स्पष्ट करती हैं कि उन नौकरियों का उद्देश्य क्या बदलना है: दो सबसे प्रभावित ज़िलों में युवा बेरोज़गारी पर प्रगति और नियोक्ताओं की अपनी प्रवेश-स्तर की नियुक्ति में एक विश्वसनीय मार्ग। वह स्पष्ट हैं कि इसमें से कुछ मूल्य मुद्रीकृत करना कठिन है और कई वर्षों बाद ही दिखाई देगा।

परिचालन क्षमता पर, वह अपने विभाग की अकेले तसलीम करने की क्षमता के प्रति जानबूझकर संशयी हैं। इसने छोटी नियुक्ति योजनाएँ सक्षमता से चलाई हैं लेकिन इस पैमाने पर नियोक्ता संबंध कभी प्रबंधित नहीं किए, जबकि सामुदायिक संगठन के पास वह संबंध अनुभव है लेकिन नियुक्ति बुनियादी ढाँचा नहीं; अतिवचन देने के बजाय, वह एक तसलीम साझेदारी प्रस्तावित करती है और अनुरोध में क्षमता अंतराल का सीधे नामकरण करती है।

परिषद मूल रूप से प्रस्तावित से छोटा एक दो-वर्षीय प्रायोगिक कार्यक्रम स्वीकृत करती है, शुरू से ही साझेदारी और स्पष्ट रिपोर्टिंग बिंदुओं के साथ — एक निर्णय जो एक मज़बूत पिच से नहीं बल्कि एक ऐसे मामले से संभव हुआ जिसने तीनों भुजाओं को ईमानदारी से नामित किया, जिनमें वे कमज़ोर थीं वहाँ भी। यह परिदृश्य केवल उदाहरणात्मक है; यह किसी वास्तविक नगर, विभाग, या कार्यक्रम का वर्णन नहीं करता।

चार क्षेत्रीय लेंस

स्थानीय सरकार

स्थानीय निकाय उन नागरिकों के सबसे निकट बैठते हैं जो एक सेवा को प्राधिकृत भी करते हैं और प्राप्त भी करते हैं, जो वैधता भुजा को असामान्य रूप से दृश्यमान और नाज़ुक बनाता है: एक अकेली बुरी तरह संभाली गई सार्वजनिक बैठक रातोंरात प्राधिकार वातावरण बदल सकती है, ऐसा एक राष्ट्रीय मंत्रालय शायद ही इतनी तीव्रता से अनुभव करे। स्थानीय नेता भी सबसे छोटा परिचालन त्रुटि-मार्जिन रखते हैं, क्योंकि क्षमता अंतराल तुरंत दृश्यमान सेवा विफलताओं के रूप में सामने आते हैं।

राष्ट्रीय सरकार

राष्ट्रीय सरकारों के पास आमतौर पर सबसे गहरा औपचारिक जनादेश और सबसे व्यापक संसाधन आधार होता है, जो वैधता को अंतिम चुनाव द्वारा तय मानने और लगभग पूरी तरह मूल्य और क्षमता पर ध्यान केंद्रित करने का प्रलोभन बनाता है। वह प्रलोभन एक जाल है: एक राष्ट्रीय जनादेश ठीक इसलिए व्यापक है क्योंकि यह किसी विशेष कार्यक्रम को ध्यान में रखकर नहीं लिखा गया था, इसलिए किसी विशेष पहल के लिए एक बचाव-योग्य मामला अभी भी पूर्ण तीन-भुजा परीक्षा की माँग करता है।

सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी

गैर-लाभकारी और NGO नेताओं के पास अक्सर चारों लेंसों में सबसे स्पष्ट मूल्य प्रस्ताव होता है, जो एक मिशन कथन में व्यक्त होता है, लेकिन अक्सर सबसे कम स्थिर प्राधिकार वातावरण, क्योंकि वित्तपोषक, बोर्ड, और लाभार्थी समुदाय प्रत्येक स्वतंत्र रूप से और अलग-अलग समयसीमाओं पर समर्थन वापस ले सकते हैं (विषय 3.8 — सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी प्रबंधन देखें)। न तो बाज़ार मूल्य और न ही चुनावी जनादेश की अनुपस्थिति रणनीतिक त्रिभुज को यहाँ विशेष रूप से उपयोगी बनाती है।

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय निकाय एक प्राधिकार वातावरण के साथ काम करते हैं जो अलग-अलग, कभी-कभी परस्पर विरोधी हितों वाले सदस्य देशों में विभाजित होता है, जो वैधता को एक एकल घरेलू जनादेश के बजाय चल रहे कूटनीति का मामला बनाता है। परिचालन क्षमता अक्सर अप्रत्यक्ष रूप से, निकाय के अपने कर्मचारियों के बजाय राष्ट्रीय सरकारों या स्थानीय NGOs के माध्यम से तसलीम की जाती है।

सामान्य विफलता प्रतिमान

लागत लेखांकन द्वारा मूल्य का उपनिवेशीकरण। जब कोई संस्था अपने मूल्य प्रस्ताव को आसानी से माप नहीं सकती, तो जो भी गिनना सबसे आसान हो — प्रति इकाई लागत, थ्रूपुट, प्रतिक्रिया समय — उसे मूल्य के स्थान पर खड़ा करने का प्रलोभन होता है। यह संस्था को उस परिणाम की क़ीमत पर मापे गए विकल्प के लिए अनुकूलित करने का कारण बनता है जिसका इसे प्रतिनिधित्व करना था।

वैधता अपहरण। एक प्राधिकार वातावरण चुपचाप उस निर्वाचन क्षेत्र तक सिमट सकता है जो सबसे मुखर या सबसे संगठित हो, जबकि व्यापक जनहित जिसकी सेवा करना संस्था का उद्देश्य था, अनसुना रह जाता है। यह कार्यक्रमों को अपहृत निर्वाचन क्षेत्र की प्राथमिकताओं की ओर बहने का कारण बनता है।

क्षमता का नाटक। संस्थाएँ कभी-कभी ऐसी तसलीम क्षमता का दावा करती हैं जो उनके पास नहीं है, तसलीम इतिहास के बजाय आशावाद या किसी साझेदार के अपुष्ट वादे पर भरोसा करते हुए। यह ऐसी प्रतिबद्धताएँ बनने का कारण बनता है जिन्हें पूरा नहीं किया जा सकता।

जनादेश भ्रम। एक अकेले चुनाव परिणाम, अनुदान पत्र, या संस्थापक क़ानून को हर बाद के निर्णय के लिए एक स्थायी, स्व-नवीकरणीय औचित्य मानना वैधता के एक क्षण को एक निरंतर क्षण के साथ मिला देता है। यह संस्थाओं को उन परिस्थितियों के बदल जाने के बहुत बाद तक कार्यक्रम चलाते रहने का कारण बनता है जिन्होंने उन्हें प्राधिकृत किया था।

फ़रमान द्वारा मूल्य। नेता कभी-कभी वैधता या क्षमता का बिल्कुल परीक्षण किए बिना, विश्वास या वरिष्ठता के बल पर किसी कार्यक्रम को मूल्यवान घोषित कर देते हैं। यह संस्था को उस अनुशासन की क़ीमत चुकाता है जिसे प्रदान करने के लिए रणनीतिक त्रिभुज मौजूद है।

परिपक्वता मॉडल

जाँच-सूची

• अपनी संस्था का लोक मूल्य प्रस्ताव एक वाक्य में बताएँ।
• अपने प्राधिकार वातावरण के हर सदस्य को नाम या भूमिका से सूचीबद्ध करें, केवल अपनी औपचारिक रिपोर्टिंग रेखा नहीं।
• अपने शीर्ष कार्यक्रमों के लिए 'क्या यह प्राधिकृत है', 'क्या यह करने योग्य है', और 'क्या हम इसे तसलीम कर सकते हैं' को तीन अलग उत्तरों में विभाजित करें।
• कम से कम एक जगह पहचानें जहाँ एक बाज़ार माप या जनादेश दावा एक पूर्ण लोक मूल्य मामले के स्थान पर खड़ा है।
• परिचालन क्षमता के दावों को वास्तविक तसलीम इतिहास के विरुद्ध जाँचें, आकांक्षा के विरुद्ध नहीं।
• दस्तावेज़ करें कि हर बड़े कार्यक्रम से किसे लाभ होता है और कौन इसके लिए भुगतान करता है, दो अलग सूचियों के रूप में।
• पुष्टि करें कि आपकी टीम विभागों या तसलीम साझेदारों में 'लोक मूल्य' के लिए एक सामान्य शब्दावली साझा करती है।
• एक ऐसी गतिविधि पहचानें जो सक्रिय प्राधिकार, सिद्ध मूल्य, या पुष्ट क्षमता के बजाय जड़ता पर टिकी है।

प्रमुख स्रोत

• मार्क एच. मूर, क्रिएटिंग पब्लिक वैल्यू: स्ट्रैटेजिक मैनेजमेंट इन गवर्नमेंट (हार्वर्ड यूनिवर्सिटी प्रेस, 1995) — रणनीतिक त्रिभुज का मूलभूत विवरण।
• मार्क एच. मूर, रिकग्नाइज़िंग पब्लिक वैल्यू (हार्वर्ड यूनिवर्सिटी प्रेस, 2013) — मापन सहयोगी (विषय 2.1 — लोक मूल्य स्कोरकार्ड और परिणाम ढाँचे देखें)।
• जॉन बेनिंगटन और मार्क एच. मूर (संपा.), पब्लिक वैल्यू: थ्योरी एंड प्रैक्टिस (पालग्रेव मैकमिलन, 2011) — ढाँचे को मूर के मूल अमेरिकी संदर्भ से आगे विस्तारित करता है।
• बैरी बोज़मैन, पब्लिक वैल्यूज़ एंड पब्लिक इंटरेस्ट: काउंटरबैलेंसिंग इकोनॉमिक इंडिविजुअलिज़्म (जॉर्जटाउन यूनिवर्सिटी प्रेस, 2007) — इस विषय में संदर्भित 'सार्वजनिकता' तर्क।
• लोक मूल्य प्रबंधन पर गैरी स्टोकर और नव लोक शासन पर स्टीफ़न ऑस्बॉर्न, दोनों (विषय 3.1 — लोक प्रशासन प्रणालियाँ और मॉडल देखें) में संदर्भित।

संदर्भ

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest