रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता

यह लोक मूल्य में क्यों महत्वपूर्ण है

अधिकांश लोक और सामाजिक-क्षेत्र नेता, इस वर्ष, ऐसे किसी निर्णय का नाम बता सकते हैं जिसने त्रिभुज की दो भुजाओं को संतुष्ट किया और तीसरी पर चुपचाप विफल हो गया। एक लोकप्रिय घोषणापत्र प्रतिबद्धता को ऐसी अभियांत्रिकी क्षमता की आवश्यकता होती है जो संस्था के पास नहीं है। एक तकनीकी रूप से सुरुचिपूर्ण सुधार को लॉन्च के लिए राजनीतिक स्वीकृति कभी नहीं मिलती। एक अच्छी तरह वित्तपोषित, अच्छी तरह कर्मचारित कार्यक्रम ठीक वही तसलीम करता है जो वादा किया गया था, और भवन के बाहर किसी को इसकी विशेष रूप से चाह नहीं थी। प्रत्येक विफलता अंदर से अलग दिखती है, लेकिन उनकी आकृति एक जैसी होती है।

वह आकृति वही है जिसे मार्क एच. मूर, हार्वर्ड केनेडी स्कूल के विद्वान जिन्होंने यह शब्द गढ़ा, रणनीतिक त्रिभुज कहते हैं: वैधता और समर्थन, लोक मूल्य प्रस्ताव, और परिचालन क्षमता। विषय 1.1 — लोक मूल्य का परिचय ने त्रिभुज का उच्च स्तर पर परिचय दिया (विषय 1.1 — लोक मूल्य का परिचय देखें); यह विषय इसका घर है — हर भुजा का पूर्ण कार्यशील मॉडल, और इससे भी महत्वपूर्ण, नेता उनके बीच के तनाव को कैसे नेविगेट करते हैं जब, जैसा सामान्य है, तीनों एक साथ एक ही दिशा में इशारा नहीं करतीं।

दाँव अकादमिक नहीं हैं। एक संस्था जो अपने प्राधिकार वातावरण की उपेक्षा करती है वह ठीक उसी समय अपना जनादेश खो देती है जब इसकी सबसे अधिक आवश्यकता होती है। एक जो अपने मूल्य प्रस्ताव को स्वयंसिद्ध मानती है वह प्राधिकार और क्षमता को ऐसी चीज़ पर खर्च करती है जिसे नागरिक अंततः नहीं चाहते। एक जो अपनी क्षमता जाँचे बिना हर प्राधिकृत, मूल्यवान विचार को हाँ कहती है वह वादे और तसलीम के बीच के अंतराल पर अपनी विश्वसनीयता तोड़ती है। त्रिभुज को निरंतर सही करना लोक प्रबंधन के वास्तविक कार्य की तैयारी नहीं है — यह वास्तविक कार्य है।

मूल अवधारणाएँ

रणनीतिक त्रिभुज मूर का यह परखने का ढाँचा है कि क्या किसी लोक या सामाजिक-क्षेत्र संस्था द्वारा प्रस्तावित कार्रवाई एक सुदृढ़ रणनीति है: वैध और समर्थित, मूल्यवान, और तसलीम-योग्य, सभी एक साथ। मूर ने क्रिएटिंग पब्लिक वैल्यू: स्ट्रैटेजिक मैनेजमेंट इन गवर्नमेंट (1995) में यह विचार प्रस्तुत किया, आंशिक रूप से नव लोक प्रबंधन की उस प्रवृत्ति की पृष्ठभूमि में जो लोक निकायों को मुख्यतः दक्षता और आउटपुट पर आँकती थी, और आंशिक रूप से कॉर्पोरेट रणनीति के लोक-क्षेत्र समकक्ष के रूप में, जो किसी योजना को केवल इस पर परखती है कि बाज़ार क्या चाहता है और संस्था क्या कर सकती है। लोक और सामाजिक-क्षेत्र रणनीति को एक तीसरे आयाम की आवश्यकता है क्योंकि ये संस्थाएँ सामूहिक प्राधिकार पर निर्भर करती हैं जिसे अर्जित और पुनः अर्जित करना होता है, एक ही लेन-देन से नहीं ख़रीदा जाता। मूर का अपना स्कोरकार्ड, स्वयं निजी-क्षेत्र संतुलित स्कोरकार्ड परंपरा से अनुकूलित, कहीं और पूर्ण रूप से कवर किया गया है, यहाँ नहीं (विषय 2.1 — लोक मूल्य स्कोरकार्ड और परिणाम ढाँचे देखें)।

वैधता और समर्थन, जिसे अक्सर प्राधिकार वातावरण कहा जाता है, उन लोगों और संस्थाओं का समूह है जिनकी सहमति — औपचारिक या अनौपचारिक — किसी संस्था को कार्य करने के लिए चाहिए, और जिनकी सहमति वापसी उसे कार्य करने से रोक सकती है। औपचारिक प्राधिकर्ताओं में विधानमंडल, निर्वाचित परिषदें, न्यासी बोर्ड, अदालतें, नियामक, और अनुबंधीय शक्ति वाले वित्तपोषक शामिल हैं; इनमें से कई संबंध प्रधान-अभिकर्ता संबंध भी हैं, क्योंकि एक प्राधिकर्ता प्रबंधकों को प्राधिकार सौंपता है जिनके हित और जानकारी कभी भी उसके साथ पूर्णतः संरेखित नहीं होते। अनौपचारिक प्राधिकर्ता संस्था के व्यापक हितधारकों के साथ ओवरलैप करते हैं — मीडिया, पेशेवर निकाय, गठबंधन साझेदार, कर्मचारी जिनका सहयोग आदेशित नहीं किया जा सकता, और नागरिक जिनके अनुपालन पर एक कार्यक्रम निर्भर करता है — और वैधता वह एक चैनल है जिससे जवाबदेही गुज़रती है, हालाँकि दोनों अलग हैं: एक संस्था काग़ज़ पर जवाबदेह हो सकती है और फिर भी वास्तविक समर्थन की कमी हो सकती है। राजनीतिक वैधता अंतर्निहित अवधारणा है: किसी प्राधिकार का पालन या समर्थन किए जाने का अधिकार, जो क़ानून, लोकतांत्रिक सहमति, परंपरा, या सिद्ध क्षमता पर टिका है, और एक बार दिए जाने पर कभी स्थायी नहीं। एक प्राधिकार वातावरण शायद ही कभी एक अकेला निकाय होता है; यह एक बदलता गठबंधन है।

लोक मूल्य प्रस्ताव यह मामला है कि सामूहिक प्राधिकार और संसाधनों का दिया गया उपयोग उसकी लागत के लायक़ है — किसी एक ग्राहक या हित समूह के लिए नहीं, बल्कि नागरिकों के लिए जो अपने राजनीतिक समुदाय के माध्यम से सामूहिक रूप से कार्य करते हैं। यह एक बाज़ार मूल्य प्रस्ताव से भिन्न है, निजी-क्षेत्र का यह विचार कि कोई उत्पाद ख़रीदार के लिए उसकी क़ीमत से अधिक मूल्यवान है: एक बाज़ार प्रस्ताव एक ख़रीद द्वारा सत्यापित होता है, लेकिन एक लोक प्रस्ताव के पास कोई समकक्ष एकल लेन-देन नहीं है और इसे मतों, कराधान के माध्यम से भुगतान की इच्छा, व्यक्त प्राथमिकताओं, और अवलोकित व्यवहार से अनुमानित करना होता है — कोई भी बिक्री जितना स्वच्छ संकेत नहीं। लोक मूल्य अक्सर एक अदिश मात्रा के बजाय बहुल भी होता है — स्वतंत्रता, समता, दक्षता, और सुरक्षा एक पैमाने पर नहीं सिमटतीं, एक बिंदु जिसे यह विषय केवल उतना ही संभालता है जितना त्रिभुज को चाहिए (विषय 1.4 — सार्वजनिक वस्तुएँ, गुणकारी वस्तुएँ और मूल्य बहुलवाद देखें)।

परिचालन क्षमता वह है जो संस्था अपने वर्तमान लोगों, धन, प्रौद्योगिकी, विधिक प्राधिकार, साझेदारियों, और समय से वास्तव में उत्पन्न कर सकती है, या विश्वसनीय रूप से प्राप्त कर सकती है। क्षमता महत्वाकांक्षा के समान नहीं है, और यह स्थिर नहीं है — इसे जानबूझकर बनाया जा सकता है (क्षमता निर्माण देखें, स्थापित विकास-क्षेत्र शब्द जिसे यह विषय एक अकेली संस्था की तसलीम क्षमता तक संकुचित करता है)। क्षमता का एक विधिक आयाम भी है जो एक संसाधन आयाम भी है: एक संस्था के पास कुछ करने के लिए धन और कर्मचारी हो सकते हैं और फिर भी वैधानिक प्राधिकार की कमी हो सकती है, एक बाधा जो एक ख़ाली बजट मद जितनी ही वास्तविक है।

तीनों भुजाएँ कैसे अंतःक्रिया करती हैं। त्रिभुज क्रम में चेक की जाने वाली एक जाँच-सूची नहीं है; यह जीवंत बाधाओं का एक समूह है जो प्रत्येक अन्य दो के बदलने पर बदलती है। चार प्रतिमान क्षेत्रों और क्षेत्राधिकारों में दोहराते हैं:

• लोकप्रिय लेकिन अव्यवहार्य — मज़बूत समर्थन और स्पष्ट मूल्य मामला, लेकिन योजना उससे अधिक है जो संस्था तसलीम कर सकती है; पहल रुक जाती है, संकुचित होती है, या दृश्यमान रूप से विफल हो जाती है।
• तसलीम-योग्य लेकिन अप्राधिकृत — वास्तविक क्षमता और वास्तविक मूल्य मामला, लेकिन जिन्हें अनुमति देनी है उनसे सहमति सुरक्षित नहीं की गई, इसलिए एक बार जब कोई अनुपस्थित प्राधिकर्ता आपत्ति करता है तो पहल अवरुद्ध या उलट दी जाती है।
• प्राधिकृत और व्यवहार्य लेकिन वास्तव में मूल्यवान नहीं — अनुमति और साधन दोनों मौजूद हैं, और संस्था आगे बढ़ती है, केवल यह पाने के लिए कि नागरिक परिणाम को उसकी लागत के लायक़ अनुभव नहीं करते।
• तीनों, लेकिन अलग-अलग लोगों के लिए — सबसे कठिन मामला: मूल्य एक समूह के लिए वास्तविक है, प्राधिकर्ता दूसरे का प्रतिनिधित्व करते हैं, और क्षमता एक तीसरे के इर्द-गिर्द बनाई गई थी।

क्योंकि प्राधिकर्ता बदलते हैं, क्षमता का ह्रास या नवीकरण होता है, और एक मूल्य प्रस्ताव को साक्ष्य द्वारा सत्यापित या अमान्य किया जा सकता है, त्रिभुज कभी एक बार हल नहीं होता। इसे निरंतर प्रबंधित किया जाता है।

सर्वोत्तम प्रथाएँ

1. अपने प्राधिकार वातावरण का स्पष्ट मानचित्रण करें, और मानचित्र को हालिया रखें। हर औपचारिक और अनौपचारिक प्राधिकर्ता को नाम से सूचीबद्ध करें, प्रत्येक क्या दे या वापस ले सकता है, और आपने आख़िरी बार कब जाँचा कि उनकी स्थिति बदली है या नहीं।
2. व्यवसाय मामले से पहले, बाद में नहीं, मूल्य प्रस्ताव को एक पृष्ठ में लिखें। स्पष्ट रूप से बताएँ कि किसे लाभ होता है, वे क्या प्राप्त करते हैं, और यह सामूहिक लागत के लायक़ क्यों है।
3. सार्वजनिक प्रतिबद्धता बनाने से पहले परिचालन क्षमता को ईमानदारी से परखें। 'हमारे पास स्वीकृत बजट है' को 'हमारे पास तसलीम करने के लिए कर्मचारी, प्रणालियाँ, और अग्रणी समय है' से अलग करें।
4. त्रिभुज को शुरू से एक डिज़ाइन बाधा मानें, बाद में लागू किया गया स्कोरकार्ड नहीं। वैधता, मूल्य, और क्षमता के प्रश्नों को उस बिंदु पर कमरे में लाएँ जब एक रणनीति चुनी जा रही हो, उस बिंदु पर नहीं जब इसका बचाव किया जा रहा हो।
5. किसी बड़ी माँग से पहले अपने प्राधिकार वातावरण का परीक्षण और विस्तार करने के लिए छोटी, प्रतिवर्तनीय चालों का उपयोग करें। एक प्रायोगिक कार्यक्रम, परामर्श, या सीमित-दायरे का परीक्षण यह प्रकट कर सकता है कि समर्थन मौजूद है या नहीं।
6. हर बड़े निर्णय से तीन अलग प्रश्न पूछें: क्या हम कर सकते हैं, क्या हमें अनुमति है, और क्या यह लायक़ है। उत्तरों को अलग रखें भले ही एक व्यक्ति तीनों का उत्तर देता हो।
7. वैधता का निरंतर नवीकरण करें, केवल चुनावों या वित्तपोषण दौरों पर नहीं। प्राधिकार वातावरण को नियमित, कम-दाँव संपर्क की आवश्यकता वाला मानें।
8. अपेक्षित जनादेश से पहले क्षमता बनाएँ, केवल जो आपके पास है उसकी प्रतिक्रिया में नहीं। प्रतिक्रियात्मक रूप से बनाई गई क्षमता देर से और महँगी आती है।
9. जब तीनों भुजाएँ वास्तव में टकराएँ तो सार्वजनिक रूप से व्यापार-संतुलन का नाम दें। हितधारक एक बताए गए व्यापार-संतुलन को उससे कहीं अधिक आसानी से माफ़ करते हैं जिसे वे सर्वसम्मति की उपस्थिति के पीछे छिपा हुआ पाते हैं।
10. परिचालन नेताओं को प्राधिकार वार्तालापों में और शासन नेताओं को क्षमता वार्तालापों में शामिल करें। सबसे आम त्रिभुज विफलताएँ तब होती हैं जब वैधता पर बातचीत करने वाले लोग नहीं जानते कि क्षमता क्या अनुमति देती है।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

अभी हमारे प्राधिकार वातावरण में वास्तव में कौन है, और क्या यह ऐसे बदल गया है जिसके साथ हमारी रणनीति तालमेल नहीं बिठा पाई? प्राधिकार वातावरण चुनावों, बोर्ड परिवर्तन, नए नियामकों, और सार्वजनिक ध्यान में बदलावों के साथ बदलते हैं, अक्सर आंतरिक रणनीति दस्तावेज़ों के अद्यतन होने से तेज़। इस प्रश्न का उपयोग हर औपचारिक और अनौपचारिक प्राधिकर्ता को भूमिका के बजाय नाम से सूचीबद्ध करने के लिए करें, और जाँचें कि प्रत्येक संबंध को आख़िरी बार सक्रिय रूप से कब प्रबंधित किया गया था।

हमारे वर्तमान पोर्टफ़ोलियो में मूल्य प्रस्ताव कहाँ मान लिया गया है बजाय परखे जाने के? कई संस्थाएँ स्पष्ट रूप से बता सकती हैं कि कोई कार्यक्रम क्या करता है लेकिन साक्ष्य के साथ यह बताने में संघर्ष करती हैं कि वास्तव में कौन बेहतर स्थिति में है और कितना। इस प्रश्न का उपयोग परखे गए मूल्य मामले वाले कार्यक्रमों को केवल संस्थागत विश्वास पर चलने वालों से अलग करने के लिए करें।

यदि हम परिचालन क्षमता को एक समायोज्य विवरण के बजाय एक कठोर बाधा मानें तो हम क्या अलग करेंगे? कई रणनीति प्रक्रियाएँ पहले महत्वाकांक्षा तय करती हैं और क्षमता को बाद में भर्ती या वीरता के माध्यम से खोजी जाने वाली चीज़ मानती हैं। इस प्रश्न का उपयोग यह पहचानने के लिए करें कि कौन-सी वर्तमान प्रतिबद्धताएँ इससे पहले बनाई गई थीं कि किसी ने जाँचा हो कि संस्था उन्हें वादा किए गए पैमाने या तिथि पर तसलीम कर सकती है या नहीं।

कौन-सी वर्तमान प्रतिबद्धता लोकप्रिय और अच्छी तरह समर्थित है लेकिन, ईमानदार नज़र में, जैसा वादा किया गया वैसे व्यवहार्य नहीं है? यह इस विषय की मूल अवधारणाओं से 'लोकप्रिय लेकिन अव्यवहार्य' प्रतिमान है, और अधिकांश संस्थाएँ इसे इस रूप में नामित किए बिना कम से कम एक उदाहरण ढो रही हैं।

कौन-सी वर्तमान प्रतिबद्धता व्यवहार्य और पूर्णतः प्राधिकृत है लेकिन वास्तव में अपना मूल्य सिद्ध नहीं किया है? यह दर्पण विफलता है: कुछ ऐसा जिसे करने के लिए संस्था पूर्णतः हक़दार और सुसज्जित है, जो फिर भी यह प्रदर्शित नहीं कर पाई कि यह अपनी लागत के लायक़ है।

जब तीनों भुजाएँ टकराती हैं, तो इस संस्था में वास्तव में निर्णय लेने का प्राधिकार किसके पास है, और क्या हम इस बात पर सहमत हैं कि वे क्या कहेंगे? वैधता, मूल्य, और क्षमता के बीच टकराव सामान्य है, विफलता का संकेत नहीं, लेकिन एक स्पष्ट निर्णय पथ के बिना संस्था या तो जम जाती है या टकराव को डिफ़ॉल्ट रूप से हल होने देती है।

व्यवहार में: एक लोक मूल्य उदाहरण

एक मध्यम आकार के तटीय शहर के परिवहन प्राधिकरण — काल्पनिक, एक प्रतिमान का उदाहरण, किसी वास्तविक निकाय की रिपोर्ट नहीं — ने अपने व्यस्ततम आवागमन मार्ग पर एक समर्पित बस रैपिड ट्रांज़िट गलियारे की योजना बनाने में तीन वर्ष बिताए थे। अभियांत्रिकी मामला मज़बूत था: यात्रा समय लगभग एक तिहाई घट जाता, शहर के दो सबसे बड़े रोज़गार ज़िलों को ऐतिहासिक रूप से ख़राब परिवहन पहुँच वाले पड़ोसों से जोड़ता। एक राष्ट्रीय बुनियादी ढाँचा अनुदान पहले से ही अधिकांश पूंजीगत लागत को इस शर्त पर कवर करता था कि निर्माण अठारह महीनों के भीतर शुरू हो।

क्षमता सुदृढ़ लग रही थी: प्राधिकरण ने पहले छोटी बस-प्राथमिकता योजनाएँ तसलीम की थीं, इसकी अभियांत्रिकी टीम के पास समय था, और समयसीमा तंग लेकिन व्यावहारिक थी। मूल्य प्रस्ताव भी काग़ज़ पर उतना ही मज़बूत लग रहा था — छोटे आवागमन, कम उत्सर्जन, और बिना कार वाले निवासियों के लिए बेहतर पहुँच, असंगत रूप से कम-आय वाले परिवार। परियोजना टीम ने मामले को तय मानकर विस्तृत डिज़ाइन की ओर सीधे प्रस्थान किया।

प्राधिकार वातावरण ने एक अलग कहानी बताई। गलियारा उन दुकानों के पास से गुज़रता था जिनके मालिक सड़क पार्किंग पर निर्भर थे जिसे समर्पित लेन हटा देती, और वे पार्षदों के लिए अच्छी तरह संगठित और सुपरिचित थे। कुछ निवासियों ने तर्क दिया कि योजना स्थानीय लोगों की तुलना में अधिक गुज़रते-आवागमन करने वालों की सेवा करती है। परिषद ने अंतर्निहित परिवहन रणनीति को दो साल पहले केवल सामान्य शर्तों में स्वीकृत किया था, कभी इस विशिष्ट गलियारा डिज़ाइन को नहीं — 'तसलीम-योग्य लेकिन अप्राधिकृत' प्रतिमान।

संशयवादियों को टिकाए रखने योग्य बाधा मानने के बजाय, परियोजना टीम एक चरणबद्ध डिज़ाइन के साथ परिषद के पास लौटी: सबसे विवादित हिस्से से बचता एक छोटा पहला खंड, मूल्य मामले को ठोस बनाने के लिए पहले की योजनाओं से प्रकाशित पहले-और-बाद का साक्ष्य, और प्रभावित दुकानों के लिए निर्माण से पहले परक्रामित एक मुआवज़ा पैकेज। पूरे गलियारे में योजनाबद्ध से दो साल अधिक लगे, लेकिन यह बच गया: परिषद ने इसे पुनः प्राधिकृत किया, विरोध वापस ले लिया गया, और पहले खंड से यात्री संख्या डेटा शेष के लिए साक्ष्य आधार बन गया। यह परिदृश्य केवल उदाहरणात्मक है; यह किसी वास्तविक शहर, प्राधिकरण, या परियोजना का वर्णन नहीं करता।

चार क्षेत्रीय लेंस

स्थानीय सरकार

एक स्थानीय निकाय का प्राधिकार वातावरण असामान्य रूप से दृश्यमान और स्थानीय होता है: छोटे चक्रों में पुनर्निर्वाचन का सामना करने वाले पार्षद, निवासी जो व्यक्तिगत रूप से सार्वजनिक बैठक में उपस्थित हो सकते हैं। क्षमता अक्सर स्थानीय रूप से सबसे तंग भुजा होती है, क्योंकि स्थानीय निकायों में अक्सर विशेषज्ञ कौशल की कमी होती है जो राष्ट्रीय सरकार या बड़े ठेकेदार खींचते हैं।

राष्ट्रीय सरकार

राष्ट्रीय स्तर पर, प्राधिकार वातावरण स्तरित होता है: एक विधानमंडल, एक कार्यपालिका, विपक्षी दल, अंतरराष्ट्रीय संधि दायित्व, और बढ़ती हुई एक जनता जो चुनावों के बीच बड़ी नीति पर परामर्श की अपेक्षा करती है। क्षमता अक्सर लंबी तसलीम शृंखलाओं — एजेंसियों, ठेकेदारों, विकेंद्रीकृत निकायों — के माध्यम से अमूर्त होती है।

सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी

एक गैर-लाभकारी संगठन के प्राधिकार वातावरण में इसका बोर्ड, वित्तपोषक और दानदाता, इसकी दान-योग्य स्थिति को नियंत्रित करने वाला कोई नियामक, और वे लोग शामिल हैं जिनकी यह सेवा करता है, जिनके पास औपचारिक शक्ति कम हो सकती है फिर भी जिनका विश्वास वैधता का एक रूप है। मूल्य प्रस्ताव इस बात से जटिल हो जाता है कि भुगतान करने वाले लोग — दानदाता और अनुदानकर्ता — अक्सर सेवा प्राप्त करने वाले लोग नहीं होते।

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय

बहुपक्षीय निकाय एक एकल निर्वाचन क्षेत्र के बजाय सदस्य देशों को जवाब देते हैं, प्राधिकार वातावरण को लोकतांत्रिक जवाबदेही की एक रेखा के बजाय संप्रभु हितों के बीच एक बातचीत बनाते हैं। क्षमता शायद ही कभी सीधे स्वामित्व में होती है; यह राष्ट्रीय सरकारों और तसलीम साझेदारों के माध्यम से मध्यस्थ होती है।

सामान्य विफलता प्रतिमान

त्रिभुज अपहरण। एक भुजा हर निर्णय पर अन्य दो की क़ीमत पर हावी हो जाती है — अक्सर वैधता, जब कोई संस्था राजनीतिक या दानदाता समर्थन जीतने पर इतना ध्यान केंद्रित करती है कि वह ऐसी चीज़ों के लिए प्रतिबद्ध हो जाती है जिन्हें उसकी क्षमता बनाए नहीं रख सकती।

क्षमता का नाटक। एक संस्था किसी वित्तपोषक, प्राधिकर्ता, या जनता के सामने ख़ुद को तसलीम के लिए तैयार प्रस्तुत करती है, इससे पहले कि वह ईमानदारी से आँके कि उसके लोग, प्रणालियाँ, और विधिक प्राधिकार दावे से मेल खाते हैं या नहीं।

गुप्त जनादेश। एक टीम अपने ही निर्णय से परिचालनात्मक रूप से उत्कृष्ट और वास्तव में मूल्यवान कुछ तसलीम करती है, लेकिन काम ने जो विशिष्ट रूप लिया उसके लिए व्यापक प्राधिकार कभी नहीं माँगा, इसके बजाय मिशन की सामान्य वैधता पर भरोसा किया।

मूल्य मान लिया गया, परखा नहीं गया। एक संस्था अपने मूल्य प्रस्ताव को स्वयंसिद्ध मानती है क्योंकि यह अंदर से स्पष्ट रूप से करने योग्य लगता है, और इसे नागरिकों की वास्तविक प्राथमिकताओं के विरुद्ध परखना छोड़ देती है।

प्राधिकार वातावरण बहाव। वह गठबंधन जिसने मूलतः वैधता प्रदान की बदल जाता है — एक नया प्रशासन, बोर्ड परिवर्तन, सार्वजनिक ध्यान में बदलाव — बिना संस्था के नई संरचना से सहमति को पुनः सुरक्षित किए।

परिपक्वता मॉडल

जाँच-सूची

• हर औपचारिक और अनौपचारिक प्राधिकर्ता को नाम से सूचीबद्ध करें, प्रत्येक क्या दे या वापस ले सकता है सहित।
• प्राधिकर्ता मानचित्र पर तारीख़ अंकित करें और एक आवर्ती समीक्षा तय करें।
• मूल्य प्रस्ताव को एक ही पृष्ठ में लिखें, किसे लाभ होता है और कितना नामित करते हुए।
• पहचानें कि कौन-सा साक्ष्य मूल्य प्रस्ताव की पुष्टि या खंडन करेगा, और उसे इकट्ठा करें।
• हर बड़ी प्रतिबद्धता के लिए 'स्वीकृत बजट' को 'तसलीम की पुष्ट क्षमता' से अलग करें।
• जाँचें कि क्या विधिक प्राधिकार, केवल धन और कर्मचारी नहीं, प्रस्तावित कार्रवाई को कवर करता है।
• प्रतिबद्ध होने से पहले क्या-हम-कर-सकते-हैं, क्या-हमें-अनुमति-है, और क्या-यह-लायक़-है को तीन अलग प्रश्नों के रूप में पूछें।
• लिखित रूप में किसी भी पहल का नाम दें जो लोकप्रिय है पर वास्तव में व्यवहार्य नहीं।
• लिखित रूप में किसी भी पहल का नाम दें जो व्यवहार्य और प्राधिकृत है पर मूल्य में अप्रमाणित।
• पहचानें कि तीनों भुजाओं के बीच टकराव हल करने का प्राधिकार किसके पास है, और पुष्टि करें कि वे यह जानते हैं।
• किसी बड़ी, कठिन-से-उलटने वाली प्रतिबद्धता से पहले एक कम-लागत, प्रतिवर्तनीय परीक्षण की योजना बनाएँ।
• त्रिभुज पर हर बड़े मील के पत्थर पर पुनर्विचार करें, केवल आरंभ पर नहीं।

प्रमुख स्रोत

• मार्क एच. मूर, क्रिएटिंग पब्लिक वैल्यू: स्ट्रैटेजिक मैनेजमेंट इन गवर्नमेंट (1995) और रिकग्नाइज़िंग पब्लिक वैल्यू (2013) — रणनीतिक त्रिभुज के मूल ग्रंथ।
• जॉन बेनिंगटन और मार्क एच. मूर (संपा.), पब्लिक वैल्यू: थ्योरी एंड प्रैक्टिस (2011) — क्षेत्राधिकारों और क्षेत्रों में त्रिभुज के विस्तार।
• नव लोक प्रबंधन के उत्तराधिकारियों के रूप में लोक मूल्य प्रबंधन और नव लोक शासन पर गैरी स्टोकर और स्टीफ़न ऑस्बॉर्न का कार्य।
• संस्थाओं की 'सार्वजनिकता' पर बैरी बोज़मैन का कार्य; रणनीतिक त्रिभुज के साथ जॉन अल्फ़ोर्ड का आलोचनात्मक जुड़ाव।
• लोक मूल्य शासन के उत्तराधिकारी प्रतिमान के रूप में ब्रायसन, क्रॉस्बी और ब्लूमबर्ग का संश्लेषण।
• संस्थागत क्षमता और धन-के-बदले-मूल्य मूल्यांकन पर विश्व बैंक और यूके राष्ट्रीय लेखा परीक्षा कार्यालय की सामग्री।

संदर्भ

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, 'Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management' — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, 'Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?' — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/