लोक नीति और नीति चक्र

यह लोक मूल्य में क्यों महत्वपूर्ण है

हर लोक नेता एक ऐसी निर्णय-निर्माण प्रक्रिया विरासत में पाता है जो दूर से एक सरल पाइपलाइन जैसी दिखती है: एक समस्या नोटिस की जाती है, विकल्प तौले जाते हैं, एक चुनाव किया जाता है, चुनाव को अंजाम दिया जाता है, और कोई जाँचता है कि क्या यह काम किया। व्यवहार में, जो समस्या नोटिस की जाती है वह शायद ही कभी सबसे गंभीर होती है, मेज़ पर विकल्प शायद ही कभी वह पूरा समूह होते हैं जो मौजूद है, और जो चुनाव किया जाता है वह अक्सर मामले की योग्यता जितना ही इस बात का ऋणी होता है कि उस सप्ताह किस मंत्री की डायरी में जगह थी। यह समझना कि सुव्यवस्थित संस्करण एक सरलीकरण क्यों है, और यह कहाँ टूट जाता है, एक शैक्षणिक बारीक़ी नहीं है; यह वही है जो एक नेता को कार्य करने का एक वास्तविक अवसर पहचानने देता है जब वह दिखाई देता है, बजाय एक ऐसी प्रक्रिया का इंतज़ार करने के जो कभी उस रूप में नहीं आएगी जिसका आरेख वादा करता है।

लोक मूल्य सिद्धांत इस गड़बड़ी को इंजीनियर करके हटाई जाने वाली एक विफलता के बजाय एक डिज़ाइन बाधा मानता है। एक नीति की वैधता और समर्थन इस बात पर निर्भर करते हैं कि यह एक ऐसी प्रक्रिया से गुज़री जिसे हितधारक निष्पक्ष के रूप में पहचानते हैं, भले ही वह प्रक्रिया विवादित और ग़ैर-रैखिक थी (विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता देखें)। तसलीम करने की एक नीति की परिचालन क्षमता सूत्रीकरण और उपकरण-डिज़ाइन चरण में लिए गए विकल्पों पर निर्भर करती है, तसलीम शुरू होने से बहुत पहले, जिसका अर्थ है कि एक नेता जो केवल तब संलग्न होता है जब एक नीति तसलीम के लिए उसकी मेज़ पर पहुँचती है, वह पहले ही यह आकार देने का मौक़ा खो चुका है कि क्या यह बिल्कुल तसलीम-योग्य है। चक्र को, और इसकी सीमाओं को, जानना यही है कि एक नेता अधिकतम प्रभाव के बिंदु को कैसे खोजता है बजाय हर परिणामी निर्णय पहले ही लिए जाने के बाद पहुँचने के।

एक और कारण कि यह अभी मायने रखता है वह यह है कि नीति समस्याएँ तेज़ी से एक अकेले उपकरण की सीमा का सम्मान नहीं करतीं। यातायात भीड़भाड़ कम करने के लिए एक शहर का दृष्टिकोण एक विनियमन, एक शुल्क, विकल्पों के लिए एक सब्सिडी, और एक सार्वजनिक सूचना अभियान को जोड़ सकता है, और संयोजन को सही करना अलगाव में किसी एक उपकरण को सही करने से एक अलग कौशल है। एक नेता जो केवल इस संदर्भ में सोचता है 'हमें कौन-सा क़ानून चाहिए' या 'हमें कितना ख़र्च करना चाहिए' वह इस तथ्य को चूकता है कि उसी नीति उद्देश्य तक अक्सर एक भिन्न उपकरण या पूरी तरह भिन्न मिश्रण के माध्यम से अधिक सस्ते में, या अधिक वैध रूप से, पहुँचा जा सकता है।

मूल अवधारणाएँ

नीति चक्र इस बात का एक शैलीबद्ध मॉडल है कि लोक निर्णय कैसे लिए जाते हैं, आमतौर पर चरणों में तोड़ा गया: एजेंडा-निर्धारण, सूत्रीकरण, अंगीकरण (या वैधीकरण), तसलीम, और मूल्यांकन, अक्सर एक रेखा के बजाय एक लूप के रूप में दिखाया गया क्योंकि मूल्यांकन नियमित रूप से एजेंडा को फिर से खोलता है (लोक नीति देखें)। इसका मूल्य शैक्षणिक है: यह एक ऐसी प्रक्रिया के बारे में बात करने के लिए एक साझा शब्दावली देता है जिसे अन्यथा उतने ही तरीक़ों से वर्णित किया जाएगा जितने लोग इसे वर्णित कर रहे हैं। इसका ख़तरा यह है कि साफ़-सुथरा लूप एक पाठक को यह मान लेने के लिए आमंत्रित करता है कि वास्तविक निर्णय क्रम में, एक बार, साफ़ तरीक़े से चरणों से गुज़रते हैं — जो वे शायद ही कभी करते हैं।

एजेंडा-निर्धारण वह चरण है जिस पर दुनिया में एक स्थिति एक ऐसी समस्या बन जाती है जिस पर एक सरकार या संस्था से कार्रवाई करने की अपेक्षा की जाती है, उन स्थितियों की विशाल श्रेणी में से जिन्हें सिद्धांततः वह ध्यान मिल सकता है। अधिकांश सामाजिक स्थितियाँ कभी एजेंडा मद बिल्कुल नहीं बनतीं; जो अलग करता है कि कौन-सी बनती हैं वह केवल गंभीरता नहीं बल्कि दृश्यता, एक सम्मोहक कथा, कार्रवाई के लिए दबाव डालने वाला एक निर्वाचन क्षेत्र, और अक्सर एक ट्रिगर करने वाली घटना है। अमेरिकी राजनीतिक वैज्ञानिक जॉन डब्ल्यू. किंग्डन ने इस चरण का सबसे व्यापक रूप से उपयोग किया गया विवरण बनाया, बहु-धारा ढाँचा, जो तर्क देता है कि एक समस्या धारा (समस्याओं के रूप में पहचानी गई स्थितियाँ), एक नीति धारा (विशेषज्ञों द्वारा पहले से विकसित समाधान, अक्सर किसी मेल खाती समस्या के अस्तित्व में आने से पहले), और एक राजनीति धारा (जनता का मूड, चुनाव चक्र, और संगठित हित) काफ़ी हद तक एक-दूसरे से स्वतंत्र रूप से चलते हैं, और यह कि एजेंडा परिवर्तन तब होता है जब एक नीति खिड़की खुलती है और एक नीति उद्यमी तीनों धाराओं को एक साथ जोड़ता है (बहु-धारा ढाँचा देखें; जॉन डब्ल्यू. किंग्डन देखें)। प्रति-सहज निहितार्थ यह है कि एक समाधान अक्सर उसकी समस्या के राजनीतिक रूप से प्रमुख बनने से पहले तैयार और प्रतीक्षारत होता है, बजाय इसकी प्रतिक्रिया में डिज़ाइन किए जाने के — यही कारण है कि इतने सारे संकटों के बाद उस प्रस्ताव को तेज़ी से अपनाया जाता है जिसकी वकालत विशेषज्ञ वर्षों से कर रहे थे।

नीति सूत्रीकरण वह चरण है जिस पर एक पहचानी गई समस्या को उम्मीदवार प्रतिक्रियाओं के एक समूह में अनुवादित किया जाता है: मसौदा उपकरण, उनकी संभावित लागतें और प्रभाव, और उनके बीच के व्यापार-संतुलन, आमतौर पर निर्वाचित निर्णय-निर्माताओं द्वारा सीधे के बजाय अधिकारियों, विश्लेषकों, और बाहरी विशेषज्ञों द्वारा विकसित। अंगीकरण, जिसे कभी-कभी वैधीकरण कहा जाता है, वह औपचारिक चरण है जिस पर एक उम्मीदवार प्रतिक्रिया को प्राधिकृत किया जाता है — एक वोट, एक हस्ताक्षर, एक औपचारिक रूप से बनाया गया विनियमन — और यह इसी चरण पर है कि एक नीति बाध्यकारी बल प्राप्त करती है और, आदर्श रूप से, वह वैधता जो केवल अच्छी तरह डिज़ाइन किए जाने से नहीं बल्कि एक पहचानी गई प्राधिकार प्रक्रिया से आती है (वैधता कैसे बनाई और परखी जाती है इसके लिए विषय 1.2 — रणनीतिक त्रिभुज: वैधता, मूल्य और क्षमता देखें)।

तसलीम वह जगह है जहाँ एक औपचारिक रूप से अपनाई गई नीति उन संस्थाओं, बजटों, और फ़्रंटलाइन स्टाफ़ से मिलती है जिन्हें इसे वास्तव में अंजाम देना है, और यह वह चरण है जहाँ चक्र की सुव्यवस्था सबसे दृश्यमान रूप से ढह जाती है। माइकल लिप्स्की की सड़क-स्तरीय नौकरशाही अवधारणा वर्णित करती है कि कैसे पुलिस अधिकारी, शिक्षक, लाभ केसवर्कर, और निरीक्षक जो दिन-प्रतिदिन एक नीति वितरित करते हैं वे इस पर वास्तविक विवेकाधिकार का प्रयोग करते हैं कि इसे कैसे लागू किया जाता है, जिसका अर्थ है कि नागरिक वास्तव में जिस नीति का अनुभव करते हैं वह अक्सर फ़्रंटलाइन निर्णय कॉल द्वारा काफ़ी हद तक पुनः आकार दी जाती है जिसकी किसी विधायी पाठ ने अपेक्षा नहीं की थी (सड़क-स्तरीय नौकरशाही देखें)। एक नीति पूर्ण वैधता के साथ अपनाई जा सकती है और फिर भी लोक मूल्य बनाने में विफल हो सकती है यदि इसके डिज़ाइनरों ने कभी नहीं पूछा कि क्या इसे वितरित करने का काम सौंपी गई संस्था के पास ऐसा करने की क्षमता, प्रोत्साहन, या विवेकाधिकार-प्रबंधन प्रणालियाँ थीं।

मूल्यांकन पूछता है कि क्या अपनाई गई नीति ने इच्छित प्रभाव उत्पन्न किए, किस लागत पर, और किन दुष्प्रभावों के साथ, और यह वह चरण है जो लूप को औपचारिक रूप से वापस एजेंडा-निर्धारण तक बंद करता है: एक नीति जिसे विफल आँका जाता है, या एक समस्या जिसे अपेक्षा से बदतर आँका जाता है, वह स्वयं नई एजेंडा सामग्री है (इस चरण पर साक्ष्य कैसे इकट्ठा, तौला, और संश्लेषित किया जाता है इसके लिए विषय 2.6 — साक्ष्य संश्लेषण और क्या कारगर है देखें)। मूल्यांकन को इसके नवीकरण के बजाय चक्र का अंत मानना एक संस्था द्वारा की जाने वाली सबसे सामान्य संरचनात्मक ग़लतियों में से एक है, क्योंकि यह लूप को एक रेखा मानता है।

दो प्रभावशाली आलोचनाएँ बताती हैं कि चक्र अक्सर उस तरह क्यों नहीं चलता जैसा खींचा गया है। क्रमिकतावाद, अमेरिकी राजनीतिक वैज्ञानिक चार्ल्स ई. लिंडब्लॉम द्वारा विकसित, तर्क देता है कि वास्तविक नीति-निर्माता शायद ही कभी वह व्यापक, मूल-सिद्धांतों-से किया गया विश्लेषण करते हैं जिसे चक्र मॉडल अर्थ देता है; इसके बजाय वे मौजूदा नीति में छोटे, क्रमिक समायोजन करते हैं — 'मुश्किल से गुज़रना' — क्योंकि हर विकल्प का व्यापक विश्लेषण संज्ञानात्मक और राजनीतिक रूप से असंभव है, और क्योंकि छोटे क़दमों को पलटना आसान है यदि वे ग़लत साबित हों (क्रमिकतावाद देखें; चार्ल्स ई. लिंडब्लॉम देखें)। यह भीरुता की सलाह नहीं है: लिंडब्लॉम ने तर्क दिया कि क्रमिकतावाद वास्तविक अनिश्चितता के अंतर्गत अक्सर अधिक बचाव-योग्य रणनीति थी, केवल कम से कम प्रतिरोध का मार्ग नहीं, हालाँकि आलोचकों ने लंबे समय से बताया है कि शुद्ध क्रमिकतावाद एक बुरी यथास्थिति को भी जड़ जमा सकता है क्योंकि यह कभी नहीं पूछता कि क्या पूरा दृष्टिकोण, केवल इसके किनारे नहीं, ग़लत है।

कचरा-पात्र मॉडल, माइकल कोहेन, जेम्स मार्च, और योहान ओल्सेन द्वारा विकसित इसे वर्णित करने के लिए जिसे उन्होंने एक 'संगठित अराजकता' कहा, और आगे जाता है: यह समस्याओं, समाधानों, प्रतिभागियों, और चुनाव अवसरों को एक संस्था के इर्द-गिर्द छलकती चार काफ़ी हद तक स्वतंत्र धाराओं के रूप में चित्रित करता है, एक निर्णय तब होता है जब एक चुनाव अवसर बाक़ी तीनों को साथ लाने के लिए होता है, बजाय एक दी गई समस्या के लिए जानबूझकर डिज़ाइन किए गए समाधान के (कचरा-पात्र मॉडल देखें)। किंग्डन का बहु-धारा ढाँचा इस मॉडल का एक प्रत्यक्ष, नीति-विशिष्ट वंशज है। साथ पढ़ने पर, क्रमिकतावाद और कचरा-पात्र मॉडल दोनों तर्क देते हैं कि साफ़-सुथरा, तर्कसंगत-क्रमिक चक्र संस्थाओं द्वारा घटना के बाद अपने निर्णयों के बारे में बताई गई एक वैधता-देने वाली कहानी के करीब है बजाय इस बात के विवरण के कि वे निर्णय वास्तव में कैसे पहुँचे — जो एक नेता के लिए जानने योग्य स्वयं उपयोगी है, क्योंकि यह बदलता है कि एक वास्तविक निर्णय पर आपत्ति के रूप में 'लेकिन फ़्लोचार्ट यह नहीं कहता कि इसे कैसे काम करना चाहिए' पर कितना भार देना है।

इस विषय के क्षेत्र का दूसरा आधा नीति उपकरण है: वह विशिष्ट उपकरण जो एक अपनाई गई नीति को प्रभाव में अनुवादित करने के लिए उपयोग किया जाता है। ब्रिटिश राजनीतिक वैज्ञानिक क्रिस्टोफ़र हूड ने सबसे टिकाऊ वर्गीकरण दिया, उपकरणों को उस सरकारी संसाधन से क्रमबद्ध करते हुए जिस पर हर एक आधारित है: केंद्रीयता (सूचना और नेटवर्क के केंद्र में सरकार की स्थिति), प्राधिकार (आवश्यक करने, निषेध करने, या अनुमति देने की क़ानूनी शक्ति), कोष (पैसा, चाहे ख़र्च किया गया हो या एकत्रित), और संगठन (सरकार का अपना स्टाफ़, भूमि, और उपकरण), जिसे अक्सर चारों संसाधनों के आद्याक्षरों से संक्षिप्त किया जाता है (क्रिस्टोफ़र हूड देखें)। यह पुस्तक हूड की श्रेणियों को चार परिवारों में समूहित करती है जो इस बात से मेल खाते हैं कि अधिकांश लोक नेता वास्तव में उपकरण चुनाव के बारे में कैसे बात करते हैं: विनियमन (प्राधिकार — नियम जो प्रवर्तन द्वारा समर्थित एक व्यवहार को आवश्यक, निषिद्ध, या लाइसेंस-प्राप्त करते हैं) (विनियमन देखें); ख़र्च, जिसमें प्रत्यक्ष प्रावधान, अनुदान, और सब्सिडी शामिल हैं जो एक पसंदीदा व्यवहार या वस्तु की लागत कम करती हैं (सब्सिडी देखें); कराधान, जो राजस्व बढ़ाता है लेकिन समान रूप से एक व्यवहार को हतोत्साहित करने के लिए भी डिज़ाइन किया जा सकता है, जैसे तंबाकू, शराब, या चीनी पर एक पाप कर (पाप कर देखें); और सूचना या अनुनय, सार्वजनिक जागरूकता अभियानों से लेकर नज थ्योरी (कुहनी सिद्धांत) की अधिक लक्षित व्यावहारिक तकनीकों तक, जो एक पसंदीदा परिणाम को अनिवार्य करने, इसके लिए भुगतान करने, या इसे समझाने के बजाय चुनाव वातावरण को स्वयं पुनर्डिज़ाइन करती है (नज थ्योरी देखें; इस उपकरण परिवार की नैतिकता और यांत्रिकी को गहराई से जानने के लिए विषय 4.1 — व्यावहारिक लोक नीति देखें)। वास्तविक नीतियाँ लगभग हमेशा एक से अधिक परिवार के उपकरणों को जोड़ती हैं — एक प्लास्टिक बैग शुल्क एक साथ एक कर और एक सूचना संकेत है, और एक टीकाकरण जनादेश सार्वजनिक सूचना द्वारा प्रबलित विनियमन है — और नेता का वास्तविक उपकरण-डिज़ाइन प्रश्न शायद ही कभी 'कौन-सा अकेला उपकरण' है बल्कि 'कौन-सा संयोजन, किस क्रम में, वैधता के लिए किस लागत पर' है।

सर्वोत्तम प्रथाएँ

1. आगे क्या करना है यह प्रस्तावित करने से पहले नाम लें कि एक जीवंत मुद्दा वास्तव में किस चरण में है। एजेंडा स्थान के लिए अभी भी लड़ रही एक समस्या को इस तरह मानना मानो इसे एक सूत्रीकरण कार्यशाला की आवश्यकता हो, या एक पूरी तरह सूत्रीकृत विकल्प को इस तरह मानना मानो इसे अभी भी एजेंडा-निर्माण की आवश्यकता हो, ग़लत चरण के उपकरणों पर ख़र्च किए गए प्रयास को बर्बाद करता है।
2. किसी भी वर्तमान समस्या से स्वतंत्र, तैयार नीति समाधानों की एक स्थायी लघु-सूची रखें। किंग्डन का ढाँचा दिखाता है कि खिड़कियाँ अचानक खुलती हैं और जल्दी बंद हो जाती हैं; एक ऐसी संस्था जिसके नीति धारा में कोई विकसित विकल्प प्रतीक्षारत नहीं है वह उनमें से अधिकांश को चूक जाएगी।
3. क़ानूनी पाठ का मसौदा तैयार करने से पहले उपकरण मिश्रण डिज़ाइन करें। तय करें कि क्या उद्देश्य विनियमन, ख़र्च, कराधान, सूचना, या किसी संयोजन द्वारा बेहतर सेवा दी जाती है, और तभी वह उपकरण लिखें जो उस चुनाव को देता है, बजाय एक क़ानून के लिए पहुँचने के क्योंकि एक क़ानून डिफ़ॉल्ट है।
4. पूछें कि इसे सड़क स्तर पर कौन वितरित करेगा, और क्या उनके पास वह विवेकाधिकार, प्रशिक्षण, और क्षमता है जिसे डिज़ाइन मानता है। एक आदर्शीकृत तसलीमकर्ता के इर्द-गिर्द इंजीनियर की गई एक नीति वास्तविक केसलोड, वास्तविक स्टाफ़िंग अंतरालों, और वास्तविक फ़्रंटलाइन निर्णय कॉल के संपर्क में विफल हो जाती है।
5. मूल्यांकन योजना को सूत्रीकरण पर बनाएँ, अंगीकरण के बाद नहीं। नीति लॉन्च होने से पहले यह तय करना कि सफलता कैसी दिखती है, और इसे कैसे मापा जाएगा, मूल्यांकन को पूर्वव्यापी रूप से जो भी हुआ उसमें फ़िट करने के लिए आकार दिए जाने से बचाता है।
6. क्रमिक समायोजन को एक वैध रणनीति मानें, महत्वाकांक्षा की विफलता नहीं, जब साक्ष्य वास्तव में अनिश्चित हो। लिंडब्लॉम का 'मुश्किल से गुज़रने' का मामला ठीक तब सबसे मज़बूत है जब जो वास्तव में ज्ञात है वह एक साहसी, व्यापक पुनर्डिज़ाइन को उचित नहीं ठहरा सकता।
7. समय-समय पर पूछें कि क्या क्रमिकतावाद एक निर्णय के बजाय एक आदत बन गया है। एक नीति क्षेत्र जिसे एक दशक से केवल सीमांत समायोजन मिले हैं उसे एक जानबूझकर, व्यापक समीक्षा की आवश्यकता हो सकती है, भले ही वह समीक्षा एक और छोटे क़दम से अधिक महँगी और विघटनकारी हो।
8. अपेक्षा करें कि तसलीम नई समस्याएँ उत्पन्न करेगी जो एजेंडा को फिर से खोलती हैं, और उस लूप के लिए स्पष्ट रूप से योजना बनाएँ। एक ऐसा मार्ग बनाएँ जिससे फ़्रंटलाइन फ़ीडबैक और शुरुआती मूल्यांकन निष्कर्ष उन लोगों तक पहुँचें जो नीति को संशोधित कर सकते हैं, तसलीम को एक-तरफ़ा, मौन चरण मानने के बजाय।
9. उपकरणों के संयोजन को साथ में, उसी दस्तावेज़ में बताएँ, अलग पहलों के रूप में नहीं। एक ही व्यवहार को लक्षित करने वाले एक शुल्क, एक सब्सिडी, और एक सार्वजनिक सूचना अभियान का एक समन्वित नीति के रूप में मूल्यांकन और बचाव करना तीन ढीले से संबंधित कार्यक्रमों की तुलना में आसान है।
10. केवल नीति के समुच्चय प्रभाव को नहीं, मिश्रण में हर उपकरण के वितरणात्मक प्रभाव की जाँच करें। एक कर जो औसत व्यवहार बदलता है वह फिर भी कम-आय घरों पर असंगत रूप से पड़ सकता है; इसे एक लक्षित सब्सिडी या छूट के साथ जोड़ना अक्सर वही है जो संयोजन को वैध बनाता है (विषय 3.5 — समता, निष्पक्षता, और वितरणात्मक न्याय देखें)।
11. जब दाँव ऊँचे हों तो व्यावहारिक उपकरणों को प्राधिकार और कोष के प्रतिस्थापन के बजाय पूरक के रूप में उपयोग करें। एक कुहनी अक्सर सबसे सस्ता और सबसे कम दबावकारी पहला क़दम है, लेकिन यह किसी ऐसी समस्या के लिए शायद ही कभी अकेले पर्याप्त है जो विनियमन या ख़र्च को उचित ठहराने के लिए पर्याप्त गंभीर है (विषय 4.1 — व्यावहारिक लोक नीति देखें)।
12. उस राजनीतिक खिड़की का दस्तावेज़ीकरण करें जिसने अंगीकरण को संभव बनाया, जब यह ताज़ा हो। यह समझना कि एक नीति उस समय अंगीकरण-योग्य क्यों बनी जब यह बनी — कौन-सी ट्रिगर करने वाली घटना, कौन-सा उद्यमी, धाराओं की कौन-सी संरेखण — संस्था को यह मान लेने के बजाय कि वही परिणाम माँग पर बुलाया जा सकता है, अगली खिड़की पहचानने में मदद करता है।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के लिए प्रश्न

क्या हम वास्तव में जानते हैं कि हमारी वर्तमान प्रमुख पहलें चक्र के किस चरण में हैं, या क्या हम परवाह किए बिना सभी पर एक ही प्लेबुक लागू कर रहे हैं? अपनी तीन या चार सबसे बड़ी जीवंत पहलों से गुज़रें और हर एक को एजेंडा-निर्धारण, सूत्रीकरण, अंगीकरण, तसलीम, या मूल्यांकन चरण पर रखें, ईमानदारी से, बजाय इसके कि संगठन चार्ट कहाँ बताता है कि यह बैठती है। चर्चा करें कि क्या आप जो उपकरण और बैठकें उपयोग कर रहे हैं वे उस चरण से मेल खाते हैं, या क्या ध्यान के लिए अभी भी लड़ रही एक पहल को इस तरह माना जा रहा है मानो इसे केवल बेहतर वितरण योजना की आवश्यकता हो। सहमत हों कि यदि चरण आकलन सही है तो हर पहल को कैसे संसाधित किया जाता है इसके बारे में क्या बदलेगा।

हमारी नीति धारा में अभी कौन-से तैयार समाधान बैठे हैं, एक ऐसी खिड़की का इंतज़ार करते हुए जिसे हम ट्रैक नहीं कर रहे? हर टीम से एक विकल्प का नाम लेने के लिए कहें जिसे वे मानते हैं कि अच्छी तरह विकसित है लेकिन जिसे अपनाए जाने के लिए कभी राजनीतिक क्षण नहीं मिला। चर्चा करें कि उस खिड़की के खुलने के लिए क्या होने की आवश्यकता होगी — एक घटना, नेतृत्व में एक बदलाव, सार्वजनिक मूड में एक बदलाव — और क्या विकल्प वास्तव में तैयार होगा यदि ऐसा हुआ। विचार करें कि क्या संस्था के पास ऐसे विकल्पों को वर्तमान रखने के लिए कोई स्थायी अभ्यास है, या क्या वे इंतज़ार करते हुए चुपचाप बासी हो जाते हैं।

जब हमने आख़िरी बार एक नीति डिज़ाइन की, तो क्या हमने पहले उपकरण चुना और दूसरा उद्देश्य? एक हालिया निर्णय को वापस ट्रेस करें और ईमानदारी से पूछें कि क्या 'हमें एक क़ानून चाहिए' या 'हमें अधिक ख़र्च करने की आवश्यकता है' अंतर्निहित उद्देश्य और वैकल्पिक उपकरणों को उचित रूप से तौले जाने से पहले तय किया गया था। चर्चा करें कि एक वास्तविक उपकरण-चुनाव वार्तालाप कैसा दिखता, उसी उद्देश्य के विरुद्ध विनियमन, ख़र्च, कराधान, और सूचना की तुलना करते हुए। अपनी नीति-डिज़ाइन प्रक्रिया में एक मानक क़दम पर सहमत हों जो मसौदा शुरू होने से पहले इस तुलना को मजबूर करता है।

तसलीम ने चुपचाप कहाँ एक ऐसी नीति को पुनर्डिज़ाइन किया है जिसे हमने सोचा था कि हमने पहले ही तय कर लिया है? एक ऐसी नीति की पहचान करें जिसका ज़मीन पर प्रभाव उससे उल्लेखनीय रूप से भिन्न है जो लिखा और अपनाया गया था, और चर्चा करें कि फ़्रंटलाइन स्टाफ़ ने उस अंतर को उत्पन्न करने के लिए किस विवेकाधिकार का प्रयोग किया। विचार करें कि क्या वह विवेकाधिकार बंद करने के लिए एक समस्या है या एक व्यावहारिक अनुकूलन है जिसे प्रतिबिंबित करने के लिए औपचारिक नीति को अद्यतन किया जाना चाहिए। तय करें कि इस प्रकार के बहाव को नोटिस करने के लिए कौन ज़िम्मेदार है और हर बार यह तय करने के लिए कि इन दो प्रतिक्रियाओं में से कौन-सी सही है।

क्या हम मूल्यांकन को अगले एजेंडे में फ़ीडबैक के रूप में मान रहे हैं, या एक रिपोर्ट के रूप में जो कार्यक्रम समाप्त होने पर दाख़िल की जाती है? समीक्षा करें कि आपके अंतिम दो प्रमुख मूल्यांकनों के निष्कर्षों के साथ वास्तव में क्या हुआ: क्या उन्होंने एक जीवंत निर्णय बदला, अगले सूत्रीकरण दौर को सूचित किया, या एक दस्तावेज़ में बैठे रहे जिसे किसी ने पुनः नहीं देखा (विषय 2.6 — साक्ष्य संश्लेषण और क्या कारगर है देखें)? चर्चा करें कि मूल्यांकन को केवल फ़ाइल बंद करने के बजाय वास्तव में लूप बंद करने के लिए संरचनात्मक रूप से क्या बदलने की आवश्यकता होगी — समय, स्वामित्व, एक स्थायी मंच। एक ठोस बदलाव पर सहमत हों जो आप अपने अगले मूल्यांकन के देय होने से पहले करेंगे।

क्या इस नीति क्षेत्र में हमारा वर्तमान दृष्टिकोण एक जानबूझकर क्रमिक रणनीति है, या एक अपरीक्षित आदत? एक नीति क्षेत्र चुनें जिसे आपकी संस्था ने साल-दर-साल सीमांत रूप से समायोजित किया है, बिना किसी व्यापक समीक्षा के, और ईमानदारी से चर्चा करें कि लिंडब्लॉम की दो व्याख्याओं में से कौन-सी लागू होती है: वास्तविक अनिश्चितता के अंतर्गत उचित सावधानी, या एक सुविधाजनक डिफ़ॉल्ट जो चुपचाप अपने औचित्य से आगे निकल गया है। विचार करें कि एक वास्तविक, मूल-सिद्धांतों-से समीक्षा में समय और राजनीतिक पूंजी में क्या लागत आएगी, और इसे मुश्किल से गुज़रते रहने की लागत के विरुद्ध स्पष्ट रूप से तौलें। तय करें कि क्या वह समीक्षा अगले साल के एजेंडे में है।

व्यवहार में: एक लोक मूल्य उदाहरण

एक मध्यम आकार की तटीय शहर सरकार ने बिना एक औपचारिक नीति उत्पन्न किए अपने समुद्र तटों और जलमार्गों पर एकल-उपयोग प्लास्टिक कचरे पर चर्चा करने में कई साल बिताए थे। पर्यावरण समूहों ने वर्षों से परिषद बैठकों में मुद्दा उठाया था; ख़ुदरा विक्रेताओं से प्लास्टिक बैग वितरण कम करने के लिए कहने वाली एक स्वैच्छिक संहिता ने केवल एक मामूली गिरावट उत्पन्न की थी; और शहर के स्थिरता कार्यालय द्वारा तैयार किया गया एक प्रस्ताव जिसने एक ख़ुदरा शुल्क को एक सार्वजनिक जागरूकता अभियान के साथ जोड़ा, वह पूरी तरह सूत्रीकृत, एक साल से अधिक समय तक एक दराज में बैठा रहा, वोट तक पहुँचने के लिए पर्याप्त राजनीतिक ध्यान आकर्षित करने में असमर्थ।

गर्मियों के मौसम की शुरुआत से दो सप्ताह पहले एक असामान्य रूप से गंभीर तूफ़ान लहर ने शहर के मुख्य पर्यटक समुद्र तट पर बड़ी मात्रा में प्लास्टिक मलबा बहा दिया, व्यापक स्थानीय मीडिया कवरेज और निर्वाचित पार्षदों को शिकायतों की अचानक बाढ़ उत्पन्न करते हुए, इसके बाद स्थिति अचानक बदल गई। एक नए निर्वाचित पार्षद, जिसने आंशिक रूप से पर्यावरणीय मुद्दों पर अभियान चलाया था, ने वह क्षण देखा और स्थिरता कार्यालय के मौजूदा प्रस्ताव को दिनों के भीतर एजेंडे पर धकेल दिया, सुप्त नीति धारा को नई खुली राजनीतिक और समस्या धाराओं के साथ लगभग ठीक वैसे ही जोड़ते हुए जैसा किंग्डन का ढाँचा भविष्यवाणी करेगा। जिस प्रस्ताव ने एक साल ध्यान का इंतज़ार किया था वह तूफ़ान के छह सप्ताह के भीतर अपनाया गया, इसलिए नहीं कि यह सुधरा था, बल्कि इसलिए कि एक खिड़की खुल गई थी।

अपनाई गई नीति ने किसी एक पर निर्भर होने के बजाय जानबूझकर चार उपकरणों को जोड़ा। एक विनियमन ने ख़ुदरा विक्रेताओं को बिक्री के बिंदु पर एकल-उपयोग प्लास्टिक बैग प्रदान करने से प्रतिबंधित किया (प्राधिकार)। किसी भी काग़ज़ या खाद-योग्य बैग पर एक छोटा शुल्क लागू किया गया जिसे एक ग्राहक अभी भी चाहता था (कोष, एक राजस्व माप के बजाय एक हल्के पाप-कर-शैली हतोत्साहन के रूप में कार्य करते हुए)। एक सब्सिडी ने शहर के कम-आय वाले पड़ोसों में सामुदायिक केंद्रों के माध्यम से वितरित मुफ़्त पुन: उपयोग-योग्य बैगों को वित्तपोषित किया, ताकि शुल्क को उन निवासियों पर सबसे कठोर रूप से पड़ने से रोका जा सके जो इसे अवशोषित करने में सबसे कम सक्षम हैं। एक स्थानीय विश्वविद्यालय के व्यावहारिक विज्ञान समूह के साथ विकसित एक सार्वजनिक सूचना अभियान ने भाग लेने वाले ख़ुदरा विक्रेताओं पर चेकआउट प्रॉम्प्ट को पुनर्डिज़ाइन किया ताकि एक बैग को अस्वीकार करना डिफ़ॉल्ट विकल्प बन जाए बजाय कुछ ऐसा जो एक ग्राहक को सक्रिय रूप से माँगना पड़े — विनियमन और शुल्क के ऊपर परतदार एक कुहनी, दोनों में से किसी का प्रतिस्थापन नहीं।

तसलीम ने एक अंतराल सामने लाया जिसकी मूल डिज़ाइन ने अपेक्षा नहीं की थी: ख़ुदरा प्रतिबंध लागू करने के लिए ज़िम्मेदार बाज़ार निरीक्षकों के पास शहर के पुराने बाज़ार ज़िले में छोटे, पारिवारिक-चालित स्टॉलों पर इसे कितनी सख़्ती से लागू करना है इस पर विवेकाधिकार था, और प्रारंभिक अनौपचारिक प्रवर्तन एक निरीक्षक से दूसरे तक व्यापक रूप से भिन्न था। इसे दंडित किए जाने वाली एक अनुपालन विफलता मानने के बजाय, स्थिरता कार्यालय ने निरीक्षकों के साथ एक स्तरीकृत दृष्टिकोण को औपचारिक बनाने के लिए काम किया — पहले चेतावनी, केवल बार-बार उल्लंघन के बाद जुर्माना — जिसे निरीक्षक प्रभावी रूप से पहले से अपने ख़ुद के निर्णय के माध्यम से लागू कर रहे थे। औपचारिक नीति को उस अभ्यास से मेल खाने के लिए संशोधित किया गया जिसे इसके अपने सड़क-स्तरीय तसलीमकर्ताओं ने पहले से व्यावहारिक पाया था।

अठारह महीने बाद एक मूल्यांकन ने समुद्र तट प्लास्टिक मलबे में एक ठोस कमी पाई, समग्र एकल-उपयोग बैग वितरण में एक छोटी लेकिन वास्तविक कमी, और एक व्यापक रूप से तटस्थ वितरणात्मक प्रभाव एक बार सब्सिडी प्राप्त पुन: उपयोग-योग्य बैगों का हिसाब लिए जाने पर। मूल्यांकन ने यह भी चिह्नित किया कि काग़ज़-बैग शुल्क के बारे में जागरूकता समय के साथ फीकी पड़ गई थी, इसके व्यावहारिक प्रभाव को कमज़ोर करते हुए, और यह मान लेने के बजाय कि एक बार का लॉन्च अनिश्चित काल तक ख़ुद को बनाए रखेगा, सूचना अभियान को ताज़ा करने की सिफ़ारिश की — अगले बजट चक्र के लिए सीधे एजेंडे में वापस खिलाते हुए। यह परिदृश्य उदाहरणात्मक और काल्पनिक है; यह किसी वास्तविक शहर की प्लास्टिक नीति या परिषद निर्णय का वर्णन नहीं करता।

चार क्षेत्रीय लेंस

स्थानीय सरकार

एक स्थानीय प्राधिकरण आमतौर पर तसलीम के सबसे निकट बैठता है और इसलिए सरकार के किसी भी अन्य स्तर से तेज़ी से एक अपनाई गई नीति और इसकी सड़क-स्तरीय वास्तविकता के बीच के अंतराल को देखता है, लेकिन इसके पास आमतौर पर काम करने के लिए सबसे संकीर्ण उपकरण समूह होता है, क्योंकि प्रमुख कराधान और अधिकांश विनियामक प्राधिकार राष्ट्रीय या क्षेत्रीय सरकार के पास बैठते हैं। विशिष्ट स्थानीय कौशल एक सीमित उपकरण समूह — स्थानीय विनियमन, छोटे शुल्क और फ़ीस, प्रत्यक्ष ख़र्च, और स्थानीय रूप से लक्षित सूचना — को इतनी रचनात्मक रूप से जोड़ना है कि एक ऐसी समस्या पर वास्तविक प्रगति की जा सके जिसके सबसे बड़े लीवर किसी और के हैं।

राष्ट्रीय सरकार

राष्ट्रीय सरकार आमतौर पर सबसे व्यापक उपकरण समूह रखती है, जिसमें बड़े पैमाने पर विधायन, कर, और ख़र्च करने की क्षमता शामिल है, जो उपकरण-मिश्रण डिज़ाइन को एक सुधार के बजाय एक वास्तविक राष्ट्रीय कौशल बनाता है। विशिष्ट राष्ट्रीय जोखिम स्थानीय के विपरीत है: हर उपकरण तकनीकी रूप से उपलब्ध होने के साथ, राष्ट्रीय नीति सूत्रीकरण सबसे बड़े या सबसे दृश्यमान उपकरण — एक नया क़ानून, एक शीर्षक कर — पर डिफ़ॉल्ट हो सकता है, जब एक छोटा, सस्ता संयोजन वैधता के लिए कम लागत पर और अनपेक्षित प्रभावों के कम जोखिम के साथ वही लोक मूल्य हासिल करेगा।

सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी

गैर-लाभकारी संगठन और गैर-सरकारी संगठन शायद ही कभी स्वयं औपचारिक नीति-उपकरण प्राधिकार रखते हैं, लेकिन वे अक्सर वे नीति उद्यमी होते हैं जो एक तैयार समाधान को एक खुलती राजनीतिक खिड़की से जोड़ते हैं, और वे अक्सर वे संस्थाएँ होती हैं जो इसके सबसे निकट होती हैं कि एक नीति वास्तव में उन लोगों पर कैसे उतरती है जिनकी यह मदद करने वाली है। चक्र में उनका विशिष्ट योगदान एजेंडा-निर्धारण और तसलीम फ़ीडबैक है: सरकार का ध्यान पहुँचने से बहुत पहले एक समस्या की दृश्यता बढ़ाना, और विश्वसनीय रूप से, तेज़ी से रिपोर्ट करना जब एक नीति का सड़क-स्तरीय प्रभाव इसके इच्छित डिज़ाइन से भटक जाता है (विषय 3.8 — सामाजिक क्षेत्र और गैर-लाभकारी प्रबंधन देखें)।

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय

बहुपक्षीय और अंतरराष्ट्रीय निकाय शायद ही कभी उस तरह बाध्यकारी घरेलू प्राधिकार, कराधान, या ख़र्च की कमान रखते हैं जैसे एक राष्ट्रीय सरकार रखती है, इसलिए हूड के शब्दों में उनके विशिष्ट उपकरण केंद्रीयता और संगठन हैं — इकट्ठा करना, मानक तय करना, तुलनात्मक साक्ष्य प्रकाशित करना, और वित्तपोषण समन्वित करना जिसे राष्ट्रीय सरकारें फिर अपने ख़ुद के उपकरण मिश्रण के माध्यम से तैनात करती हैं। क्योंकि वे बहुत भिन्न प्रशासनिक क्षमताओं वाले क्षेत्राधिकारों में काम करते हैं, एक अंतरराष्ट्रीय रूप से अपनाए गए ढाँचे और ज़मीन पर इसके प्रभाव के बीच तसलीम अंतराल अक्सर इस विषय में कवर किए गए किसी भी स्तर से सबसे व्यापक होता है, और चक्र के एजेंडा-निर्धारण और मूल्यांकन चरण आमतौर पर उनके काम के लिए अंगीकरण या प्रत्यक्ष तसलीम से अधिक मायने रखते हैं।

सामान्य विफलता प्रतिमान

आरेख को प्रक्रिया समझ लेना। एक टीम अपने आंतरिक शासन को इस तरह डिज़ाइन करती है मानो हर निर्णय एजेंडा-निर्धारण, सूत्रीकरण, अंगीकरण, तसलीम, और मूल्यांकन से सख़्त क्रम में साफ़ तरीक़े से गुज़रेगा, और फिर हर वास्तविक निर्णय जो उस क्रम का पालन नहीं करता उसे सामान्य नीति-निर्माण के बजाय सुधार की आवश्यकता वाली एक विसंगति मानती है। यह ऐसी शासन प्रक्रियाएँ उत्पन्न करता है जो उन वास्तविक, अवसरवादी खिड़कियों को धीमा करती हैं जिन पर एक नीति उद्यमी को कार्य करने की आवश्यकता है, बिना वास्तव में अंतिम निर्णय को अधिक सूचित बनाए।

उपकरण-पहला डिज़ाइन। एक नीति समस्या पहले से एक पसंदीदा उपकरण के रूप में सजी हुई पहुँचती है — 'हमें एक नया क़ानून चाहिए' या 'हमें अधिक ख़र्च करने की आवश्यकता है' — और सूत्रीकरण चरण उद्देश्य के विरुद्ध विनियमन, ख़र्च, कराधान, और सूचना की एक वास्तविक तुलना के बजाय औचित्य की खोज बन जाता है। यह संस्था को सस्ते, कम दबावकारी, या अधिक प्रभावी संयोजनों की क़ीमत देता है जिन पर कभी गंभीरता से विचार नहीं किया गया क्योंकि विश्लेषण शुरू होने से पहले उपकरण चुन लिया गया था।

एक आदर्शीकृत तसलीमकर्ता के लिए डिज़ाइनिंग। एक नीति पूर्ण फ़्रंटलाइन अनुपालन, पर्याप्त स्टाफ़ समय, और कोई प्रतिस्पर्धी स्थानीय प्राथमिकताओं की धारणा के इर्द-गिर्द सूत्रीकृत की जाती है, जिनमें से कोई भी उस सड़क-स्तरीय नौकरशाही को प्रतिबिंबित नहीं करता जो वास्तव में इसे वितरित करेगी। परिणामी तसलीम अंतराल को फिर 'नीति का ठीक से पालन न करने' के लिए फ़्रंटलाइन स्टाफ़ पर दोष दिया जाता है, जबकि गहरा कारण एक ऐसा डिज़ाइन था जिसने कभी नहीं पूछा कि तसलीम को वास्तव में क्या चाहिए होगा।

एक फ़ीडबैक लूप के बजाय एक अंतिम बिंदु के रूप में मूल्यांकन। एक मूल्यांकन कमीशन, पूर्ण, और दाख़िल किया जाता है, बिना किसी स्थायी तंत्र के जो इसके निष्कर्षों को अगले एजेंडा-निर्धारण या सूत्रीकरण दौर से वापस जोड़े। यह दो बार महँगा है: एक बार मूल्यांकन की अपनी लागत में, और फिर से अगले नीति चक्र की लागत में जो शून्य से एक ऐसा सबक फिर से खोजता है जिसे मूल्यांकन पहले ही स्थापित कर चुका था।

क्रमिकतावाद जो जड़ता में जम गया है। एक नीति क्षेत्र को साल-दर-साल केवल सीमांत समायोजन मिलते हैं क्योंकि संस्था ने इसे हमेशा इसी तरह देखा है, इसलिए नहीं कि एक अधिक व्यापक पुनर्डिज़ाइन के विरुद्ध कभी एक वास्तविक तुलना की गई थी। लागत तब तक अदृश्य है जब तक एक संकट या नीति खिड़की यह उजागर नहीं करती कि क्रमिक मार्ग एक अधिक जानबूझकर दृष्टिकोण से कितना पीछे गिर गया है।

उस राजनीतिक खिड़की को अनदेखा करना जिसने एक निर्णय को संभव बनाया। एक संस्था एक अपनाई गई नीति को इस तरह मानती है मानो यह पूरी तरह प्रस्ताव की तकनीकी योग्यता से उत्पन्न हुई हो, ट्रिगर करने वाली घटना, उद्यमी, या राजनीतिक संरेखण को भूलते हुए जिसने वास्तव में अंगीकरण को संभव बनाया। जब बिना उसी संरेखण के अगली समान समस्या उठती है, संस्था आश्चर्यचकित होती है कि एक समान रूप से अच्छी तरह डिज़ाइन किया गया प्रस्ताव अपनाया जाने में विफल हो जाता है, धाराओं के एक भाग्यशाली जुड़ाव को एक दोहराने-योग्य प्रक्रिया समझने की ग़लती करते हुए।

परिपक्वता मॉडल

जाँच-सूची

• हर जीवंत नीति पहल का वर्तमान चरण (एजेंडा-निर्धारण, सूत्रीकरण, अंगीकरण, तसलीम, मूल्यांकन) ईमानदारी से पहचाना गया।
• किसी भी वर्तमान जीवंत समस्या से स्वतंत्र, शोधित, तैयार नीति विकल्पों की एक लघु-सूची बनाए रखी गई।
• मसौदा शुरू होने से पहले उपकरण तुलना (विनियमन, ख़र्च, कराधान, सूचना) दस्तावेज़ीकृत की गई।
• प्रस्तावित मिश्रण में हर उपकरण का वितरणात्मक प्रभाव जाँचा गया, केवल समुच्चय प्रभाव नहीं।
• एक नीति को अंतिम रूप देने से पहले फ़्रंटलाइन वितरण क्षमता और संभावित विवेकाधिकार का आकलन किया गया।
• मूल्यांकन योजना और सफलता माप सूत्रीकरण चरण पर परिभाषित किए गए, अंगीकरण के बाद नहीं।
• यह पुष्टि की गई कि जिस मार्ग से मूल्यांकन निष्कर्ष और तसलीम फ़ीडबैक अगले एजेंडा-निर्धारण दौर तक पहुँचते हैं वह मौजूद है।
• एक हालिया अंगीकरण को सक्षम बनाने वाली राजनीतिक या परिस्थितिजन्य खिड़की का दस्तावेज़ीकरण किया गया जब यह अभी भी स्पष्ट है।
• दीर्घकालिक क्रमिक समायोजन के क्षेत्रों की समय-समय पर समीक्षा की गई कि क्या एक व्यापक पुनर्डिज़ाइन अब उचित है।
• तैनाती से पहले नैतिक सीमाओं के लिए व्यावहारिक या सूचना-आधारित उपकरणों को विषय 4.1 — व्यावहारिक लोक नीति — के विरुद्ध जाँचा गया।
• संयुक्त उपकरण पैकेज को एक समन्वित नीति के रूप में प्रस्तुत और मूल्यांकित किया गया, असंबंधित पहलों के रूप में नहीं।

प्रमुख स्रोत

• चार्ल्स ई. लिंडब्लॉम, 'द साइंस ऑफ़ "मडलिंग थ्रू"', पब्लिक एडमिनिस्ट्रेशन रिव्यू, 19(2), 1959, पृ. 79–88, वास्तविक अनिश्चितता के अंतर्गत एक बचाव-योग्य रणनीति के रूप में क्रमिकतावाद के आधारभूत मामले के लिए।
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• क्रिस्टोफ़र हूड, द टूल्स ऑफ़ गवर्नमेंट, मैकमिलन, 1983 (पालग्रेव मैकमिलन द्वारा पुनः जारी), नीति उपकरणों के केंद्रीयता, प्राधिकार, कोष, और संगठन वर्गीकरण के लिए।
• आर्थिक सहयोग और विकास संगठन (OECD) की विनियामक नीति और शासन पर परिषद की अनुशंसा, व्यवहार में विनियामक उपकरणों को कैसे डिज़ाइन और शासित किया जाता है इसके एक क्रॉस-कंट्री विवरण के लिए।

संदर्भ

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6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
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15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
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