Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas

Mengapa ini penting dalam nilai publik

Sebagian besar pemimpin sektor publik dan sektor sosial dapat menyebut, tahun ini, satu keputusan yang memenuhi dua sisi segitiga dan diam-diam gagal pada sisi ketiga. Sebuah komitmen manifesto yang populer ternyata membutuhkan kemampuan rekayasa yang tidak dimiliki organisasi. Sebuah reformasi yang elegan secara teknis tidak pernah memperoleh persetujuan politik untuk diluncurkan. Sebuah program yang didanai dan diawaki dengan baik menyampaikan persis apa yang dijanjikan, dan tak seorang pun di luar gedung itu terlalu menginginkannya. Setiap kegagalan tampak berbeda dari dalam, tetapi semuanya berbagi bentuk yang sama.

Bentuk itulah yang oleh Mark H. Moore, sarjana Harvard Kennedy School yang menciptakan istilah itu, disebut segitiga strategis: legitimasi dan dukungan, proposisi nilai publik, dan kapasitas operasional. Topik 1.1 — Pengantar Nilai Publik memperkenalkan segitiga itu pada tingkat tinggi (lihat Topik 1.1 — Pengantar Nilai Publik); topik ini adalah rumahnya — model kerja lengkap tiap sisi, dan yang lebih penting, bagaimana pemimpin menavigasi ketegangan di antara ketiganya ketika, seperti lazimnya, ketiganya tidak menunjuk ke arah yang sama sekaligus.

Taruhannya bukan akademis. Organisasi yang mengabaikan lingkungan pemberi otorisasinya kehilangan mandatnya justru ketika paling dibutuhkan. Organisasi yang memperlakukan proposisi nilainya sebagai sesuatu yang jelas dengan sendirinya menghabiskan kewenangan dan kapasitas untuk sesuatu yang ternyata tidak diinginkan warga. Organisasi yang mengatakan ya pada setiap gagasan yang diizinkan dan bernilai tanpa memeriksa kapasitasnya sendiri merusak kredibilitasnya pada jurang antara janji dan penyampaian. Menata segitiga dengan benar, secara terus-menerus, bukanlah persiapan untuk pekerjaan sesungguhnya dalam manajemen publik — itulah pekerjaan sesungguhnya.

Konsep inti

Segitiga strategis adalah kerangka Moore untuk menguji apakah suatu tindakan yang diusulkan oleh organisasi sektor publik atau sektor sosial merupakan strategi yang sehat: sah dan didukung, bernilai, dan dapat disampaikan, sekaligus. Moore memaparkan gagasan ini dalam Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), sebagian dengan latar kecenderungan Manajemen Publik Baru menilai badan publik terutama dari efisiensi dan keluaran, dan sebagian sebagai padanan sektor publik bagi strategi korporasi, yang menguji sebuah rencana hanya terhadap apa yang diinginkan pasar dan apa yang mampu dilakukan organisasi. Strategi sektor publik dan sektor sosial memerlukan dimensi ketiga karena organisasi-organisasi ini bersandar pada kewenangan kolektif yang harus diperoleh dan diperoleh kembali, bukan dibeli lewat satu transaksi (lihat nilai publik untuk bagaimana konsep ini dipakai dan dipersoalkan sejak itu). Kartu skor milik Moore sendiri untuk melacak ketiga sisi dalam praktik, yang diadaptasi dari tradisi balanced scorecard sektor swasta, dibahas lengkap di tempat lain, bukan di sini (lihat Topik 2.1 — Kartu Skor Nilai Publik dan Kerangka Hasil).

Legitimasi dan dukungan, yang sering disebut lingkungan pemberi otorisasi, adalah himpunan orang dan lembaga yang persetujuannya — formal maupun informal — dibutuhkan organisasi untuk bertindak, dan yang penarikan persetujuannya dapat menghentikan tindakan itu. Pemberi otorisasi formal meliputi legislatif, dewan terpilih, dewan pengurus, pengadilan, regulator, dan penyandang dana dengan kuasa kontraktual; banyak dari hubungan ini juga merupakan hubungan prinsipal–agen, sebab pemberi otorisasi mendelegasikan kewenangan kepada manajer yang kepentingan dan informasinya tidak pernah sepenuhnya selaras dengan kepentingan dan informasinya sendiri. Pemberi otorisasi informal tumpang tindih dengan pemangku kepentingan organisasi yang lebih luas — media, badan profesi, mitra koalisi, karyawan yang kerja samanya tidak dapat diperintahkan, dan warga yang kepatuhannya menjadi sandaran sebuah program — dan legitimasi adalah salah satu saluran tempat akuntabilitas mengalir, meski keduanya berbeda: organisasi dapat akuntabel di atas kertas dan tetap tidak memiliki dukungan sejati. Legitimasi politik adalah konsep dasarnya: hak suatu otoritas untuk ditaati atau didukung, bertumpu pada hukum, persetujuan demokratis, tradisi, atau kompetensi yang terbukti, dan tidak pernah permanen setelah diberikan. Lingkungan pemberi otorisasi jarang berupa satu badan; ia adalah koalisi yang terus bergeser, dan membacanya dengan akurat lebih penting daripada memuaskan siapa pun yang paling lantang.

Proposisi nilai publik adalah argumen bahwa penggunaan tertentu atas kewenangan dan sumber daya kolektif sepadan dengan biayanya — bukan bagi satu pelanggan atau kelompok kepentingan, melainkan bagi warga yang bertindak secara kolektif melalui komunitas politik mereka. Ini berbeda dari proposisi nilai pasar, gagasan sektor swasta bahwa suatu produk lebih bernilai bagi pembeli daripada harganya: proposisi pasar divalidasi oleh pembelian, tetapi proposisi publik tidak memiliki transaksi tunggal yang setara dan harus disimpulkan dari suara pemilih, kesediaan membayar lewat perpajakan, preferensi yang dinyatakan, dan perilaku yang teramati — tidak satu pun sebersih sinyal penjualan. Nilai publik juga sering bersifat jamak, bukan kuantitas skalar tunggal — kebebasan, ekuitas, efisiensi, dan keamanan tidak runtuh ke satu skala, hal yang dibahas topik ini hanya sejauh yang dibutuhkan segitiga (lihat Topik 1.4 — Barang Publik, Barang Merit, dan Pluralisme Nilai).

Kapasitas operasional adalah apa yang sebenarnya dapat dihasilkan organisasi dengan orang, uang, teknologi, kewenangan hukum, kemitraan, dan waktu yang sekarang dimilikinya atau dapat diperolehnya secara kredibel. Kapasitas tidak sama dengan ambisi, dan tidak tetap — ia dapat dibangun secara sengaja (lihat pembangunan kapasitas, istilah mapan sektor pembangunan yang dipersempit topik ini menjadi kemampuan penyampaian satu organisasi). Kapasitas memiliki dimensi hukum selain dimensi sumber daya: organisasi dapat memiliki uang dan staf untuk melakukan sesuatu namun tetap kekurangan kewenangan undang-undang, kendala yang sama nyatanya dengan pos anggaran yang kosong.

Bagaimana ketiga sisi berinteraksi. Segitiga bukan daftar periksa yang dicentang berurutan; ia adalah seperangkat kendala hidup yang masing-masing bergeser ketika dua lainnya bergeser. Empat pola berulang di berbagai sektor dan yurisdiksi:

Populer tetapi tidak layak — dukungan kuat dan argumen nilai yang jelas, tetapi rencana melampaui apa yang dapat disampaikan organisasi; inisiatif macet, dikurangi cakupannya, atau gagal secara terang-terangan.
Dapat disampaikan tetapi tidak diizinkan — kapasitas nyata dan argumen nilai yang sungguh-sungguh, tetapi persetujuan belum diperoleh dari mereka yang harus memberikannya, sehingga inisiatif diblokir atau dibatalkan begitu pemberi otorisasi yang terlewat berkeberatan.
Diizinkan dan layak tetapi tidak sungguh bernilai — izin dan sarana sama-sama ada, dan organisasi melanjutkan, hanya untuk mendapati warga tidak merasakan hasilnya sepadan dengan biayanya, yang mengikis legitimasi untuk inisiatif berikutnya.
Ketiganya ada, tetapi untuk orang yang berbeda — kasus tersulit: nilai nyata bagi satu kelompok, pemberi otorisasi mewakili kelompok lain, dan kapasitas dibangun di sekitar kelompok ketiga, sehingga tidak ada satu pun penjelasan "ini berhasil" yang benar bagi semua pihak yang berkepentingan.

Karena pemberi otorisasi berganti, kapasitas menyusut atau diperbarui, dan proposisi nilai dapat divalidasi atau digugurkan oleh bukti, segitiga tidak pernah selesai sekali jadi. Ia dikelola terus-menerus — topik ini adalah tempat potongan-potongannya bertemu; topik-topik berikutnya masing-masing menyediakan perangkat untuk satu sisi atau satu interaksi.

Praktik terbaik

Petakan lingkungan pemberi otorisasi Anda secara eksplisit, dan jaga peta itu tetap mutakhir. Daftarkan setiap pemberi otorisasi formal dan informal dengan nama, apa yang dapat diberikan atau ditarik masing-masing, dan kapan terakhir kali Anda memeriksa apakah posisinya berubah — peta yang usang lebih buruk daripada tidak ada, karena menciptakan keyakinan palsu.
Tulis proposisi nilai dalam satu halaman sebelum kajian bisnis, bukan sesudahnya. Nyatakan dengan jelas siapa yang diuntungkan, apa yang mereka peroleh, dan mengapa itu sepadan dengan biaya kolektif, sebelum mencurahkan tenaga pada rincian pelaksanaan yang tidak dapat dibenarkan oleh argumen nilai yang lemah.
Uji kapasitas operasional dengan jujur sebelum membuat komitmen publik. Pisahkan "kami punya anggaran yang disetujui" dari "kami punya staf, sistem, dan waktu persiapan untuk menyampaikannya", dan perlakukan jurang di antara keduanya sebagai titik keputusan, bukan risiko yang dihapus lewat optimisme.
Perlakukan segitiga sebagai kendala rancangan sejak awal, bukan kartu skor yang diterapkan sesudahnya. Bawa pertanyaan legitimasi, nilai, dan kapasitas ke ruangan pada saat strategi dipilih, bukan pada saat strategi itu dipertahankan.
Gunakan langkah kecil yang dapat dibalik untuk menguji dan memperluas lingkungan pemberi otorisasi Anda sebelum meminta hal besar. Sebuah percontohan, konsultasi, atau uji coba berlingkup terbatas dapat menunjukkan apakah dukungan ada dengan sebagian kecil dari biaya menemukan ketiadaannya setelah komitmen penuh.
Ajukan tiga pertanyaan terpisah pada setiap keputusan besar: dapatkah kita, bolehkah kita, dan apakah layak. Pertahankan jawaban-jawabannya tetap terpisah meskipun satu orang menjawab ketiganya, karena mencampuradukkannya adalah cara usulan yang lemah lolos dari pengawasan.
Perbarui legitimasi secara terus-menerus, bukan hanya saat pemilu atau putaran pendanaan. Perlakukan lingkungan pemberi otorisasi sebagai sesuatu yang memerlukan kontak rutin berisiko rendah, sehingga permintaan besar bukan kali pertama pemberi otorisasi mendengar kabar dari Anda dalam setahun.
Bangun kapasitas mendahului mandat yang Anda perkirakan akan dibutuhkan, bukan hanya sebagai tanggapan terhadap mandat yang ada. Kapasitas yang dibangun secara reaktif tiba terlambat dan mahal; kapasitas yang dibangun secara antisipatif lebih murah dan memungkinkan organisasi berkata ya ketika saatnya tiba.
Sebutkan pertukaran itu secara terbuka ketika ketiga sisi benar-benar bertentangan. Para pemangku kepentingan memaafkan pertukaran yang dinyatakan jauh lebih mudah daripada yang mereka temukan disembunyikan di balik kesan konsensus.
Libatkan pemimpin operasional dalam percakapan otorisasi, dan pemimpin tata kelola dalam percakapan kapasitas. Kegagalan segitiga yang paling lazim terjadi ketika orang yang merundingkan legitimasi tidak tahu apa yang dimungkinkan kapasitas, atau pemimpin penyampaian absen ketika janji dibuat.

Pertanyaan untuk didiskusikan dengan tim Anda

Siapa sebenarnya yang ada dalam lingkungan pemberi otorisasi kita saat ini, dan apakah ia bergeser dengan cara yang belum terkejar oleh strategi kita? Lingkungan pemberi otorisasi berubah bersama pemilu, pergantian dewan, regulator baru, dan pergeseran perhatian publik, sering lebih cepat daripada dokumen strategi internal diperbarui. Gunakan pertanyaan ini untuk mendaftar setiap pemberi otorisasi formal dan informal dengan nama, bukan dengan peran, dan periksa kapan terakhir kali masing-masing hubungan dikelola secara aktif. Daftar yang usang adalah penyebab umum oposisi yang mengejutkan terhadap inisiatif yang diyakini organisasi sudah didukung. Diskusikan hubungan mana yang telah menjadi sunyi, dan apakah kesunyian itu berarti kenyamanan atau keterlepasan.

Di mana dalam portofolio kita saat ini proposisi nilai diasumsikan, bukan diuji? Banyak organisasi dapat menyatakan dengan jelas apa yang dilakukan sebuah program tetapi kesulitan menyatakan, dengan bukti, siapa yang sungguh lebih baik keadaannya dan seberapa besar. Gunakan pertanyaan ini untuk memisahkan program dengan argumen nilai yang telah diuji — data survei, bukti penggunaan, evaluasi independen — dari yang berjalan atas keyakinan kelembagaan semata. Diskusikan apa yang diperlukan untuk menguji yang belum teruji, dan apa yang akan Anda lakukan jika hasil ujinya negatif; ini bukan tuduhan bahwa pekerjaan yang belum teruji tidak berharga, hanya dorongan untuk mengetahui klaim mana yang menanggung beban.

Apa yang akan kita lakukan secara berbeda jika kita memperlakukan kapasitas operasional sebagai kendala keras, bukan detail yang dapat disesuaikan? Banyak proses strategi menetapkan ambisi lebih dulu dan memperlakukan kapasitas sebagai sesuatu yang akan ditemukan nanti lewat perekrutan atau kepahlawanan. Gunakan pertanyaan ini untuk mengidentifikasi komitmen saat ini mana yang dibuat sebelum ada yang memeriksa apakah organisasi dapat menyampaikannya pada skala atau tanggal yang dijanjikan. Diskusikan apakah jawabannya adalah membangun kapasitas secara sengaja, merundingkan ulang komitmen, atau mengurangi cakupan, dan siapa yang berwenang memutuskan.

Komitmen kita saat ini yang mana yang populer dan didukung baik tetapi, setelah dilihat jujur, tidak layak seperti yang dijanjikan? Ini adalah pola "populer tetapi tidak layak" dari konsep inti topik ini, dan sebagian besar organisasi menanggung setidaknya satu contoh tanpa pernah menamainya demikian. Gunakan pertanyaan ini untuk memunculkannya secara eksplisit alih-alih membiarkannya muncul kemudian sebagai tenggat yang terlewat. Diskusikan apakah solusinya adalah sumber daya lebih banyak, percakapan ulang tentang cakupan atau jadwal, atau percakapan jujur tentang penarikan diri.

Komitmen kita saat ini yang mana yang layak dan sepenuhnya diizinkan tetapi belum benar-benar membuktikan nilainya? Ini adalah kegagalan cerminan: sesuatu yang sepenuhnya berhak dan mampu dilakukan organisasi, namun belum menunjukkan bahwa ia sepadan dengan biayanya. Gunakan pertanyaan ini untuk mengidentifikasi kandidat dan mendiskusikan bukti apa yang akan menyelesaikannya ke satu arah atau lainnya. Pertimbangkan juga apakah "membuktikan nilai" berarti membuktikannya kepada orang yang memakai layanan, orang yang membayarnya, atau keduanya, sebab khalayak itu tidak selalu sama.

Ketika ketiga sisi bertentangan, siapa di organisasi ini yang sebenarnya berwenang memutuskan, dan apakah kita sepakat tentang apa yang akan dikatakannya? Konflik antara legitimasi, nilai, dan kapasitas adalah hal normal, bukan tanda kegagalan, tetapi organisasi tanpa jalur keputusan yang jelas entah membeku atau membiarkan konflik terselesaikan secara default, biasanya demi sisi yang pendukungnya paling lantang. Gunakan pertanyaan ini untuk menyebut pengambil keputusan atau forum secara eksplisit, dan diskusikan contoh terbaru di mana jalurnya tidak jelas serta apa yang akan membuatnya lebih jelas.

Dalam praktik: contoh nilai publik

Otoritas transportasi sebuah kota pesisir berukuran sedang — fiktif, ilustratif atas sebuah pola dan bukan laporan tentang badan sungguhan mana pun — telah menghabiskan tiga tahun merencanakan koridor bus cepat khusus di sepanjang rute komuter tersibuknya. Argumen rekayasanya kuat: waktu perjalanan akan turun hampir sepertiga, menghubungkan dua kawasan ketenagakerjaan terbesar kota dengan lingkungan yang secara historis memiliki akses transportasi buruk. Hibah infrastruktur nasional sudah menanggung sebagian besar biaya modal, dengan syarat konstruksi dimulai dalam delapan belas bulan.

Kapasitas tampak sehat: otoritas itu pernah menyelesaikan skema prioritas bus yang lebih kecil, tim rekayasanya punya ruang dalam jadwalnya, dan garis waktunya ketat tetapi dapat dikerjakan. Proposisi nilainya tampak sama kuat di atas kertas — perjalanan lebih singkat, emisi lebih rendah, dan akses lebih baik bagi penduduk tanpa mobil, yang secara tidak proporsional adalah rumah tangga berpenghasilan rendah. Tim proyek menganggap argumen itu sudah tuntas dan langsung beralih ke perancangan terperinci.

Lingkungan pemberi otorisasi menceritakan kisah yang berbeda. Koridor itu melewati toko-toko yang pemiliknya bergantung pada parkir di tepi jalan yang akan dihilangkan oleh jalur khusus, terorganisasi dengan baik, dan dikenal baik oleh anggota dewan. Sebagian warga berpendapat skema itu melayani pelaju lintas daripada penduduk setempat, dan bahwa manfaatnya dibesar-besarkan dibandingkan gangguan konstruksi. Dewan telah menyetujui strategi transportasi yang mendasarinya dua tahun sebelumnya hanya secara umum, tidak pernah rancangan koridor spesifik ini, dan beberapa anggota dewan menyatakannya secara terbuka begitu rencana itu diketahui luas — pola "dapat disampaikan tetapi tidak diizinkan": strategi umumnya telah diizinkan, rancangan khusus ini belum.

Alih-alih memperlakukan para skeptis sebagai rintangan yang harus ditunggu hingga reda, tim proyek kembali ke dewan dengan rancangan bertahap: segmen pertama yang lebih pendek yang menghindari ruas yang paling diperdebatkan, bukti sebelum-dan-sesudah dari skema terdahulu yang dipublikasikan untuk membuat argumen nilai konkret dan bukan asumsi, serta paket kompensasi bagi toko-toko terdampak yang dirundingkan sebelum konstruksi, bukan sesudahnya. Koridor penuh memakan waktu dua tahun lebih lama dari rencana, tetapi ia bertahan: dewan mengizinkannya kembali, oposisi ditarik, dan data penumpang dari segmen pertama menjadi basis bukti bagi sisanya. Proposisi nilainya tidak berubah; yang berubah adalah kesadaran otoritas bahwa legitimasi untuk strategi umum bukanlah legitimasi untuk rancangan khusus ini, dan bahwa keduanya harus diamankan secara terpisah.

Empat lensa sektoral

Pemerintah daerah

Lingkungan pemberi otorisasi pemerintah daerah luar biasa terlihat dan bersifat lokal: anggota dewan yang menghadapi pemilihan ulang dalam siklus pendek, warga yang dapat hadir langsung dalam rapat publik, dan media lokal yang meliput satu keputusan lebih rinci daripada yang pernah dilakukan media nasional. Legitimasi lebih mudah dirasakan secara langsung tetapi lebih sulit dipuaskan, sebab kelompok kecil, vokal, dan terkonsentrasi dalam praktik dapat mengalahkan mayoritas kota yang tersebar meskipun akan kalah dalam pemungutan suara formal. Kapasitas sering menjadi sisi yang paling ketat di tingkat daerah, sebab badan daerah kerap tidak memiliki keahlian khusus atau skala yang dimiliki pemerintah nasional atau kontraktor besar, itulah sebabnya kemitraan dan pengaturan layanan bersama begitu sering berulang.

Pemerintah nasional

Di tingkat nasional, lingkungan pemberi otorisasi berlapis: legislatif, eksekutif, partai oposisi, kewajiban perjanjian internasional, dan semakin banyak publik yang mengharapkan konsultasi atas kebijakan besar di antara pemilu, bukan hanya di bilik suara. Pelapisan ini memberi badan nasional lebih banyak potensi legitimasi tetapi juga lebih banyak titik di mana satu aktor dapat menahannya. Kapasitas sering diabstraksikan melalui rantai penyampaian yang panjang — lembaga, kontraktor, badan yang didesentralisasikan — sehingga sisi yang tampak kuat di atas kertas, anggaran besar atau kewenangan hukum yang jelas, dapat menutupi celah nyata beberapa lapis di bawahnya yang baru muncul begitu penyampaian dimulai.

Sektor sosial dan nirlaba

Lingkungan pemberi otorisasi sebuah organisasi nirlaba mencakup dewannya, penyandang dana dan donor, regulator mana pun yang mengatur status amalnya, dan orang-orang yang dilayaninya, yang mungkin memiliki sedikit kuasa formal tetapi kepercayaannya adalah bentuk legitimasi yang tanpanya organisasi tidak dapat beroperasi. Proposisi nilai dipersulit oleh kenyataan bahwa pembayar — donor dan pemberi hibah — sering bukan penerima layanan, perbedaan struktural dari transaksi pasar maupun transaksi berbiaya pajak. Kapasitas sering bergantung pada relawan dan terikat pada siklus hibah yang tidak sesuai dengan garis waktu multitahun yang dibutuhkan banyak masalah sosial, sehingga "bangun kapasitas mendahului mandat" lebih sulit diikuti daripada bagi badan dengan basis pajak yang stabil.

Multilateral dan internasional

Badan multilateral bertanggung jawab kepada negara anggota, bukan kepada satu pemilih, sehingga lingkungan pemberi otorisasi menjadi perundingan antarkepentingan berdaulat, bukan satu garis akuntabilitas demokratis; legitimasi sering dipersoalkan atas dasar keterwakilan itu sendiri — persetujuan siapa yang harus dihitung, dan seberapa besar. Kapasitas jarang dimiliki langsung; ia dimediasi melalui pemerintah nasional dan mitra pelaksana, sehingga kapasitas penyampaian yang sesungguhnya bergantung pada hubungan yang tidak sepenuhnya dikendalikan badan itu. Proposisi nilai harus memuaskan kepentingan yang beragam sekaligus — negara donor, negara penerima, dan penduduk terdampak sering menginginkan hal berbeda dari program yang sama, masalah nilai jamak pada titik paling tajamnya (lihat Topik 1.4 — Barang Publik, Barang Merit, dan Pluralisme Nilai).

Ragam kegagalan yang umum

Penangkapan segitiga. Satu sisi mendominasi setiap keputusan dengan mengorbankan dua lainnya — paling sering legitimasi, ketika organisasi begitu fokus memenangkan dukungan politik atau donor sehingga berkomitmen pada hal yang tidak dapat ditopang kapasitasnya. Biayanya muncul kemudian, sebagai peluncuran yang tidak dapat disampaikan tepat waktu, dengan mutu yang layak, atau sama sekali, yang merusak justru legitimasi yang hendak dilindungi oleh penangkapan itu.

Sandiwara kapasitas. Organisasi menampilkan diri siap menyampaikan, kepada penyandang dana, pemberi otorisasi, atau publik, sebelum menilai dengan jujur apakah orang, sistem, dan kewenangan hukumnya sesuai dengan klaim itu. Celah itu tidak diungkapkan, sehingga merugikan kepercayaan secara tajam dan sekaligus ketika menjadi terlihat, biasanya di tengah penyampaian di bawah sorotan publik.

Mandat siluman. Sebuah tim menyampaikan sesuatu yang unggul secara operasional dan sungguh bernilai menurut pertimbangannya sendiri, tetapi tidak pernah mencari otorisasi luas untuk bentuk spesifik yang diambil pekerjaan itu, dan sebaliknya bersandar pada legitimasi umum misinya. Ini pola di balik contoh kasus di atas; biayanya berupa perundingan ulang yang menyakitkan dan sebenarnya dapat dihindari begitu pemberi otorisasi yang terlewat menyadarinya, dan kadang inisiatifnya sendiri.

Nilai yang diasumsikan, bukan diuji. Organisasi memperlakukan proposisi nilainya sebagai jelas dengan sendirinya karena terasa jelas bermanfaat dari dalam, dan melewatkan pengujiannya terhadap preferensi warga yang sebenarnya. Ini ragam kegagalan yang paling mahal secara diam-diam, tidak menimbulkan krisis — hanya akumulasi lambat program yang berjalan atas keyakinan kelembagaan.

Pergeseran lingkungan pemberi otorisasi. Koalisi yang semula memberi legitimasi berubah — pemerintahan baru, pergantian dewan, pergeseran perhatian publik — tanpa organisasi memperoleh kembali persetujuan dari konfigurasi baru. Legitimasi terkikis diam-diam hingga krisis atau pemilu menyingkap betapa sedikit dukungan yang tersisa.

Model kematangan

Subdimensi	Memulai	Mengembangkan	Membakukan	Mengelola	Mengorkestrasi
Lingkungan pemberi otorisasi dipetakan dan dipantau	Diketahui secara informal oleh pemimpin, tidak tertulis	Peta ada untuk inisiatif besar tetapi usang di antara tinjauan	Peta hidup di seluruh organisasi dengan irama pembaruan yang ditetapkan	Sentimen pemberi otorisasi dilacak; perubahan memicu tanggapan yang ditetapkan	Koalisi dibina dan diperbarui secara aktif lintas batas, mendahului pergeseran
Proposisi nilai didefinisikan dan diuji	Ditegaskan dalam bahasa misi, jarang per inisiatif	Beberapa inisiatif memiliki argumen tertulis dengan ketelitian beragam	Setiap inisiatif besar memerlukan proposisi tertulis yang dapat diuji sebelum disetujui	Proposisi diuji terhadap bukti dan direvisi bila dibantah	Pengujian berkelanjutan, dibagikan langsung dengan warga, dan masuk ke strategi secara real time
Kapasitas operasional dinilai dengan jujur	Dianggap memadai kecuali krisis membuktikan sebaliknya	Diperiksa hanya untuk inisiatif unggulan, biasanya setelah komitmen	Gerbang wajib yang terstandar sebelum komitmen publik	Celah memicu keputusan sumber daya atau perundingan ulang cakupan secara otomatis	Dibangun mendahului mandat yang diantisipasi, dikoordinasikan dengan mitra
Konflik di antara ketiga sisi dimunculkan dan diselesaikan	Tidak disebut; diselesaikan secara informal oleh siapa pun yang paling gigih	Disadari tetapi penyelesaiannya tidak konsisten antartim	Jalur keputusan dan pengambil keputusan yang jelas telah ada	Konflik yang diselesaikan dan alasannya dicatat dan ditinjau	Pola berulang diperlakukan sebagai sinyal strategis yang membentuk ulang struktur

Daftar periksa

Daftarkan setiap pemberi otorisasi formal dan informal dengan nama, beserta apa yang dapat diberikan atau ditarik masing-masing.
Beri cap tanggal pada peta pemberi otorisasi dan tetapkan tinjauan berkala.
Tulis proposisi nilai dalam satu halaman, menyebut siapa yang diuntungkan dan seberapa besar.
Identifikasi bukti apa yang akan menegaskan atau menyangkal proposisi nilai, dan kumpulkan.
Pisahkan "anggaran yang disetujui" dari "kapasitas penyampaian yang terkonfirmasi" untuk setiap komitmen besar.
Periksa apakah kewenangan hukum, bukan hanya uang dan staf, mencakup tindakan yang diusulkan.
Ajukan dapatkah-kita, bolehkah-kita, dan apakah-layak sebagai tiga pertanyaan terpisah sebelum berkomitmen.
Sebutkan secara tertulis setiap inisiatif yang populer tetapi tidak benar-benar layak.
Sebutkan secara tertulis setiap inisiatif yang layak dan diizinkan tetapi belum terbukti nilainya.
Identifikasi siapa yang berwenang menyelesaikan konflik antara ketiga sisi, dan pastikan mereka mengetahuinya.
Rencanakan satu uji berbiaya rendah yang dapat dibalik sebelum komitmen besar yang sulit dibalik.
Tinjau kembali segitiga pada setiap tonggak besar, bukan hanya saat dimulainya.

Sumber utama

Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) dan Recognizing Public Value (2013) — teks asal segitiga strategis.
John Benington dan Mark H. Moore (ed.), Public Value: Theory and Practice (2011) — perluasan segitiga lintas yurisdiksi dan sektor.
Karya Gerry Stoker dan Stephen Osborne tentang manajemen nilai publik dan Tata Kelola Publik Baru sebagai penerus Manajemen Publik Baru.
Karya Barry Bozeman tentang "kepublikan" organisasi; keterlibatan kritis John Alford dengan segitiga strategis.
Sintesis Bryson, Crosby, dan Bloomberg tentang tata kelola nilai publik sebagai paradigma penerus.
Materi Bank Dunia dan National Audit Office Inggris tentang kapasitas kelembagaan dan penilaian nilai uang.

Referensi

Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/