Pengantar Nilai Publik

Mengapa ini penting dalam nilai publik

Tanyakan kepada direktur keuangan rumah sakit, kepala dinas taman kota, atau direktur eksekutif sebuah lembaga amal kecil bagaimana mereka tahu pekerjaan mereka layak dilakukan, dan jarang Anda mendapat jawaban meyakinkan yang bertumpu pada satu metrik yang bersih. Sebuah perusahaan swasta dapat menunjuk laba: jika pelanggan terus membayar lebih dari biaya produksi suatu barang, perusahaan itu menciptakan nilai, dan jika mereka berhenti, perusahaan itu gagal. Organisasi sektor publik dan sektor sosial tidak punya sinyal tunggal yang setara, karena sebagian besar yang mereka hasilkan — jalanan yang bersih, proses hukum yang adil, tempat yang dapat diandalkan sebuah keluarga ketika keadaan memburuk — adalah barang publik yang tidak pernah dijual dengan harga yang menyingkap nilainya bagi orang-orang yang menerimanya.

Kesenjangan ini menciptakan ketegangan nyata dan aktual bagi manajer publik dan pemimpin sektor sosial. Pemerintah dan organisasi nonpemerintah (LSM) diminta, dalam siklus anggaran yang sama, untuk bersikap seperti bisnis yang efisien — memangkas biaya per unit, mengejar indikator kinerja utama — sekaligus bersikap sebagai instrumen murni dari mandat demokratis atau fidusia: hanya melakukan apa yang dijanjikan dalam manifesto, atau hanya apa yang ditetapkan hibah pendiriannya. Tidak satu pun ujian itu, sendirian, menentukan apakah suatu program tertentu layak mendapat anggarannya tahun ini. Ujian efisiensi yang kaku meremehkan layanan yang justru ada karena tidak ada pasar yang akan menyediakannya dengan harga terjangkau; ujian mandat yang kaku meremehkan pertimbangan yang dijalankan manajer publik dalam menerjemahkan mandat yang luas ke dunia yang terus berubah.

Teori nilai publik hadir untuk menutup kesenjangan ini. Teori ini memberi pemimpin sektor publik dan sektor sosial sebuah kosakata untuk membenarkan pekerjaan mereka yang bukan ekonomi pasar murni dan bukan pula mandat elektoral atau fidusia murni, melainkan standar ketiga yang berbeda: apakah ini sesuatu yang akan diizinkan warga, sebagai kolektif, untuk dihasilkan dengan sumber daya bersama? Topik ini memperkenalkan standar itu dan kerangka yang dibangun untuk menerapkannya, pada tingkat yang cukup rinci untuk langsung dipakai. Mekanisme yang lebih dalam dari kerangka itu diserahkan kepada (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas).

Konsep inti

Nilai publik adalah apa yang disumbangkan sebuah organisasi sektor publik atau sektor sosial kepada masyarakat, dinilai dari apa yang oleh warga, secara kolektif, dianggap sepadan dengan sumber daya bersama yang dikeluarkan untuk menghasilkannya. Profesor Harvard Mark H. Moore menciptakan istilah ini sebagai padanan sektor publik bagi nilai pemegang saham: jika dewan sebuah perusahaan bertanya apakah suatu investasi akan memberi imbal hasil lebih besar daripada biayanya bagi pemegang saham, seorang manajer publik hendaknya bertanya apakah suatu inisiatif akan memberi imbal hasil lebih besar daripada biayanya bagi warga, dalam pengertian luas yang mencakup uang, kewenangan, kepercayaan, dan kebebasan yang dikorbankan. Nilai publik tidak sama dengan popularitas — mayoritas dapat menginginkan sesuatu yang ternyata tidak layak dimiliki — dan tidak sama dengan harga pasar.

Sarana Moore untuk membuat nilai publik dapat dioperasikan adalah segitiga strategis: rencana seorang manajer publik hanya sehat jika memenuhi tiga ujian sekaligus. Sisi pertama adalah legitimasi dan dukungan — apakah orang dan lembaga yang harus mengatakan ya (pengawas terpilih, penyandang dana, pengadilan, publik) benar-benar mengizinkan upaya itu, sebuah pertanyaan yang bertumpu pada konsep yang lebih luas tentang legitimasi politik dan berbeda dari garis akuntabilitas formal, yang menjadi pokok bahasan khusus (lihat Topik 3.4 — Akuntabilitas, Transparansi, dan Legitimasi). Sisi kedua adalah proposisi nilai — apakah yang dihasilkan upaya itu sungguh sepadan dengan sumber daya yang dihabiskannya. Sisi ketiga adalah kapasitas operasional — apakah organisasi, sendiri atau melalui mitra, benar-benar mampu menyampaikan apa yang diusulkannya. Topik ini memperkenalkan segitiga itu hanya pada tingkat ini; interaksi dan pertukaran di antara sisi-sisinya menjadi pokok bahasan khusus (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas).

Teori nilai publik sengaja berada di antara dua kisah lama tentang mengapa badan publik ada. Kisah kegagalan pasar memandang pemerintah sebagai tambalan bagi celah yang ditinggalkan pasar, termasuk barang yang disediakan pasar secara kurang (lihat Topik 1.3 — Kegagalan Pasar dan Kegagalan Pemerintah). Kisah mandat memandang pemerintah sebagai pelaksana apa pun yang terakhir diinstruksikan oleh pemilih atau penyandang dana. Keduanya benar sejauh yang dijangkaunya, tetapi tidak ada yang menjelaskan keputusan sehari-hari yang biasa diambil para praktisi administrasi publik dalam mandat yang niscaya bersifat umum — dan itu pula sebabnya bidang ini bergerak melampaui Manajemen Publik Baru, yang menilai badan publik terutama dengan ukuran efisiensi sektor swasta (lihat Topik 3.1 — Sistem dan Model Administrasi Publik).

Gagasan terkait, yang dikembangkan oleh sarjana administrasi publik Barry Bozeman, adalah kepublikan (publicness): "publik" dan "swasta" bukan kotak kedap air, melainkan soal derajat, sebab organisasi swasta pun dibatasi oleh kewenangan publik dan badan pemerintah bersandar pada mekanisme pasar. Sebuah kementerian nasional, perusahaan air regional, dan organisasi nirlaba yang menyampaikan layanan yang sama berada pada titik berbeda dalam satu spektrum, dan masing-masing tetap memerlukan teori tentang nilai yang diciptakannya, bukan hanya teori tentang bentuk hukumnya. Pluralisme nilai — nilai publik sebagai beberapa kebaikan yang berbeda dan kadang bertentangan seperti kebebasan, ekuitas, efisiensi, dan keamanan, bukan satu kuantitas skalar — diperkenalkan dengan layak dalam (lihat Topik 1.4 — Barang Publik, Barang Merit, dan Pluralisme Nilai).

Terakhir, teori nilai publik membingkai ulang siapa yang dihitung sebagai produsen nilai. Warga dan masyarakat sipil yang lebih luas, yang berada di antara negara, pasar, dan keluarga, bukan sekadar pemilih atau pelanggan; mereka sering ikut memproduksi hasil bersama organisasi, mulai dari orang tua yang ikut memproduksi pendidikan anak hingga warga yang ikut memproduksi keamanan lingkungan. Dimensi ini menjadi pokok bahasan khusus (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi); di sini ia penting terutama sebagai pengingat bahwa kapasitas operasional sering sebagian berada di luar tembok organisasi sendiri.

Praktik terbaik

1. Tuliskan proposisi nilai publik, dalam satu kalimat, sebelum menyusun kajian bisnis. Jika sebuah tim tidak dapat menyatakan nilai apa yang diciptakan program dan bagi siapa, kajian bisnis akan menutupi celah itu dengan target keluaran alih-alih menyelesaikannya.

2. Sebutkan lingkungan pemberi otorisasi Anda secara eksplisit, bukan hanya mata anggaran Anda. Daftarkan setiap badan dan konstituen yang persetujuannya, tersirat maupun tersurat, menjaga program tetap hidup: legislatif, dewan, regulator, penyandang dana, orang yang memakai layanan.

3. Ajukan tiga pertanyaan terpisah, jangan satu pertanyaan yang diringkas. "Apakah ini diizinkan?", "apakah layak dilakukan?", dan "dapatkah kita menyampaikannya?" adalah ujian berbeda yang masing-masing dapat gagal sendiri-sendiri, dan memperlakukannya sebagai satu menyembunyikan persis kegagalan yang hendak diungkap segitiga strategis.

4. Perlakukan legitimasi sebagai sesuatu yang diperoleh terus-menerus, bukan diberikan sekali. Pemilu, penunjukan, atau hibah pendirian memberi kewenangan pada satu titik waktu; ia tidak mengesahkan setiap keputusan berikutnya tanpa batas waktu.

5. Bedakan volume keluaran dari nilai publik. Menghitung lebih banyak kunjungan klinik, izin yang diterbitkan, atau makanan yang disajikan menggambarkan aktivitas, bukan nilai; pertanyaan yang relevan adalah apakah aktivitas itu menghasilkan hasil yang oleh warga dinilai sepadan dengan biayanya (lihat Topik 2.1 — Kartu Skor Nilai Publik dan Kerangka Hasil).

6. Gunakan kosakata bersama antara pemerintah dan sektor sosial secara sengaja. Badan pemerintah kota dan organisasi nirlaba yang menyampaikan layanan bersebelahan sering menggambarkan nilai mendasar yang sama dengan bahasa yang tidak saling cocok; mengadopsi kosakata tiga sisi yang sama memudahkan perundingan yang jujur untuk pengajuan dana bersama dan kemitraan.

7. Tahan godaan meringkas argumen untuk suatu program menjadi satu angka. Biaya per unit atau skor kepuasan adalah bukti yang berguna tetapi paling banyak hanya menjawab satu sisi segitiga; sajikan ketiganya berdampingan.

8. Tinjau kembali proposisi nilai setiap kali lingkungan pemberi otorisasi bergeser secara material. Pergantian kepemimpinan politik, strategi baru penyandang dana, atau pergeseran sikap publik dapat mengubah program yang tadinya diizinkan dengan baik menjadi diperdebatkan dalam semalam.

9. Dokumentasikan siapa yang diuntungkan dan siapa yang membayar, sebagai dua daftar terpisah. Klaim nilai publik paling kuat ketika seorang pemimpin dapat dengan jelas mengatakan siapa yang memperoleh dan siapa yang menanggung biaya, karena kedua kelompok itu jarang sama dalam pekerjaan sektor publik dan sektor sosial.

10. Perlakukan klaim kapasitas operasional sebagai hal yang dapat diuji, bukan sekadar aspirasi. "Kami dapat menyampaikannya" adalah klaim yang dapat difalsifikasi tentang tenaga, sistem, dan keandalan mitra, dan harus diuji terhadap rekam jejak penyampaian pada pekerjaan sebanding sebelum masuk ke dalam rencana.

Pertanyaan untuk didiskusikan dengan tim Anda

Apa yang akan dihentikan organisasi kita jika setiap program harus lulus ketiga ujian segitiga strategis? Sebagian besar organisasi memiliki setidaknya satu aktivitas yang bertahan karena kelembaman, bukan karena otorisasi aktif, nilai yang terbukti, atau kapasitas yang terkonfirmasi. Aktivitas itu biasanya bertahan karena tidak ada satu pun sisi segitiga yang pernah diuji langsung terhadapnya, sehingga kelemahannya tidak pernah menjadi masalah eksplisit siapa pun untuk diselesaikan. Menyebutkannya dengan lantang memang tidak nyaman, dan justru karena itulah layak dilakukan sebagai latihan tim, bukan diserahkan pada penilaian satu orang. Gunakan pertanyaan ini untuk memunculkan kandidat, bukan untuk mengambil keputusan akhir dalam rapat yang sama — intinya adalah menyadari di mana ketiga ujian itu diam-diam berhenti ditanyakan.

Siapa, secara spesifik, yang membentuk lingkungan pemberi otorisasi kita sekarang, dan apakah daftar itu berubah dalam dua tahun terakhir? Banyak tim dapat menyebut garis pelaporan formal mereka tetapi kesulitan menyebut semua pihak yang persetujuan berkelanjutannya benar-benar penting: pimpinan baru penyandang dana, kelompok masyarakat yang makin vokal, regulator dengan kewenangan baru. Daftar yang disusun dari ingatan di dalam rapat itu sendiri, bukan disalin dari dokumen lama, biasanya mengungkap celah lebih cepat daripada keduanya. Tulis daftar itu dari awal alih-alih memakai versi tahun lalu, sebab lingkungan pemberi otorisasi bergeser diam-diam dan pergeseran itu mudah terlewat dari dalam organisasi. Bandingkan daftar baru itu dengan daftar apa pun, jika ada, yang dipakai pada keputusan besar terakhir.

Di mana kita saat ini mengganti nilai publik dengan metrik pasar, dan di mana kita menggantinya dengan mandat? Tim sering memilih pembenaran yang paling mudah dihasilkan: biaya per unit jika fungsi keuangannya kuat, rujukan pada mandat pendirian jika tidak. Menyebut keduanya tidak salah, tetapi masing-masing tidak lengkap bila berdiri sendiri, dan bergantung secara eksklusif pada salah satunya membiarkan dua sisi segitiga lainnya tidak diperiksa. Gunakan pertanyaan ini untuk menemukan tempat-tempat di mana satu sisi segitiga menanggung semua pekerjaan yang seharusnya dibagi di antara tiga sisi. Pilih satu program saat ini dan cobalah menjawab pertanyaan proposisi nilai tanpa meraih jalan pintas mana pun.

Jika seseorang menantang kita untuk membenarkan anggaran kita tanpa mengatakan "pasar menginginkannya" atau "kami dipilih atau didanai untuk melakukannya", apa yang akan kita katakan? Pertanyaan ini memaksa sisi proposisi nilai tampil ke permukaan, terlepas dari legitimasi dan terlepas dari harga. Jawaban yang baik menyebut hasil konkret bagi sekelompok orang tertentu; jawaban yang lemah mengulang keberadaan organisasi sebagai pembenarannya sendiri. Berlatih menjawab dengan kata-kata tim sendiri, bukan meminjam pernyataan misi, cenderung cepat mengungkap celah. Mintalah setiap orang di ruangan menjawab secara terpisah sebelum membandingkan catatan, sebab naskah bersama sering menyembunyikan perbedaan pendapat yang tidak akan terungkap oleh pernyataan misi tertulis.

Aktivitas kita yang mana saat ini yang memiliki legitimasi kuat tetapi kapasitas penyampaian lemah, atau sebaliknya? Program dengan dukungan politik dan dana tetapi tanpa rencana penyampaian yang realistis, atau tim penyampaian yang sangat cakap yang mengerjakan sesuatu yang tidak pernah diizinkan siapa pun di luar organisasi, sama-sama lazim dan sama-sama berisiko dengan cara berbeda. Kedua kegagalan itu tidak terlihat dari satu sisi segitiga saja, itulah sebabnya perlu ditanyakan sebagai pemeriksaan silang yang disengaja dan tidak dibiarkan muncul sendiri. Petakan beberapa aktivitas saat ini terhadap pertanyaan ini dengan jujur, memakai bukti penyampaian terkini, bukan sekadar keyakinan. Di tempat kedua sisi itu menjauh tajam, perlakukan itu sebagai prioritas siklus perencanaan berikutnya, bukan catatan kaki.

Bagaimana kita tahu bahwa nilai yang kita yakini kita ciptakan adalah nilai yang benar-benar diakui oleh para pemangku kepentingan kita? Organisasi dapat dengan tulus yakin akan proposisi nilainya sendiri sementara orang yang dimaksudkan memperoleh manfaat, atau orang yang dimaksudkan memberi otorisasi, melihat hal yang berbeda. Kesenjangan itu jarang mengumumkan dirinya; ia muncul kemudian sebagai dukungan yang menurun, hibah yang diperbarui dengan syarat baru, atau keterlepasan diam-diam dari orang-orang yang dimaksudkan dilayani program. Diskusikan bukti apa — umpan balik langsung, evaluasi independen, data keluhan, pendanaan yang diperbarui — yang akan memberi tahu Anda jika cerita internal Anda dan cerita para pemangku kepentingan Anda diam-diam telah menyimpang. Sepakati, sebagai tim, satu bukti mana yang cukup Anda percayai untuk mengubah arah.

Dalam praktik: contoh nilai publik

Bayangkan sebuah pemerintah kota berukuran sedang yang menimbang apakah akan mendanai program ketenagakerjaan pemuda baru dari anggaran diskresioner yang menyusut. Dinas taman dan rekreasi telah mengusulkan program itu tiga tahun berturut-turut; setiap kali dinilai gagasan yang baik pada prinsipnya dan dibiarkan tak terdanai, karena tidak ada yang menjawab, secara bersamaan, apakah program itu diizinkan, layak dilakukan, dan dapat disampaikan.

Tahun ini, kepala dinas menelaah ketiga sisi segitiga strategis sebelum menulis permohonan dana. Soal legitimasi, ia memetakan lingkungan pemberi otorisasi dengan benar: dewan kota telah mengangkat pengangguran pemuda dalam tiga dari empat sidang publik terakhir, sebuah koalisi pemberi kerja setempat menawarkan ikut mendanai penempatan, dan sebuah organisasi masyarakat telah meminta persis program ini selama dua tahun — kasus yang terdokumentasi, bukan yang diasumsikan.

Soal proposisi nilai, ia menolak meringkas argumen menjadi "program ini akan menciptakan 200 pekerjaan musim panas", dan sebaliknya memaparkan apa yang hendak diubah oleh pekerjaan-pekerjaan itu: pergerakan pada pengangguran pemuda di dua distrik yang paling terdampak dan jalur yang kredibel menuju perekrutan tingkat pemula di perusahaan para pemberi kerja itu sendiri. Ia menegaskan bahwa sebagian nilai ini sulit dimonetisasi dan baru akan terlihat setelah beberapa tahun, alih-alih menggelembungkan satu angka agar argumennya tampak lebih rapi daripada kenyataan.

Soal kapasitas operasional, ia sengaja skeptis terhadap kemampuan dinasnya menyampaikan sendirian. Dinas itu telah menjalankan skema penempatan yang lebih kecil dengan cakap tetapi belum pernah mengelola hubungan dengan pemberi kerja pada skala ini, sementara organisasi masyarakat itu memiliki pengalaman hubungan tersebut tetapi tanpa infrastruktur penempatan; alih-alih menjanjikan berlebihan, ia mengusulkan kemitraan penyampaian dan menyebut celah kapasitas itu langsung dalam permohonannya.

Dewan menyetujui percontohan dua tahun, lebih kecil daripada yang semula diusulkan, dengan kemitraan dan titik pelaporan yang jelas sudah tertanam sejak awal — keputusan yang dimungkinkan bukan oleh presentasi yang lebih kuat, melainkan oleh argumen yang menyebut ketiga sisi dengan jujur, termasuk di mana sisi-sisi itu lemah. Skenario ini hanya ilustrasi; ia tidak menggambarkan kota, dinas, atau program sungguhan mana pun.

Empat lensa sektoral

Pemerintah daerah

Pemerintah daerah berada paling dekat dengan warga yang sekaligus mengizinkan dan menerima suatu layanan, yang membuat sisi legitimasi tampak sangat jelas dan rapuh: satu rapat publik yang ditangani buruk dapat menggeser lingkungan pemberi otorisasi dalam semalam, dengan cara yang jarang dialami sedemikian tajam oleh kementerian nasional. Pemimpin daerah juga memiliki margin kesalahan operasional terkecil, sebab celah kapasitas langsung tampak sebagai kegagalan layanan yang terlihat, bukan kinerja kebijakan yang kurang secara abstrak.

Pemerintah nasional

Pemerintah nasional biasanya memiliki mandat formal terdalam dan basis sumber daya terluas, yang membuat orang tergoda menganggap legitimasi sudah beres oleh pemilu terakhir dan hampir sepenuhnya berfokus pada nilai dan kapasitas. Godaan itu adalah jebakan: mandat nasional luas justru karena tidak ditulis dengan program tertentu dalam pikiran, sehingga argumen yang dapat dipertahankan untuk suatu inisiatif tertentu tetap memerlukan ujian tiga sisi yang penuh, pada skala di mana kegagalan kapasitas dapat memengaruhi jutaan orang sekaligus.

Sektor sosial dan nirlaba

Pemimpin organisasi nirlaba dan LSM sering memiliki proposisi nilai paling eksplisit di antara keempat lensa, yang dinyatakan dalam pernyataan misi, tetapi sering kali lingkungan pemberi otorisasi yang paling tidak stabil, sebab penyandang dana, dewan, dan komunitas penerima manfaat masing-masing dapat menarik dukungan secara independen dan dengan jadwal berbeda (lihat Topik 3.8 — Manajemen Sektor Sosial dan Nirlaba). Ketiadaan harga pasar maupun mandat elektoral membuat segitiga strategis sangat berguna di sini: ia memberi dewan organisasi nirlaba bahasa untuk pengawasan yang tidak dipinjam dengan canggung dari praktik korporasi atau pemerintah.

Multilateral dan internasional

Badan multilateral dan internasional beroperasi dengan lingkungan pemberi otorisasi yang terbagi di antara negara-negara anggota dengan kepentingan yang berbeda, kadang bertentangan, sehingga legitimasi menjadi soal diplomasi berkelanjutan, bukan satu mandat domestik. Kapasitas operasional sering disampaikan secara tidak langsung, melalui pemerintah nasional atau LSM setempat, bukan oleh staf badan itu sendiri, sehingga sisi kapasitas harus dinilai di sepanjang seluruh rantai penyampaian, bukan hanya di sekretariat yang merancang programnya.

Ragam kegagalan yang umum

Kolonisasi nilai oleh akuntansi biaya. Ketika sebuah organisasi tidak dapat dengan mudah mengukur proposisi nilainya, orang tergoda membiarkan apa pun yang paling mudah dihitung — biaya per unit, throughput, waktu respons — mewakili nilai itu sendiri. Hal ini membuat organisasi mengoptimalkan proksi yang terukur dengan mengorbankan hasil yang seharusnya diwakilinya, dan menghilangkan kemampuan organisasi untuk menyadari ketika penyampaian yang efisien menghasilkan hal yang keliru dengan baik.

Penangkapan legitimasi. Lingkungan pemberi otorisasi dapat diam-diam menyempit ke konstituen yang paling vokal atau paling terorganisasi, sementara kepentingan publik yang lebih luas yang seharusnya dilayani organisasi tidak terdengar. Hal ini membuat program bergeser ke preferensi konstituen yang menangkapnya, dan menghilangkan legitimasi organisasi yang lebih luas begitu kepentingan kelompok itu menyimpang dari kepentingan semua orang lain.

Sandiwara kapasitas. Organisasi kadang mengklaim kemampuan penyampaian yang tidak mereka miliki, bersandar pada optimisme atau janji mitra yang belum dikonfirmasi alih-alih rekam jejak penyampaian. Hal ini menyebabkan komitmen dibuat padahal tidak dapat dipenuhi, dengan kerugian berupa kredibilitas yang jauh lebih mahal untuk dibangun kembali daripada biaya mendanai program aslinya dengan layak.

Kebingungan mandat. Memperlakukan satu hasil pemilu, surat hibah, atau undang-undang pendirian sebagai pembenaran permanen yang memperbarui diri untuk setiap keputusan berikutnya mencampuradukkan satu momen legitimasi dengan legitimasi yang berkelanjutan. Hal ini membuat organisasi terus menjalankan program lama setelah keadaan yang mengizinkannya berubah, dan menghilangkan kemampuan mereka menyadari ketika dukungan diam-diam telah lenyap.

Nilai dengan dekret. Pemimpin kadang menyatakan suatu program bernilai berdasarkan keyakinan atau senioritas, tanpa menguji legitimasi atau kapasitas sama sekali. Hal ini menghilangkan disiplin yang justru hendak diberikan segitiga strategis: menemukan, sebelum komitmen dan bukan setelah kegagalan, bahwa satu sisi argumen tidak pernah benar-benar diperiksa.

Model kematangan

Daftar periksa

• Nyatakan proposisi nilai publik organisasi Anda dalam satu kalimat.
• Daftarkan setiap anggota lingkungan pemberi otorisasi Anda berdasarkan nama atau peran, bukan hanya garis pelaporan formal Anda.
• Pisahkan "apakah ini diizinkan", "apakah layak dilakukan", dan "dapatkah kita menyampaikannya" menjadi tiga jawaban berbeda untuk program-program utama Anda.
• Identifikasi setidaknya satu tempat di mana metrik pasar atau klaim mandat menggantikan argumen nilai publik yang utuh.
• Periksa klaim kapasitas operasional terhadap rekam jejak penyampaian yang sebenarnya, bukan aspirasi.
• Dokumentasikan siapa yang diuntungkan dari setiap program besar dan siapa yang membayarnya, sebagai dua daftar terpisah.
• Pastikan tim Anda memiliki kosakata bersama untuk "nilai publik" lintas departemen atau mitra penyampaian.
• Identifikasi satu aktivitas yang bertahan karena kelembaman, bukan otorisasi aktif, nilai yang terbukti, atau kapasitas yang terkonfirmasi.

Sumber utama

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1995) — pernyataan fondasional tentang segitiga strategis.
• Mark H. Moore, Recognizing Public Value (Harvard University Press, 2013) — pendamping pengukuran (lihat Topik 2.1 — Kartu Skor Nilai Publik dan Kerangka Hasil).
• John Benington dan Mark H. Moore (ed.), Public Value: Theory and Practice (Palgrave Macmillan, 2011) — memperluas kerangka itu melampaui latar Amerika Serikat asli Moore.
• Barry Bozeman, Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism (Georgetown University Press, 2007) — argumen "kepublikan" yang dirujuk dalam topik ini.
• Gerry Stoker tentang manajemen nilai publik dan Stephen Osborne tentang Tata Kelola Publik Baru, keduanya dirujuk dalam (lihat Topik 3.1 — Sistem dan Model Administrasi Publik).

Referensi

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Barry Bozeman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Bozeman
4. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
5. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
6. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
7. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
8. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
9. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
10. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
11. Public Value in Public Service Transformation — OECD Observatory of Public Sector Innovation — https://oecd-opsi.org/wp-content/uploads/2022/03/public-value-public-service.pdf
12. Creating Public Value: The Core Idea of Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/publications/creating-public-value-core-idea-strategic-management-government
13. Public Values and Public Interest: Counterbalancing Economic Individualism — Barry Bozeman, Georgetown University Press — https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest