Sistem dan Model Administrasi Publik

Mengapa ini penting dalam nilai publik

Sebagian besar pemimpin tidak memilih model administrasi yang mereka jalankan. Mereka mewarisi struktur penjenjangan pegawai negeri yang dibangun untuk hierarki, portofolio kontrak alih daya yang dibangun untuk pasar, seperangkat dewan kemitraan yang dibangun untuk jaringan, dan segelintir layanan digital yang ditempelkan pada ketiganya — sering dalam organisasi yang sama, kadang dalam direktorat yang sama. Setiap lapisan adalah jawaban yang masuk akal terhadap agenda reformasi dekadenya, dan setiap lapisan masih membentuk apa yang dapat dilakukan organisasi hari ini, entah ada atau tidak ada orang yang kini bekerja di sana yang memilihnya.

Ini penting karena keempat paradigma yang dibandingkan dalam topik ini — Administrasi Publik Tradisional, Manajemen Publik Baru, Tata Kelola Publik Baru, dan tata kelola era digital — bukan sekadar mode yang berurutan yang masing-masing menggantikan yang sebelumnya. Mereka adalah jawaban berbeda terhadap pertanyaan perancangan yang permanen: haruskah koordinasi berjalan melalui aturan dan hierarki, melalui harga dan persaingan, melalui hubungan yang dirundingkan, atau melalui infrastruktur digital bersama? Setiap organisasi yang hidup adalah campuran, dan campuran itu jarang merupakan hasil satu keputusan yang disengaja. Pemimpin yang tidak dapat menyebut paradigma mana yang menguasai suatu fungsi tidak netral di antara keempatnya; ia hanya tidak sadar mana yang diam-diam berkuasa.

Taruhannya praktis, bukan akademis. Layanan yang dirancang ulang di sekitar persaingan pasar mewarisi kekuatan MPB — disiplin biaya yang lebih tajam, spesifikasi keluaran yang lebih jelas — dan kelemahannya — akuntabilitas yang terfragmentasi, asumsi bahwa warga berperilaku seperti konsumen. Layanan yang dirancang ulang di sekitar jaringan kolaboratif mewarisi kekuatan Tata Kelola Publik Baru — koproduksi sejati, ketahanan melalui hubungan — dan kelemahannya — pengambilan keputusan yang lebih lambat, garis akuntabilitas formal yang kabur. Memilih dengan buruk, atau hanyut ke suatu model secara tidak sengaja, merugikan nilai publik selama bertahun-tahun sebelum ada yang menelusuri sebabnya kembali ke pilihan struktural yang dibuat, atau dijadikan bawaan, jauh sebelumnya.

Konsep inti

Administrasi publik, sebagai bidang, adalah sekaligus praktik melaksanakan kebijakan publik melalui organisasi dan disiplin akademik yang mempelajari bagaimana pelaksanaan itu bekerja. Topik ini adalah topik rumah bagi tipologi yang menata seluruh Bagian 3: paradigma-paradigma utama yang menggambarkan bagaimana organisasi publik dirancang dan direformasi, dalam urutan historis kasar tetapi dengan keempatnya masih berdampingan dalam praktik hari ini.

Administrasi Publik Tradisional (Traditional Public Administration, TPA) adalah paradigma yang dibangun di atas birokrasi dalam pengertian teknis yang tidak merendahkan yang diberikan sosiolog Jerman Max Weber pada istilah itu. Weber menggambarkan "tipe ideal" — model analitis, bukan klaim bahwa organisasi nyata mana pun sepenuhnya cocok dengannya — dengan hierarki jabatan yang tetap, keputusan yang dibuat dengan menerapkan aturan tertulis alih-alih diskresi pribadi, pemisahan jelas antara peran publik seorang pejabat dan kepentingan pribadinya, pengangkatan dan promosi berdasarkan kompetensi yang terbukti alih-alih patronase, dan pegawai negeri tetap yang bergaji yang anggotanya membangun karier di dalam lembaga alih-alih keluar-masuk bersama setiap pemilu. TPA juga bertumpu pada dikotomi politik–administrasi: pemimpin terpilih atau ditunjuk menetapkan kebijakan, dan birokrasi profesional yang netral melaksanakannya secara tidak memihak siapa pun yang sedang menjabat. Kekuatannya nyata dan tahan lama — keterdugaan, perlakuan setara di bawah aturan yang dipublikasikan, ketahanan terhadap korupsi dan favoritisme, serta ingatan kelembagaan yang bertahan dari pergantian politik. Kegagalan khasnya adalah mengikuti aturan menjadi tujuan itu sendiri: prosedur yang benar menggantikan hasil yang dimaksudkan diamankan prosedur itu, pola yang sering disebut birokrasi berbelit atau, lebih formal, pergeseran tujuan.

Manajemen Publik Baru (New Public Management, MPB) adalah gelombang reformasi yang mendominasi pemikiran sektor publik dari awal 1980-an hingga 2000-an, mula-mula di Inggris, Selandia Baru, dan Australia lalu lebih luas. Sarjana Christopher Hood, yang menamai dan mengodifikasi doktrin itu pada 1991, mengidentifikasi komponen-komponennya yang berulang: memecah birokrasi besar menjadi unit-unit yang lebih kecil dan bertujuan tunggal; memperkenalkan persaingan melalui alih daya dan pasar internal; meminjam gaya manajemen sektor swasta dan memberi manajer lebih banyak diskresi sebagai imbalan menahan mereka bertanggung jawab pada target terukur yang eksplisit; dan menilai organisasi publik dari efisiensi dan ekonomi keluarannya, bukan hanya kepatutan prosesnya. MPB memperlakukan warga terutama sebagai pelanggan dan manajer publik terutama sebagai pengusaha yang dibatasi kontrak alih-alih buku aturan. Di mana ia berhasil, ia memangkas pemborosan sejati dan menajamkan layanan yang telah hanyut ke dalam kepuasan diri yang digerakkan produsen. Di mana ia gagal, ia memecah-mecah akuntabilitas ke banyak unit kecil berkontrak, mendorong pengakalan indikator kinerja sempit alih-alih perbaikan sejati (lihat Topik 3.11 — Manajemen Mutu, Keselamatan, dan Kinerja untuk hukum Goodhart dalam konteks ini), dan memperlakukan nilai publik seolah runtuh ke satu dimensi yang paling mudah diukur MPB: biaya per unit keluaran.

Tata Kelola Publik Baru (New Public Governance, NPG) adalah paradigma, yang paling erat dikaitkan dengan sarjana Stephen Osborne, yang memperlakukan nilai publik sebagai dihasilkan melalui jaringan aktor yang saling bergantung — lembaga pemerintah, penyedia berkontrak, organisasi nirlaba, dan warga sendiri — alih-alih melalui hierarki atau persaingan pasar saja. Jika TPA berkoordinasi melalui aturan dan MPB berkoordinasi melalui harga dan kontrak, NPG berkoordinasi melalui hubungan yang dirundingkan, sering informal, yang dalam literatur digambarkan sebagai tata kelola jaringan. Mekanisme sentralnya adalah koproduksi: warga dan komunitas bukan hanya penerima layanan tetapi peserta aktif dalam merancang dan menyampaikannya, pergeseran yang dibahas penuh buku ini di tempat lain (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi). Kekuatan NPG adalah ia menganggap serius apa yang cenderung terlewat oleh TPA dan MPB — bahwa banyak masalah publik (kejahatan, penyakit kronis, ketahanan komunitas) hanya sebagian dapat dipecahkan oleh satu organisasi yang bertindak sendirian, sebaik apa pun rancangannya. Kegagalan khasnya adalah difusi: ketika semua orang adalah mitra, akuntabilitas atas hasil buruk dapat menjadi sungguh sulit dilacak.

Tata kelola era digital (digital-era governance, DEG) adalah pola yang diidentifikasi ilmuwan politik Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow, dan Jane Tinkler pada 2006 sebagai penerus MPB di negara-negara yang telah menempuhnya paling jauh: mengintegrasikan kembali fungsi-fungsi terfragmentasi dan teralihdayakan yang telah dipecah MPB, merancang ulang layanan di sekitar kebutuhan nyata warga alih-alih silo lembaga, dan memakai teknologi digital bukan sekadar untuk mengotomatiskan proses kertas yang ada tetapi untuk menyusun ulang bagaimana pemerintah sendiri diorganisasi. Topik ini menempatkan tata kelola era digital dalam tipologi; bagaimana ia berjalan dalam praktik — perancangan layanan digital-pertama, platform bersama, "pemerintah sebagai platform" — dibahas mendalam di tempat lain (lihat Topik 5.1 — Pemerintahan Digital dan Transformasi Digital).

Teori nilai publik sebagai tanggapan atas batas MPB. Segitiga strategis Mark Moore, kerangka tempat buku ini dibangun, tidak muncul dalam kekosongan. Moore mengembangkannya pada awal 1990-an sebagian sebagai koreksi atas kecenderungan MPB menilai organisasi publik terutama dari efisiensi dan keluaran terukur, dengan berargumen bahwa tugas manajer publik bukan hanya menjalankan operasi yang efisien tetapi membangun legitimasi dan dukungan bagi proposisi nilai yang tidak dapat divalidasi ujian pasar saja (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas). Gerry Stoker kemudian menggambarkan "manajemen nilai publik" secara eksplisit sebagai narasi penerus MPB, yang memulihkan pertanyaan legitimasi demokratis dan preferensi kolektif yang cenderung tersingkir oleh model manajerial yang menghadap pasar. Teori nilai publik tidak menolak wawasan MPB tentang efisiensi, wawasan NPG tentang jaringan, maupun wawasan DEG tentang integrasi ulang digital; ia menegaskan bahwa semuanya dinilai terhadap ujian yang lebih luas — apakah hasilnya adalah sesuatu yang akan diizinkan warga, secara kolektif, untuk dihasilkan dengan sumber daya bersama.

Praktik terbaik

1. Sebutkan paradigma yang sebenarnya menguasai setiap fungsi utama, bukan yang disiratkan bagan organisasi Anda. Direktorat dapat tampak hierarkis di atas kertas sementara berjalan hampir sepenuhnya atas penyampaian alih daya; cari tahu model mana yang sungguh mengoordinasikan pekerjaan sebelum merancang ulang apa pun.
2. Cocokkan paradigma dengan masalahnya, alih-alih menerapkan satu model di mana-mana karena kebiasaan. Transaksi rutin, bervolume tinggi, dan terikat aturan sering cocok dengan keterdugaan TPA; masalah yang benar-benar baru atau lintas sektor sering memerlukan koordinasi berjejaring NPG.
3. Perlakukan alih daya sebagai pilihan koordinasi dengan pertukaran nyata, bukan langkah penghematan bawaan. Sebelum memperluas solusi bergaya pasar, tanyakan secara eksplisit akuntabilitas, ingatan kelembagaan, dan kapasitas koordinasi apa yang keluar dari organisasi bersama fungsi itu.
4. Tetapkan target kinerja cukup sempit agar terukur dan cukup luas agar tidak mendistorsi perilaku yang hendak diperbaikinya. Target yang dapat dicapai tanpa memperbaiki hasil yang mendasarinya pada akhirnya akan dicapai dengan cara itu (lihat Topik 3.11 — Manajemen Mutu, Keselamatan, dan Kinerja).
5. Investasikan pada manajemen hubungan sebagai disiplin tersendiri ketika bekerja melalui jaringan. Tata Kelola Publik Baru berhasil atau gagal pada mutu hubungan berkelanjutan antarmitra, yang membutuhkan waktu dan keterampilan khusus, bukan asumsi bahwa niat baik saja akan menopangnya.
6. Pertahankan inti pegawai negeri karier bahkan di dalam sistem yang sangat banyak dialihdayakan. Mempertahankan cukup keahlian internal untuk menspesifikasi, mengawasi, dan jika perlu mengambil kembali fungsi yang dikontrakkan melindungi organisasi dari menjadi klien yang tidak dapat menilai kinerja pemasoknya sendiri.
7. Integrasikan kembali layanan yang terfragmentasi di sekitar kebutuhan warga, bukan bagan organisasi lembaga, ketika perancangan ulang digital menciptakan peluangnya. Wawasan inti tata kelola era digital adalah bahwa teknologi dapat membatalkan fragmentasi yang ditinggalkan disagregasi MPB, tetapi hanya jika perancangan ulang dimulai dari perjalanan pengguna (lihat Topik 5.1 — Pemerintahan Digital dan Transformasi Digital).
8. Audit kegagalan paradigma mana yang paling terpapar pada organisasi Anda saat ini. TPA condong ke kekakuan, MPB ke pengakalan dan fragmentasi, NPG ke akuntabilitas yang terdifusi, dan DEG ke perubahan yang dipimpin teknologi yang mendahului kapasitas kelembagaan; ketahui risiko mana yang sedang hidup sekarang.
9. Gunakan koproduksi secara sengaja di tempat yang cocok, alih-alih memperlakukan keterlibatan warga sebagai sandiwara konsultasi. Koproduksi sejati mengubah siapa yang mengerjakan pekerjaan, bukan hanya siapa yang ditanya pendapatnya (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi).
10. Bangun peta akuntabilitas eksplisit setiap kali suatu fungsi melintasi lebih dari satu paradigma. Layanan yang disampaikan penyedia berkontrak, dikoordinasikan melalui dewan kemitraan, dan diakses melalui platform digital bersama memerlukan satu tempat di mana warga atau auditor dapat mengetahui siapa bertanggung jawab atas apa.
11. Tinjau kembali pilihan perancangan administratif pada siklus tetap, bukan hanya setelah kegagalan yang terlihat. Model yang cocok untuk masalah dan teknologi kemarin diam-diam menjadi beban; tinjauan terjadwal menangkap pergeseran itu sebelum krisis memaksanya.
12. Ajarkan tipologi ini kepada staf di bawah pimpinan senior. Manajer garis depan dan menengah yang dapat menyebut paradigma yang mereka jalankan membuat pertimbangan lokal yang lebih baik daripada yang hanya mengalami campuran itu sebagai ketidakkonsistenan yang tak terjelaskan.

Pertanyaan untuk didiskusikan dengan tim Anda

Paradigma mana dari keempatnya — hierarki, pasar, jaringan, atau platform — yang sebenarnya mengoordinasikan layanan terpenting kita, dan apakah semua orang di tim ini setuju? Banyak organisasi menemukan, ketika menanyakan ini secara langsung, bahwa pemimpin senior yang berbeda memegang model mental yang berbeda tentang bagaimana layanan mereka sendiri dikoordinasikan. Gunakan diskusi untuk menguji apakah struktur formal, mekanisme anggaran, dan hubungan akuntabilitas semuanya menunjuk ke paradigma yang sama atau diam-diam telah menjauh satu sama lain. Di mana mereka tidak sepakat, ketidakcocokan itu sering menjadi akar frustrasi operasional berulang yang belum pernah ditelusuri siapa pun ke sebab strukturalnya. Perlakukan ini sebagai pertanyaan diagnostik, bukan retoris — tuliskan jawabannya dan tinjau kembali setahun lagi.

Di mana alih daya atau persaingan bergaya pasar meninggalkan kita dengan celah koordinasi atau akuntabilitas yang belum kita namai? Disagregasi MPB sering merupakan keputusan yang tepat pada masanya, tetapi setiap disagregasi menciptakan sambungan, dan sambungan adalah tempat akuntabilitas hilang. Gunakan pertanyaan ini untuk memetakan setiap fungsi utama yang dikontrakkan dan tanyakan siapa yang akuntabel, kepada siapa, ketika penyedia berkontrak berkinerja kurang. Diskusikan apakah organisasi mempertahankan cukup kemampuan internal untuk menyadari kinerja yang kurang sebelum warga atau auditor menyadarinya. Ini bukan argumen untuk membalik setiap kontrak, hanya untuk mengetahui persis di mana sambungan-sambungannya.

Target kinerja kita yang mana saat ini yang dapat dicapai tanpa hasil yang mendasarinya benar-benar membaik? Ini hukum Goodhart dalam praktik, dan hampir setiap organisasi yang mengadopsi target numerik membawa setidaknya satu contoh. Gunakan pertanyaan ini untuk menelusuri target yang dipublikasikan atau internal satu per satu dan tanyakan, dengan jujur, perilaku apa yang diganjar masing-masing. Diskusikan apakah ada target yang sudah mulai mendistorsi perilaku garis depan, dan seperti apa ukuran proksi yang lebih baik. Perlakukan jawaban defensif — "tak seorang pun akan benar-benar mengakali itu" — sebagai hal yang layak diselidiki dengan sendirinya.

Di mana kita bergantung pada jaringan mitra, dan apakah kita mengelola hubungan itu dengan ketelitian yang sama seperti yang kita terapkan pada kontrak formal? Klaim sentral Tata Kelola Publik Baru adalah bahwa sebagian masalah hanya dapat dipecahkan melalui hubungan berkelanjutan yang dirundingkan lintas batas organisasi, tetapi hubungan tanpa disiplin hanyut menjadi pengabaian atau ketergantungan. Gunakan pertanyaan ini untuk mendaftar kemitraan Anda yang benar-benar menopang beban dan memeriksa kapan masing-masing terakhir ditinjau secara aktif, alih-alih sekadar diasumsikan berjalan. Diskusikan apa yang akan terjadi pada kesinambungan layanan jika salah satu mitra menarik diri, dan apakah risiko itu telah disebut secara formal di mana pun.

Jika kita merancang ulang layanan ini hari ini, digital-pertama dan di sekitar kebutuhan nyata warga, apa yang akan kita hentikan? Janji tata kelola era digital adalah integrasi ulang — membatalkan fragmentasi yang ditinggalkan gelombang reformasi sebelumnya — tetapi mewujudkannya biasanya berarti menghentikan sesuatu, bukan hanya menambahkan antarmuka depan digital ke kantor belakang yang tidak berubah. Gunakan pertanyaan ini untuk mengidentifikasi satu layanan yang rancangan saat ini masih mencerminkan paradigma yang sudah ditinggalkan organisasi di bidang lain. Diskusikan kemampuan, kontrak, atau batas internal apa yang perlu berubah untuk menyampaikan perancangan ulang itu dalam praktik, tidak hanya di diagram.

Ragam kegagalan khas paradigma mana yang paling kita hadapi saat ini, dan siapa yang bertanggung jawab memperbaikinya? Kekakuan untuk hierarki, pengakalan dan fragmentasi untuk pasar, akuntabilitas yang terdifusi untuk jaringan, dan perubahan yang mendahului kesiapan kelembagaan untuk integrasi ulang digital bukan risiko yang terdistribusi merata pada satu waktu; satu biasanya sedang hidup sekarang. Gunakan pertanyaan ini untuk menyebut paparan organisasi saat ini dengan jujur, alih-alih jatuh ke ragam kegagalan mana pun yang paling banyak dibicarakan di sektor secara umum. Diskusikan siapa yang memiliki wewenang dan sumber daya untuk menanganinya, dan pada tanggal berapa.

Dalam praktik: contoh nilai publik

Badan perizinan kendaraan sebuah negara berukuran sedang — fiktif, ilustratif atas sebuah pola dan bukan laporan tentang badan sungguhan mana pun — dibangun pada 1970-an sebagai contoh buku teks Administrasi Publik Tradisional: satu departemen hierarkis, diawaki pegawai negeri karier, memproses permohonan izin terhadap buku aturan terbitan yang nyaris tidak berubah selama dua dekade. Waktu pemrosesan konsisten dan korupsi pada dasarnya tidak dikenal, tetapi badan itu dipandang luas lamban, dan program reformasi 1990-an, mengikuti gelombang Manajemen Publik Baru yang menyapu pegawai negeri yang lebih luas, mengalihdayakan pemrosesan data kantor belakang badan itu kepada tiga penyedia swasta yang bersaing, dibayar per permohonan yang diproses, sambil mempertahankan kebijakan dan penegakan di dalam.

Alih daya itu mencapai tujuan sempitnya: biaya satuan turun dan volume pemrosesan naik. Tetapi masalah baru muncul yang tidak diantisipasi rancangan asli. Permohonan yang jatuh di luar kategori baku — kendaraan yang diimpor di bawah pengaturan bea cukai yang tidak lazim, pemohon penyandang disabilitas yang memerlukan proses izin yang disesuaikan — berpindah-pindah antara tiga penyedia berkontrak dan tim kebijakan internal, masing-masing dengan lingkup sempit yang diberi insentif terpisah dan tanpa kepemilikan kasus bersama. Warga dengan permohonan sederhana dilayani dengan baik; warga dengan apa pun yang tidak lazim mengalami penundaan berminggu-minggu yang tak terjelaskan, dan staf badan sendiri tidak selalu dapat mengatakan penyedia mana yang saat ini memegang suatu berkas.

Alih-alih membatalkan kontrak sepenuhnya, pimpinan badan, yang baru tiba dari latar belakang perancangan layanan, memperlakukan masalah itu sebagai ketidakcocokan model koordinasi, bukan masalah kinerja vendor. Mereka mengumpulkan ketiga penyedia dan tim kebijakan internal sebagai jaringan tetap — pengaturan bergaya Tata Kelola Publik Baru, dengan sistem pelacakan kasus bersama dan komitmen tingkat layanan bersama untuk permohonan tidak lazim secara khusus, bukan hanya untuk yang baku bervolume tinggi yang dispesifikasikan kontrak asli. Bersama itu, mereka menugaskan satu antarmuka depan digital yang memungkinkan pemohon melacak kasusnya terlepas dari penyedia mana yang saat ini memegangnya, mengintegrasikan kembali pengalaman warga meskipun fungsi kantor belakang tetap terpecah di beberapa organisasi terpisah — langkah tata kelola era digital yang dilapiskan pada jaringan bergaya NPG, keduanya dibangun di atas struktur kontrak era MPB yang tidak ada yang mengusulkan untuk dibongkar sepenuhnya.

Dua tahun kemudian, permohonan baku tetap secepat dan semurah yang dibuat oleh model kontrak; permohonan tidak lazim, yang sebelumnya kegagalan paling terlihat badan itu, turun dari median enam minggu menjadi di bawah dua. Pelajaran yang ditarik pimpinan badan bukan bahwa paradigma mana pun keliru, melainkan bahwa layanan yang dibangun oleh gelombang reformasi yang berurutan memerlukan seseorang yang secara aktif berkoordinasi melintasi sambungan yang ditinggalkan gelombang-gelombang itu — pekerjaan yang tidak dirancang untuk dilakukan oleh model asli mana pun yang ditempuh sendirian.

Empat lensa sektoral

Pemerintah daerah

Pemerintah daerah biasanya menjalankan campuran terluas dari keempat paradigma dalam satu organisasi, sering dalam satu layanan — inti Administrasi Publik Tradisional untuk fungsi regulasi seperti izin perencanaan, penyampaian beralih daya bergaya MPB untuk pengumpulan sampah atau layanan rekreasi, dewan kemitraan bergaya NPG untuk keamanan komunitas atau kesehatan masyarakat, dan lapisan DEG yang tumbuh berupa platform digital bersama untuk transaksi yang menghadap penduduk. Kedekatan dengan penduduk ini membuat ketidakcocokan paradigma sangat terlihat dengan cepat: penduduk tidak mengalami "kegagalan tata kelola jaringan", hanya putaran membingungkan antara departemen dan kontraktor, sehingga pemimpin daerah sering menjadi yang pertama menyadari sambungan yang akan butuh bertahun-tahun untuk dimunculkan tinjauan tingkat nasional.

Pemerintah nasional

Administrasi nasional membawa ingatan kelembagaan terdalam dari setiap gelombang reformasi, karena setiap gelombang biasanya dimulai sebagai kebijakan pemerintah pusat sebelum menyebar ke luar, dan pelapisan yang dihasilkan sama tebalnya: pegawai negeri tetap yang dibangun di atas prinsip TPA, lembaga eksekutif dan penyampaian berkontrak yang dibangun di atas prinsip MPB, unit lintas departemen yang dibangun di atas prinsip NPG untuk menangani masalah yang tidak dimiliki satu kementerian, dan fungsi digital pusat atau "pemerintah sebagai platform" yang dibangun di atas prinsip DEG, sering bersaing dengan TI departemen untuk wewenang dan anggaran (lihat Topik 5.1 — Pemerintahan Digital dan Transformasi Digital). Dikotomi politik–administrasi di jantung TPA juga diuji paling keras di sini, sebab pegawai negeri nasional melayani menteri yang insentif elektoralnya dapat menarik berlawanan dengan pelaksanaan netral dan terikat aturan yang diasumsikan model tradisional.

Sektor sosial dan nirlaba

Organisasi nirlaba dan LSM secara struktural lebih dekat dengan Tata Kelola Publik Baru daripada tiga paradigma lain, karena model pendanaan dan penyampaian mereka biasanya sudah berupa jaringan — hibah dan kontrak dari pemerintah, penyandang dana filantropi, dan sering koproduksi relawan atau komunitas yang terjalin melalui penyampaian layanan sejak awal (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi). Di mana sektor ini bertemu MPB paling langsung adalah sebagai pihak bawahannya: banyak organisasi nirlaba menyampaikan layanan sebagai kontraktor pemerintah yang ditenderkan secara kompetitif, mengimpor disiplin target kinerja MPB ke dalam organisasi yang budaya tata kelola dan basis pendanaannya sendiri mungkin dibangun di atas asumsi yang sangat berbeda tentang misi dan hubungan.

Multilateral dan internasional

Badan multilateral beroperasi hampir sepenuhnya melalui logika Tata Kelola Publik Baru karena keharusan, sebab mereka tidak memiliki hierarki untuk memerintah negara anggota dan tidak ada pasar untuk menegakkan kepatuhan — hanya hubungan yang dirundingkan, standar bersama, dan kerja sama sukarela tiap anggota. Di mana Administrasi Publik Tradisional dan Manajemen Publik Baru keduanya mengasumsikan satu organisasi akuntabel di balik keputusan, akuntabilitas program multilateral tersebar di antara negara donor, negara penerima, mitra pelaksana, dan sekretariat multilateral sendiri, membuat ragam kegagalan "mandat siluman" dan akuntabilitas terdifusi dari NPG sangat menetap pada skala ini. Integrasi ulang era digital juga sepadan lebih sulit di sini, sebab "perjalanan warga" melintasi yurisdiksi tanpa infrastruktur digital bersama untuk mengintegrasikannya.

Ragam kegagalan yang umum

Pergeseran paradigma. Organisasi mengubah model koordinasinya sedikit demi sedikit, satu kontrak atau satu kemitraan sekali waktu, tanpa ada yang pernah memutuskan mengubah model secara keseluruhan. Biayanya bukan satu kegagalan melainkan akumulasi lambat ketidakkonsistenan internal — bagian-bagian berbeda dari organisasi yang sama berjalan di atas asumsi yang tidak cocok tentang bagaimana keputusan diambil dan siapa akuntabel atas apa.

Alih daya tanpa kemampuan yang dipertahankan. Organisasi mengalihdayakan suatu fungsi di bawah logika MPB dan, seiring waktu, kehilangan keahlian internal yang dibutuhkan untuk menspesifikasi, memantau, atau mengambil kembali fungsi itu jika kontrak gagal. Biayanya muncul mahal dan tiba-tiba, biasanya pada pembaruan kontrak atau kegagalan penyedia, ketika organisasi mendapati dirinya tidak lagi dapat secara kredibel menilai kinerja pemasoknya sendiri.

Pengakalan target. Di bawah rezim target kinerja warisan MPB, staf dan penyedia mengoptimalkan proksi terukur alih-alih hasil yang dimaksudkan diwakilinya — pola yang ditangkap hukum Goodhart (lihat Topik 3.11 — Manajemen Mutu, Keselamatan, dan Kinerja). Biayanya adalah layanan yang tampak berhasil dalam pelaporannya sendiri sementara masalah mendasar yang menjadi alasan keberadaannya bertahan atau memburuk.

Kemitraan tanpa akuntabilitas. Jaringan bergaya Tata Kelola Publik Baru dikumpulkan untuk memecahkan masalah lintas sektor, tetapi tidak ada anggota yang pernah dijadikan akuntabel atas kegagalan kolektif jaringan, sehingga ketika hasil mengecewakan, setiap mitra dapat dengan benar mengatakan bahwa kegagalan itu bukan sepenuhnya miliknya. Biayanya adalah masalah lintas sektor yang benar-benar sulit menarik bentuk organisasi yang paling tidak akuntabel justru karena paling membutuhkannya.

Lapisan digital di atas proses yang tak direformasi. Antarmuka depan digital ditambahkan ke sebuah layanan di bawah panji tata kelola era digital tanpa mengintegrasikan kembali proses kantor belakang terfragmentasi yang berada di belakangnya. Biayanya adalah layanan yang tampak modern bagi warga pada kontak pertama dan berperilaku sama terfragmentasinya seperti sebelumnya begitu suatu kasus keluar dari jalur rutin — pola di balik contoh kasus di atas.

Model kematangan

Daftar periksa

• Petakan paradigma mana dari keempatnya — hierarki, pasar, jaringan, platform — yang sebenarnya mengoordinasikan setiap fungsi utama.
• Identifikasi setiap fungsi yang dialihdayakan dan pastikan kemampuan internal yang dipertahankan untuk menspesifikasi dan memantaunya.
• Uji setiap target kinerja yang dipublikasikan untuk strategi pengakalan yang masuk akal sebelum atau selama penggunaan.
• Daftarkan kemitraan eksternal yang menopang beban dan pastikan masing-masing memiliki pemilik hubungan yang aktif dan baru ditinjau.
• Sebutkan secara tertulis di mana akuntabilitas atas kegagalan lintas batas atau lintas mitra saat ini berada.
• Identifikasi antarmuka depan digital apa pun yang ditambahkan tanpa mengintegrasikan kembali proses kantor belakang di belakangnya.
• Periksa apakah inti pegawai negeri karier memiliki kedalaman untuk bertahan dari pergantian di organisasi berkontrak atau mitra.
• Pastikan manajer garis depan dan menengah dapat menyebut paradigma yang menguasai layanan mereka sendiri.
• Jadwalkan tinjauan siklus tetap atas pilihan perancangan administratif, bukan hanya tinjauan pascakegagalan.
• Identifikasi ragam kegagalan khas paradigma mana yang paling dihadapi organisasi saat ini.
• Pastikan koproduksi, di mana dipakai, mengubah siapa yang mengerjakan pekerjaan dan bukan hanya siapa yang dikonsultasi.

Sumber utama

• Teori birokrasi Max Weber, dipaparkan dalam Economy and Society (terbit anumerta, 1922) — paparan fondasional tentang tipe ideal Administrasi Publik Tradisional.
• Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?", Public Administration, 69 (1991) — makalah yang menamai dan mengodifikasi Manajemen Publik Baru.
• Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?", Public Management Review (2006) — pernyataan pendiri Tata Kelola Publik Baru sebagai paradigma tersendiri.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow dan Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance", Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — sumber konsep tata kelola era digital.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), dan karya Gerry Stoker tentang manajemen nilai publik sebagai narasi penerus MPB.
• Karya OECD tentang reformasi tata kelola publik dan Government at a Glance, membandingkan pengaturan administratif lintas negara anggota.

Referensi

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance