Tenaga Kerja Sektor Publik dan Pasar Tenaga Kerja

Mengapa ini penting dalam nilai publik

Setiap proposisi nilai publik, sebaik apa pun dibela, disampaikan oleh seseorang: petugas kasus, insinyur, perawat, petugas perencanaan, spesialis pengadaan. Sisi kapasitas operasional segitiga strategis (lihat Topik 1.2 — Segitiga Strategis: Legitimasi, Nilai, dan Kapasitas) dalam praktiknya sebagian besar adalah pertanyaan tenaga kerja — apakah organisasi memiliki orang yang tepat, dalam jumlah yang tepat, dengan keterampilan yang tepat, yang bersedia bertahan cukup lama untuk membangun pengetahuan kelembagaan yang dituntut misi yang kompleks. Kementerian keuangan dapat menyetujui setiap mata anggaran yang dibutuhkan suatu layanan dan tetap menyaksikan penyampaian gagal karena insinyur spesialis atau analis data yang dibutuhkannya tidak mau bekerja dengan bayaran yang secara hukum dapat ditawarkannya.

Ini bukan masalah sumber daya manusia generik yang diimpor ke pemerintah; pasar tenaga kerja sektor publik memiliki ciri struktural yang jarang dihadapi pemberi kerja swasta. Gaji ditetapkan, setidaknya sebagian, melalui proses politik yang terlihat oleh pemilih dan politisi oposisi dengan cara yang tidak pernah dialami tinjauan gaji swasta. Dalam banyak profesi dan keahlian, satu pemberi kerja — negara — adalah pembeli terbesar atau satu-satunya jenis tenaga kerja tertentu di suatu wilayah, yang mengubah ekonomi dasar hubungan itu. Dan sebagian besar pegawai sektor publik dan sektor sosial melaporkan bahwa mereka dimotivasi oleh lebih dari gaji, pola terdokumentasi yang dapat dimanfaatkan pemimpin publik secara bertanggung jawab atau diam-diam dieksploitasi.

Keliru dalam pertanyaan tenaga kerja ini berbiaya lebih dari uang. Pegawai negeri yang merekrut dan mempromosikan berdasarkan patronase, bukan merit, kehilangan legitimasi yang datang dari terlihat bertindak tidak memihak. Sistem gaji yang mengabaikan realitas pasar menguras keterampilan spesialis yang tanpanya badan publik modern tidak dapat berfungsi. Rencana tenaga kerja yang mengabaikan perubahan demografi baru menemukan celah kemampuannya ketika seluruh generasi ingatan kelembagaan pensiun dalam beberapa tahun berdekatan. Topik ini memaparkan konsep dan pilihan yang menentukan apakah orang-orang sebuah organisasi adalah aset yang aktif dibangun atau risiko yang pasif diwarisi.

Konsep inti

Pegawai negeri (civil service) adalah himpunan pejabat profesional tetap yang mengawaki administrasi pemerintahan dan tetap menjabat melintasi pergantian pimpinan terpilih (lihat Civil service). Topik ini memperlakukan pegawai negeri sebagai tenaga kerja — bagaimana ia direkrut, digaji, diorganisasi, dan direncanakan — bertumpu pada perlakuan atas pegawai negeri dalam Topik 3.1 — Sistem dan Model Administrasi Publik, sebagai sistem kelembagaan dalam tipologi lebih luas paradigma administrasi publik (lihat Topik 3.1 — Sistem dan Model Administrasi Publik, yang merupakan topik rumah bagi model organisasi birokratis Max Weber dan penerusnya).

Rekrutmen dan struktur karier pegawai negeri terbagi, secara garis besar, ke dalam dua keluarga, dan kebanyakan sistem nyata adalah hibrida keduanya. Sistem berbasis karier merekrut terutama pada tingkat pemula, biasanya langsung dari pendidikan, dan mengharapkan sebagian besar pegawai menghabiskan seumur hidup kerja di dalam dinas, naik melalui hierarki yang ditetapkan; grands corps Prancis, pegawai negeri nasional Jepang, dan jalur cepat tradisional Britania Raya lazim dikutip sebagai contoh. Sistem berbasis posisi merekrut secara terpisah untuk setiap jabatan kosong, pada tingkat mana pun, dari dalam atau luar pemerintah, menilai kandidat terhadap pekerjaan spesifik alih-alih jalur karier generalis; pemerintah federal Amerika Serikat dan beberapa pembaru Nordik dan Anglofon 1980-an dan 1990-an condong lebih jauh ke model ini. Sistem berbasis karier membangun kesetiaan kelembagaan yang dalam tetapi dapat lambat mendatangkan keterampilan eksternal yang langka; sistem berbasis posisi merekrut bakat spesialis lebih mudah tetapi dapat melemahkan identitas bersama dan merumitkan perencanaan suksesi. Organisasi untuk Kerja Sama dan Pembangunan Ekonomi (OECD) melacak pembedaan ini di seluruh negara anggotanya, dan kebanyakan sistem hari ini memadukan peran generalis jalur karier dengan perekrutan spesialis berbasis posisi untuk keterampilan seperti penyampaian digital atau analisis aktuaria.

Kedua model biasanya dibangun di atas sistem merit: prinsip bahwa rekrutmen dan promosi dalam pekerjaan publik hendaknya diputuskan atas kemampuan melakukan pekerjaan, dinilai melalui persaingan terbuka dan adil, bukan koneksi politik (lihat Merit system). Sistem merit dibangun, secara historis, sebagai reaksi terhadap sistem jarahan (spoils system), di mana partai yang baru terpilih mengisi jabatan pemerintah dengan pendukungnya sendiri tanpa memandang kompetensi (lihat Spoils system). Amerika Serikat beralih dari patronase menyeluruh dengan Pendleton Civil Service Reform Act tahun 1883, yang menetapkan ujian kompetitif untuk banyak jabatan federal (lihat Pendleton Civil Service Reform Act); titik balik padanan Britania Raya adalah Northcote–Trevelyan Report tahun 1854, yang merekomendasikan rekrutmen lewat ujian terbuka dan promosi berdasarkan prestasi alih-alih patronase (lihat Northcote–Trevelyan Report). Kedua reformasi tetap menjadi batu uji karena ketegangan yang ditanganinya — kendali politik atas pengangkatan versus dinas profesional yang tidak memihak — muncul kembali setiap kali pemerintah yang baru terpilih ingin orang-orangnya menjabat dengan cepat.

Gaji sektor publik ditetapkan melalui kombinasi khas badan penetapan gaji administratif, perundingan bersama (collective bargaining) nasional atau sektoral — negosiasi antara pemberi kerja dan kelompok pekerja terorganisasi, biasanya serikat pekerja, atas gaji dan kondisi (lihat Collective bargaining) — dan, di banyak negara, proses tinjauan gaji independen yang dirancang menjaga keputusan gaji yang sensitif tetap berjarak dari menteri. Serikat pekerja, organisasi pekerja yang dibentuk untuk melindungi kepentingan bersama mereka dalam gaji, kondisi, dan keamanan kerja, sering menjadi aktor yang lebih kuat dan lebih tertanam secara kelembagaan di sektor publik daripada di banyak industri swasta, sebagian karena tingkat keanggotaan serikat sektor publik bertahan lebih baik daripada sektor swasta di sebagian besar ekonomi maju (lihat Trade union). Organisasi Perburuhan Internasional (ILO), badan Perserikatan Bangsa-Bangsa yang menetapkan dan memantau standar perburuhan internasional, menanganinya dalam Konvensi Hubungan Perburuhan (Pelayanan Publik) 1978 (Konvensi No. 151), yang menyerukan negara melindungi hak pegawai publik untuk berorganisasi dan menyediakan prosedur adil untuk menentukan kondisi kerja mereka (lihat International Labor Organization dan Labor Relations (Public Service) Convention, 1978).

Kedudukan pemerintah sebagai pemberi kerja juga memiliki struktur pasar yang khas. Monopsoni adalah pasar tempat satu pembeli menyumbang sebagian besar atau seluruh permintaan atas suatu barang atau jasa, memberi pembeli itu kuasa memengaruhi harga di bawah yang akan ditetapkan pasar kompetitif (lihat Monopsony). Pemerintah daerah dan nasional sering menjadi pemberi kerja monopsoni atau nyaris monopsoni untuk pekerjaan seperti mengajar, keperawatan, pemadam kebakaran, dan pekerjaan sosial di suatu wilayah, yang memberi penetapan upah sektor publik lebih banyak kuasa menekan gaji di bawah tingkat kompetitifnya daripada yang dimiliki kebanyakan pemberi kerja swasta, tetapi juga lebih banyak tanggung jawab atas akibatnya, sebab mungkin tidak ada tempat lain secara lokal bagi pekerja yang memenuhi syarat di bidang itu. Di atasnya terlapis keterlihatan politik: kenaikan gaji sektor publik, tidak seperti keputusan penggajian swasta, biasanya diperdebatkan di legislatif dan diperlakukan pemerintah dan oposisi sama-sama sebagai sinyal tentang disiplin fiskal, membuat keputusan gaji lebih lambat dan lebih dibatasi pertimbangan di luar pasar tenaga kerja daripada pekerjaan swasta yang sebanding (lihat Topik 3.3 — Keuangan Publik dan Penganggaran untuk bagaimana tagihan gaji berada di dalam proses anggaran yang lebih luas).

Motivasi pelayanan publik (public service motivation, PSM) adalah kecenderungan terdokumentasi pada banyak orang yang bekerja di pemerintah dan organisasi nonpemerintah untuk dimotivasi, setidaknya sebagian, oleh keinginan melayani kepentingan publik, bukan oleh gaji dan insentif karier saja (lihat Public service motivation). Istilah ini diciptakan oleh sarjana administrasi publik Amerika James L. Perry dan Lois Recascino Wise dalam artikel 1990 yang memaparkan motif rasional, berbasis norma, dan afektif untuk pelayanan publik, dan sejak itu menjadi salah satu konstruk yang paling banyak diuji dalam riset administrasi publik. PSM penting di sini karena ia mengubah arti "menata insentif dengan benar": pemberi kerja yang mengasumsikan staf hanya menanggapi imbalan finansial akan salah merancang rekrutmen (melewatkan kandidat yang tertarik pada misi) dan sistem imbalan (memperkenalkan gaji berbasis kinerja yang, menurut riset tentang "pengusiran" motivasi, dapat dalam beberapa latar melemahkan upaya yang dimotivasi secara intrinsik alih-alih menguatkannya).

Perencanaan tenaga kerja adalah disiplin memprakirakan kebutuhan staf masa depan organisasi — menurut jumlah, lokasi, dan keterampilan — terhadap kemungkinan pasokan orang di masa depan, dan menutup jurangnya secara sengaja alih-alih reaktif. Di sektor publik ini harus memperhitungkan penuaan demografi yang terkonsentrasi pada profesi tertentu (peran rekayasa, kesehatan, dan inspeksi yang direkrut dalam gelombang ekspansi pascaperang adalah contoh berulang di seluruh negara OECD), pergeseran keterampilan yang digerakkan penyampaian layanan digital, dan pembekuan gaji atau perekrutan yang dikenakan karena alasan fiskal yang dapat membiarkan jurang tak terisi bertahun-tahun. Sektor sosial menambahkan lapisan yang jarang dikelola pegawai negeri: organisasi nirlaba dan komunitas sering menjalankan tenaga kerja campuran staf bergaji dan relawan — orang yang dengan bebas memberi waktu dan upaya tanpa mengharapkan bayaran (lihat Volunteering) — yang direncanakan berdampingan, yang menghubungkan perencanaan tenaga kerja dengan perlakuan atas warga dan relawan sebagai koproduser nilai publik, bukan sekadar khalayak layanan (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi).

Praktik terbaik

1. Putuskan, dengan sengaja, apakah suatu peran masuk jalur karier atau jalur berbasis posisi. Nyatakan secara eksplisit peran mana yang memerlukan kesinambungan kelembagaan yang dalam dan mana yang memerlukan keterampilan spesialis yang tidak akan andal dipasok saluran internal.
2. Publikasikan prinsip rekrutmen yang sebenarnya Anda ikuti, bukan yang Anda kira diikuti semua orang. Merit, keadilan, dan persaingan terbuka bernilai kecil jika manajer perekrutan, panel, dan pejabat politik yang ditunjuk tidak semuanya bekerja dari seperangkat aturan terbitan yang sama.
3. Perlakukan proses tinjauan gaji sebagai sumber legitimasi, bukan rintangan untuk dikelola. Mekanisme penetapan gaji independen yang dibiayai dengan layak melindungi tenaga kerja dari pembekuan sewenang-wenang dan melindungi menteri dari tuduhan membeli suara dengan penggajian.
4. Rundingkan perundingan bersama dalam siklus multitahun di mana pun kerangka fiskal memungkinkan. Putaran satu tahun yang bersifat adversarial menghabiskan perhatian manajemen dan mengikis kepercayaan; kerangka yang ditinjau kembali alih-alih diperselisihkan ulang setiap tahun memberi kedua pihak kepastian perencanaan.
5. Ketahui di mana organisasi Anda adalah pemberi kerja monopsoni, dan masukkan tanggung jawab itu ke dalam harga keputusan gaji. Jika kenaikan gaji Anda secara efektif adalah pasar tenaga kerja untuk suatu profesi di wilayah Anda, membayar kurang bukan hanya menghemat uang; ia dapat menyusutkan seluruh pasokan lokal keterampilan itu.
6. Rancang sistem imbalan di sekitar apa yang sungguh memotivasi tenaga kerja Anda, bukan asumsi generik tentang insentif. Di mana motivasi pelayanan publik kuat, investasikan pada kejelasan misi dan otonomi sebelum meraih bonus kinerja, yang menurut riset tentang "pengusiran" motivasi kadang dapat melemahkan upaya yang justru hendak Anda ganjar.
7. Jalankan rencana tenaga kerja bergulir, bukan latihan hitung kepala sekali jalan. Lacak profil usia, campuran keterampilan, dan pola atrisi profesi kritis Anda setidaknya setiap dua sampai tiga tahun, dan perlakukan gelombang pensiun yang mendekat sebagai risiko fiskal, bukan kejutan.
8. Danai dan awaki koordinasi relawan sama seriusnya dengan rekrutmen bergaji, di mana pun tenaga kerja campuran menjadi bagian model. Manajemen relawan — penyaringan, pelatihan, penjadwalan, pengakuan — adalah pekerjaan profesional yang nyata; memperlakukannya sebagai renungan belakangan adalah alasan paling umum program yang bergantung pada relawan berkinerja kurang.
9. Lindungi netralitas politik pengangkatan pegawai negeri sebagai disiplin tersendiri dari perencanaan tenaga kerja. Jaga proses pengisian jabatan tetap secara terlihat terpisah dari pengangkatan penasihat politik, agar pergantian pemerintah tidak memicu kembalinya sistem jarahan secara informal.
10. Audit kesetaraan gaji menurut peran, bukan hanya menurut rata-rata utama. Angka agregat dapat menyembunyikan pembayaran kurang yang sistematis untuk pekerjaan atau kelompok tertentu yang akan ditutupi rata-rata seluruh organisasi.
11. Beri manajer wewenang nyata dan terbiayai atas rekrutmen dan retensi, bukan hanya target jumlah staf. Rencana tenaga kerja yang menetapkan angka secara terpusat tetapi membuat manajer garis depan kelaparan anggaran perekrutan atau hak keputusan akan diakali, bukan diikuti.
12. Katakan kepada tenaga kerja, dalam istilah sederhana, apa yang dapat dan tidak dapat dijanjikan organisasi tentang gaji, keamanan, dan kemajuan. Ambiguitas mengikis kepercayaan lebih cepat daripada pernyataan jujur dan dini tentang kendala yang tidak menyenangkan.

Pertanyaan untuk didiskusikan dengan tim Anda

Apakah kita benar-benar tahu apakah sistem rekrutmen kita berbasis karier, berbasis posisi, atau campuran tak terputuskan keduanya? Banyak organisasi mewarisi sistem hibrida tanpa ada yang memilihnya dengan sengaja, yang tampak sebagai aturan masuk lateral yang tidak konsisten, ekspektasi promosi yang tidak jelas, dan gesekan antara staf lama dan perekrutan spesialis eksternal. Telusuri sepuluh pengangkatan senior terakhir Anda dan klasifikasikan masing-masing sebagai dipromosikan internal atau direkrut eksternal. Diskusikan apakah pola yang Anda lihat cocok dengan pola yang sungguh Anda inginkan, dan jika tidak, apa yang perlu berubah dalam kebijakan rekrutmen Anda untuk menutup jurangnya.

Di mana kita adalah pemberi kerja monopsoni untuk suatu profesi, dan apakah kita menghargai tanggung jawab itu dengan benar? Identifikasi peran di organisasi Anda yang Anda adalah pemberi kerja utama atau satu-satunya keterampilan itu secara lokal, lalu bandingkan tawaran gaji Anda dengan tolok ukur regional terbaik yang tersedia. Diskusikan apa yang Anda ketahui tentang tingkat lowongan dan waktu-untuk-mengisi bagi peran itu, sebab jurang yang menetap adalah sinyal kuat bahwa gaji Anda telah turun di bawah tingkat yang dibutuhkan untuk menopang pasokan lokal keterampilan itu. Pertimbangkan berapa biaya menutup jurang itu dibandingkan dengan apa yang saat ini ditanggung Anda dalam lowongan, lembur, dan penutupan agen.

Apakah kita bersandar pada motivasi pelayanan publik sebagai pengganti gaji dan kondisi yang memadai? Motivasi pelayanan publik nyata dan berharga, tetapi tidak tak terbatas, dan organisasi yang diam-diam memperlakukan komitmen staf sebagai sumber daya gratis untuk ditarik tanpa batas akhirnya menghabiskannya. Diskusikan dengan jujur apakah model kepegawaian Anda saat ini akan bertahan jika pegawai Anda yang paling digerakkan misi memutuskan bahwa komitmen mereka sudah dianggap remeh sekali terlalu sering. Identifikasi satu perubahan konkret — dalam beban kerja, pengakuan, atau otonomi — yang akan menunjukkan bahwa organisasi menghargai motivasi itu alih-alih mengeksploitasinya.

Seperti apa tenaga kerja kita sepuluh tahun lagi jika tidak ada yang berubah tentang bagaimana kita merekrut hari ini? Proyeksikan profil usia peran teknis dan profesional kritis Anda satu dekade ke depan memakai pola pensiun saat ini, dan jelaskan secara spesifik fungsi mana yang menghadapi tebing kemampuan paling curam. Diskusikan apakah saluran perekrutan, skema magang atau lulusan, dan praktik alih pengetahuan Anda saat ini berukuran cukup untuk menggantikan apa yang akan hilang, atau Anda berencana menemukan jurang itu hanya setelah terbuka. Di mana jawabannya tidak nyaman, putuskan apa yang secara realistis dapat Anda mulai sekarang, bukan pada siklus anggaran berikutnya.

Jika kita bergantung pada relawan di samping staf bergaji, apakah kita membiayai hubungan itu sama seriusnya dengan kepegawaian bergaji? Daftarkan setiap program di organisasi Anda yang tidak akan berfungsi tanpa upaya relawan, dan periksa apakah masing-masing memiliki koordinator terbiayai dan terlatih yang bertanggung jawab atasnya, atau manajemen relawan diserap secara informal ke dalam beban kerja staf bergaji yang sudah ada. Diskusikan apa yang akan terjadi pada penyampaian layanan jika jumlah relawan turun sepertiga dalam setahun, pola yang tidak jarang setelah periode tekanan ekonomi atau gangguan kesehatan masyarakat. Pertimbangkan apakah organisasi Anda memperlakukan relawan sebagai koproduser yang memiliki kepentingan sejati dalam pekerjaan (lihat Topik 1.5 — Pemangku Kepentingan, Warga, dan Koproduksi) atau sebagai tambahan jumlah staf yang tak dikelola.

Apakah pendekatan kita terhadap perundingan bersama membangun hubungan kerja yang tahan lama, atau mengulang pertempuran yang sama setiap putaran? Tinjau dua atau tiga siklus perundingan terakhir Anda dan catat apakah diselesaikan melalui negosiasi sejati, melalui tawaran sepihak yang diterima di bawah tekanan, atau melalui gangguan seperti pemogokan atau kerja sesuai aturan. Diskusikan apa yang perlu dimuat perjanjian kerangka multitahun agar kredibel bagi kedua pihak, dan apa yang harus berubah dalam bagaimana organisasi Anda mempersiapkan perundingan — keterlibatan lebih awal, data lebih baik, mandat yang bertahan dari pergantian politik — untuk sampai ke sana. Timbang biaya investasi itu terhadap biaya berulang konfrontasi tahunan.

Dalam praktik: contoh nilai publik

Badan perlindungan lingkungan nasional di sebuah negara berukuran sedang telah menghabiskan dua dekade merekrut hampir seluruhnya melalui jalur pegawai negeri berbasis karier klasik: lulusan bergabung sebagai inspektur junior, dilatih secara internal, dan naik melalui struktur golongan yang ditetapkan selama lima belas sampai dua puluh tahun. Model itu telah menghasilkan tenaga kerja dengan pengetahuan kelembagaan yang dalam tentang sistem air negara itu dan identitas profesional bersama yang kuat. Ia juga menghasilkan tenaga kerja yang usia mediannya di antara insinyur air senior adalah lima puluh delapan, hampir tanpa rekrutmen lateral spesialis pemodelan dan penginderaan jauh yang kini dibutuhkan badan itu untuk memenuhi kewajiban pemantauan iklim yang baru.

Unit perencanaan tenaga kerja badan itu memodelkan risikonya dengan gamblang: pada pola pensiun saat ini, hampir separuh insinyur air paling berpengalaman badan itu akan pergi dalam enam tahun, dan saluran lulusan yang selama ini andal menggantikan pensiunan tidak dapat memasok keterampilan digital dan pemodelan lingkungan spesifik yang dituntut tugas undang-undang baru badan itu, karena keterampilan itu jarang diajarkan di dalam jalur masuk generalis yang selalu dipakai badan itu. Merekrut secara eksternal untuk jabatan spesialis senior berarti menetapkan gaji di atas yang diperoleh staf yang dipromosikan secara internal pada golongan yang sama, langkah yang telah dihindari pimpinan badan selama bertahun-tahun karena takut keluhan internal dan kritik publik atas "gaji tak setara untuk golongan setara".

Direktur badan itu menyelesaikan ketegangan itu dengan membuat keputusan eksplisit alih-alih menghindarinya. Ia menciptakan jalur spesialis terpisah yang diberi label jelas, berbasis posisi bukan berbasis karier, dengan pita gajinya sendiri yang dibenarkan secara publik dengan merujuk pada pasar tenaga kerja eksternal bagi ilmuwan data lingkungan, sambil membiarkan jalur inspektur berbasis karier yang ada tidak tersentuh dan sama dihormati. Ia memasangkannya dengan persyaratan alih pengetahuan dua tahun: setiap spesialis yang direkrut ke jalur baru dikontrak untuk menyampaikan bersama setidaknya dua proyek besar dengan insinyur senior yang akan pensiun sebelum kepergian insinyur itu, mengubah perencanaan suksesi menjadi kegiatan terbiayai dan terjadwal alih-alih harapan. Perubahan itu dirundingkan dengan serikat pekerja sektor publik terkait selama delapan bulan, dengan persetujuan serikat diperoleh sebagai imbalan komitmen bahwa jalur spesialis tidak akan dipakai untuk melangkahi peluang promosi pada jalur inspektur yang ada.

Tiga tahun kemudian, badan itu telah mengisi jabatan spesialis yang dibutuhkannya, mempertahankan lebih banyak kohort pensiunnya sebagai mentor paruh waktu daripada yang dicapai pengaturan ad hoc sebelumnya, dan melaporkan — dalam tinjauan internal yang kemudian dipublikasikannya — bahwa semangat kerja di jalur inspektur yang ada bertahan stabil alih-alih menurun, yang oleh pimpinannya dikaitkan langsung dengan telah merundingkan perubahan itu secara terbuka alih-alih mengumumkannya sebagai fait accompli. Skenario ini ilustratif dan fiktif; ia tidak menggambarkan program tenaga kerja badan lingkungan sungguhan mana pun.

Empat lensa sektoral

Pemerintah daerah

Pemerintah daerah biasanya bersaing untuk profesi yang sama — perencana, insinyur, pekerja sosial, petugas kesehatan lingkungan — melawan lembaga nasional dan sektor swasta, sering dengan fleksibilitas gaji lebih kecil dan wilayah tangkapan lebih sempit, yang membuat dinamika monopsoni dalam topik ini sangat akut untuk peran spesialis di otoritas yang lebih kecil atau terpencil. Perundingan bersama juga sering lebih terfragmentasi di sini, dengan gaji ditetapkan secara lokal, regional, atau melalui kerangka nasional yang hanya sebagian dikendalikan pemberi kerja daerah, meninggalkan pemimpin daerah akuntabel atas hasil yang tidak sepenuhnya mereka tetapkan.

Pemerintah nasional

Pemerintah nasional adalah rumah tradisional pegawai negeri berbasis karier klasik dan penetapan gaji yang paling terlihat secara politik, sebab kenaikan gaji nasional rutin diberitakan, diperdebatkan di legislatif, dan dipakai pemerintah dan oposisi sama-sama sebagai sinyal keseriusan fiskal. Keterlihatan ini memberi pegawai negeri nasional insentif terkuat untuk memakai mekanisme tinjauan gaji independen dan prinsip rekrutmen berbasis merit yang dipublikasikan dengan jelas, sebab biaya reputasi dari kembalinya patronase yang dipersepsikan paling tinggi di mana kepercayaan publik pada administrasi tidak memihak paling langsung dipertaruhkan (lihat Topik 3.4 — Akuntabilitas, Transparansi, dan Legitimasi).

Sektor sosial dan nirlaba

Organisasi sektor sosial dan nirlaba mengelola tenaga kerja campuran bergaji-dan-relawan yang diperlakukan topik ini sebagai khas, dan motivasi pelayanan publik sering eksplisit dalam cara mereka merekrut dan menggambarkan misi — kekuatan sejati, tetapi juga paparan nyata jika ia menjadi dalih untuk gaji rendah yang kronis (lihat Topik 3.8 — Manajemen Sektor Sosial dan Nirlaba untuk struktur pendanaan dan tata kelola yang membentuk apa yang dapat ditawarkan organisasi ini kepada staf). Perencanaan tenaga kerja di sini juga harus memodelkan pasokan relawan, yang sensitif terhadap kondisi ekonomi dan perhatian publik, di samping kepegawaian bergaji — masalah prakiraan yang tidak pernah dibangun oleh sebagian besar perangkat perencanaan pegawai negeri untuk menanganinya.

Multilateral dan internasional

Badan multilateral dan internasional menarik staf dari banyak pegawai negeri nasional dan sektor swasta sekaligus, sehingga logika berbasis karier dan berbasis posisi hidup berdampingan dalam satu organisasi, sering menghasilkan jenis ketegangan internal yang harus diselesaikan dengan sengaja oleh badan fiktif di atas. Penetapan gaji dipersulit lebih lanjut oleh kebutuhan akan skala yang dapat dibandingkan secara internasional dan disesuaikan biaya hidup di banyak pos tugas, dan perundingan bersama, di mana ada, beroperasi melintasi asosiasi staf yang mewakili puluhan kebangsaan, bukan satu gerakan buruh nasional, membuat perjanjian kerangka multitahun lebih sulit dirundingkan dan lebih berharga ketika tercapai.

Ragam kegagalan yang umum

Pemampatan gaji di bawah tekanan politik. Menteri atau dewan menahan gaji senior dan spesialis karena takut kritik berita utama tentang gaji "kucing gemuk", sementara gaji junior naik pelan lewat penyelesaian inkremental, sampai jurang gaji internal-versus-eksternal tumbuh cukup besar untuk mendorong eksodus staf berpengalaman yang justru paling tidak sanggup hilang bagi organisasi. Biayanya muncul bertahap, sebagai pengosongan kapasitas teknis senior, bukan sebagai satu krisis yang terlihat.

Memperlakukan motivasi pelayanan publik sebagai sumber daya gratis. Organisasi bersandar pada komitmen staf pada misi untuk membenarkan kekurangan staf kronis atau gaji di bawah pasar, beralasan bahwa orang yang peduli pada pekerjaan akan menyerap tekanannya. Ini berhasil sampai tidak lagi: kelelahan dan atrisi menyingkirkan staf yang paling termotivasi lebih dulu, sebab merekalah yang paling mungkin punya pilihan lain dan paling tidak mau menyaksikan misi yang kekurangan sumber daya berlanjut tanpa batas.

Pergeseran tak dinyatakan dari rekrutmen berbasis karier ke berbasis posisi. Organisasi yang dibangun di sekitar promosi internal mulai merekrut secara lateral demi kemudahan, tanpa merancang ulang aturan promosi atau struktur gajinya agar cocok, menghasilkan dua tenaga kerja yang beroperasi di bawah ekspektasi tidak konsisten dalam satu lembaga. Staf lama merasakan, sering dengan benar, bahwa aturan berubah tanpa dirundingkan ulang, pendorong keluhan yang andal bahkan ketika setiap keputusan perekrutan dapat dipertahankan secara individual.

Perundingan bersama dijalankan sebagai manajemen krisis tahunan. Pemberi kerja merundingkan gaji satu tahun sekali, di bawah tekanan fiskal, tanpa kerangka multitahun dan persiapan minimal, sehingga setiap putaran menjadi pertandingan adversarial alih-alih negosiasi antarpihak dengan hubungan berkelanjutan. Ini menghabiskan waktu manajemen secara tidak proporsional dan menaikkan kemungkinan tindakan mengganggu seperti pemogokan, yang kemudian membuat putaran berikutnya lebih adversarial lagi.

Perencanaan tenaga kerja yang hanya menghitung kepala, bukan keterampilan atau waktu. Organisasi melacak jumlah staf total terhadap anggaran tetapi tidak memodelkan profil usia, campuran keterampilan, atau pola atrisi di dalamnya, sehingga tebing demografi dalam profesi kritis tidak terlihat dalam angka agregat sampai ia tiba, saat mana waktu tunggu yang dibutuhkan untuk melatih atau merekrut pengganti biasanya sudah hilang.

Model kematangan

Daftar periksa

• Kebijakan rekrutmen menyatakan, secara eksplisit, peran mana yang berbasis karier dan mana yang berbasis posisi, dan mengapa.
• Prinsip rekrutmen berbasis merit dipublikasikan dan diterapkan konsisten, dengan pengangkatan politik dijaga terpisah secara terlihat.
• Proses penetapan gaji, termasuk mekanisme tinjauan independen apa pun, terdokumentasi dan dipahami staf.
• Peran yang organisasi adalah pemberi kerja monopsoni diidentifikasi, dengan gaji dibandingkan dengan data regional terbaik yang tersedia.
• Perancangan imbalan dan pengakuan mencerminkan bukti tentang motivasi pelayanan publik, bukan asumsi bahwa gaji adalah satu-satunya tuas.
• Rencana tenaga kerja bergulir mencakup profil usia, campuran keterampilan, dan risiko atrisi untuk profesi kritis, disegarkan setidaknya setiap dua sampai tiga tahun.
• Pengaturan suksesi dan alih pengetahuan dibiayai dan dijadwalkan untuk peran yang menghadapi risiko pensiun jangka dekat.
• Koordinasi relawan, di mana diandalkan, adalah tanggung jawab yang terbiayai dan bernama, bukan tambahan informal pada beban kerja staf bergaji.
• Pendekatan perundingan bersama dipaparkan dalam kerangka multitahun di mana mungkin secara fiskal, bukan dirundingkan dari nol setiap tahun.
• Kesetaraan gaji diaudit pada tingkat peran, bukan hanya melalui rata-rata seluruh organisasi.
• Manajer garis depan memegang wewenang nyata dan terbiayai atas keputusan rekrutmen dan retensi dalam rencana tenaga kerja.
• Staf telah diberi tahu dengan jelas apa yang dapat dan tidak dapat dijanjikan organisasi tentang gaji, keamanan, dan kemajuan.

Sumber utama

• Seri Government at a Glance dan Public Employment and Management dari Organisasi untuk Kerja Sama dan Pembangunan Ekonomi (OECD), untuk data komparatif dan tipologi tentang pekerjaan publik, rekrutmen berbasis karier dan berbasis posisi, serta gaji sektor publik di seluruh negara anggota.
• Artikel James L. Perry dan Lois Recascino Wise tahun 1990 di Public Administration Review yang menciptakan motivasi pelayanan publik, dan program riset berikutnya yang diluncurkannya, untuk fondasi teoretis dan empiris PSM sebagai berbeda dari insentif murni finansial.
• Konvensi Hubungan Perburuhan (Pelayanan Publik) 1978 (No. 151) Organisasi Perburuhan Internasional (ILO), dan karya sektor pelayanan publik terkaitnya, untuk pembingkaian standar perburuhan internasional atas perundingan bersama sektor publik.
• Recruitment Principles Civil Service Commission Britania Raya, sebagai contoh terdokumentasi bagaimana komisi pegawai negeri nasional mengoperasionalkan rekrutmen berbasis merit dalam praktik.
• Studi kasus historis reformasi pegawai negeri, khususnya Pendleton Civil Service Reform Act (1883) Amerika Serikat dan Northcote–Trevelyan Report (1854) Britania Raya, untuk asal-usul pembedaan merit-versus-patronase yang masih menata rancangan pegawai negeri hari ini.

Referensi

1. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
2. Merit system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Merit_system
3. Spoils system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spoils_system
4. Pendleton Civil Service Reform Act — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Pendleton_Civil_Service_Reform_Act
5. Northcote–Trevelyan Report — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Northcote%E2%80%93Trevelyan_Report
6. Collective bargaining — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Collective_bargaining
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Monopsony — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Monopsony
9. Public service motivation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_service_motivation
10. International Labor Organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/International_Labour_Organization
11. Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_Relations_(Public_Service)_Convention,_1978
12. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
13. Government at a Glance 2023 — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2023_3d5c5d31-en/full-report.html
14. Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service — Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) — https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/05/public-employment-and-management-2023_a8f17605/5b378e11-en.pdf
15. C151 - Labor Relations (Public Service) Convention, 1978 (No. 151) — International Labor Organization — https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_en/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C151
16. Public service — International Labor Organization — https://www.ilo.org/topics-and-sectors/industries-and-sectors/public-service
17. Perry, J. L., and Wise, L. R. (1990). "The Motivational Bases of Public Service" — Public Administration Review, 50(3), 367–373 — https://doi.org/10.2307/976618
18. Recruitment Principles — UK Civil Service Commission — https://civilservicecommission.independent.gov.uk/recruitment-principles/