Politiche pubbliche comportamentali

Perché è importante per il valore pubblico

La maggior parte delle politiche pubbliche è ancora progettata come se i cittadini leggessero ogni lettera, pesassero ogni opzione rispetto alle proprie preferenze dichiarate e agissero sulla conclusione. Decenni di ricerca in psicologia ed economia mostrano che non è così che la maggior parte delle decisioni viene presa: le persone si affidano a scorciatoie mentali, sono influenzate da come una scelta è presentata e spesso fanno oggi ciò che è più facile anziché ciò che dicono esse stesse di volere. Un leader che ignora questo divario continua a costruire politiche per un cittadino che non esiste, per poi incolpare la "bassa adesione" o la "inosservanza" del cittadino anziché del progetto.

La teoria del valore pubblico tratta questo come una questione di capacità operativa tanto quanto di evidenza. Uno schema di prestazioni, un sistema di pagamento delle imposte o una campagna di sanità pubblica possono essere giuridicamente solidi e ben finanziati e fallire comunque nel convertire il valore inteso in valore erogato se il momento della decisione è progettato male (vedi Argomento 1.2 — Il triangolo strategico: legittimità, valore e capacità). La politica pubblica comportamentale è la disciplina di colmare deliberatamente quel divario, usando evidenze su come le persone decidono davvero anziché su come i documenti di politica presumono che decidano.

La ragione per cui ciò conta più quest'anno che un decennio fa è che le tecniche comportamentali sono passate da novità a strumento predefinito nella cassetta degli attrezzi di molti governi, spesso incorporate in servizi digitali dove una singola scelta di progetto – una casella prespuntata, un SMS di promemoria, un grafico di confronto – può essere dispiegata a milioni di persone a un costo marginale quasi nullo. Quella scala è proprio ciò che rende urgente la questione etica: un cambiamento troppo piccolo per essere notato, applicato a un'intera popolazione, può spostare considerevolmente i risultati, e lo stesso basso costo che rende attraente uno stimolo (nudge) a un ente pubblico con vincoli di bilancio lo rende anche facile da dispiegare senza il vaglio che una legge o un programma di spesa riceverebbero.

Infine, la politica pubblica comportamentale conta perché sta dentro un più ampio insieme di strumenti anziché sostituirlo. È una delle quattro famiglie di strumenti di politica a cui un leader può ricorrere – accanto a regolazione, spesa e tassazione (vedi Argomento 3.2 — Politica pubblica e ciclo delle politiche) – e trattarla come una disciplina autonoma, scollegata da quella scelta più ampia, è il modo in cui le organizzazioni finiscono per usare uno stimolo per evitare una decisione più difficile che una legge o una voce di bilancio erano in realtà necessarie per risolvere.

Concetti chiave

L'economia comportamentale è il campo che studia come fattori psicologici, cognitivi e sociali plasmino le decisioni economiche, in contrasto con l'assunto classico che le persone siano coerentemente razionali, ben informate e strettamente interessate a sé (vedi economia comportamentale). La sua risultanza empirica centrale, sviluppata in cinque decenni, è che le deviazioni dalla stretta razionalità non sono rumore casuale che si annulla in aggregato; sono sistematiche, prevedibili e quindi qualcosa che un progettista di politiche può anticipare anziché semplicemente tollerare.

Gli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky hanno costruito il programma di ricerca che l'ha reso possibile, documentando una lunga serie di euristiche e distorsioni: scorciatoie mentali che funzionano bene la maggior parte del tempo ma producono errori prevedibili in condizioni specifiche (vedi Daniel Kahneman; vedi Amos Tversky). L'euristica della disponibilità porta le persone a giudicare un rischio più grande quando gli esempi di esso vengono facilmente in mente, ed è per questo che un danno raro ma vivido (un attacco di squalo, un incidente terroristico) è spesso temuto più di uno comune ma poco notevole (una caduta in casa). L'ancoraggio fa sì che un numero iniziale, anche arbitrario, distorca una stima o una negoziazione successiva. L'avversione alle perdite significa che perdere qualcosa è sentito grosso modo due volte più doloroso di quanto guadagnare l'equivalente sia sentito piacevole, ed è per questo che come un cambiamento di politica sia inquadrato come perdita o guadagno può cambiare quanto fortemente le persone vi resistano, indipendentemente dal suo contenuto effettivo. Il libro di Kahneman del 2011 Pensieri lenti e veloci ha reso popolare un resoconto a due sistemi di ciò: una modalità di giudizio veloce, intuitiva e in gran parte automatica, e una modalità più lenta, faticosa e deliberata che controlla e scavalca la prima solo quando viene attivamente impegnata (vedi Thinking, Fast and Slow). La maggior parte delle decisioni quotidiane, comprese molte decisioni sui servizi pubblici, è presa dal sistema veloce, ed è proprio per questo che il progetto del momento della scelta conta quanto il contenuto dell'informazione che gli viene fornita. Una distorsione cognitiva (cognitive bias), più in generale, è qualsiasi schema sistematico di deviazione da una norma di giudizio razionale, e il catalogo delle distorsioni documentate va ormai ben oltre le due qui nominate (vedi distorsione cognitiva).

L'economista Richard Thaler e il giurista Cass Sunstein hanno tradotto questa ricerca in uno strumento di politica con il loro libro del 2008 Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, che ha nominato e reso popolare la teoria dello stimolo (nudge theory): l'idea che qualsiasi aspetto di come una scelta è presentata – la sua architettura delle scelte – influenzi in modo prevedibile la decisione presa, e che questa architettura possa quindi essere progettata deliberatamente per aiutare le persone a scegliere ciò che sceglierebbero, a ben pensarci, per sé stesse, senza vietare alcuna opzione né cambiarne materialmente il costo economico (vedi teoria dello stimolo; vedi Richard Thaler; vedi Cass Sunstein). Uno stimolo, secondo la loro definizione, deve restare facile ed economico da evitare; una politica che chiude un'opzione o ne aumenta sostanzialmente il costo è regolazione o tassazione con gli abiti di uno stimolo, non uno stimolo in sé (vedi Argomento 3.2 — Politica pubblica e ciclo delle politiche per dove gli stimoli si collochino fra le famiglie più ampie di strumenti).

L'architettura delle scelte è la più ampia disciplina di progettazione entro cui gli stimoli stanno: il plasmare deliberato dell'ambiente in cui una decisione è presa (vedi architettura delle scelte). La sua tecnica più nota è l'opzione predefinita (default) – l'opzione che una persona riceve automaticamente se non fa nulla – che conta perché l'inerzia e lo sforzo della scelta attiva rendono i default sorprendentemente persistenti anche quando uscirne costa quasi nulla; fare dell'iscrizione al risparmio previdenziale il default anziché una scelta attiva, per esempio, ha ripetutamente dimostrato di aumentare la partecipazione molto più di una campagna informativa equivalente. L'inquadramento (framing) è la presentazione di informazioni logicamente identiche in termini diversi – "novanta per cento di sopravvivenza" contro "dieci per cento di mortalità" – che cambia in modo affidabile la scelta che le persone fanno anche se i fatti di fondo non sono cambiati. La riprova sociale descrive la tendenza delle persone a copiare ciò che gli altri attorno a loro sembrano fare, in particolare in condizioni di incertezza, ed è il meccanismo dietro i messaggi che confrontano il consumo energetico di una famiglia con quello dei vicini o dichiarano che la maggior parte delle persone di un distretto paga le imposte in tempo. Semplificazione, richiami tempestivi e rendere più facile completare un comportamento desiderato (meno passaggi, un modulo precompilato) sono ulteriori tecniche ricorrenti; il quadro EAST della Behavioral Insights Team, molto usato, comprime in quattro parole il consiglio per i professionisti – rendere un comportamento Easy (facile), Attractive (attraente), Social (sociale) e Timely (tempestivo).

Lo schema istituzionale che si è diffuso di più è l'unità di intuizioni comportamentali, comunemente chiamata "nudge unit": un gruppo specialistico, di solito piccolo, incorporato in o a consulto di un governo, che applica metodi di scienza comportamentale – spesso comprese prove randomizzate su piccola scala – per riprogettare interventi specifici e verificare se la riprogettazione funzioni prima di estenderla (vedi Behavioural Insights Team per l'archetipo, istituito nel Cabinet Office del Regno Unito nel 2010 e poi parzialmente privatizzato). Lo schema è stato da allora adottato, in varie forme istituzionali, da governi nazionali, dall'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) e dalla Banca Mondiale, fra altri, e la sua firma metodologica – verificare un intervento rispetto a un gruppo di controllo prima di estenderlo, anziché presumere che una riprogettazione dal suono plausibile funzioni – è importante per lo schema quanto la psicologia da cui attinge (vedi Argomento 2.4 — Econometria del settore pubblico e valutazione dei programmi per i metodi di valutazione da cui dipende).

Il dibattito etico attorno a tutto ciò ruota attorno al paternalismo libertario, il nome che Thaler e Sunstein stessi danno alla filosofia dietro il nudging: paternalista in quanto orienta deliberatamente le persone verso risultati che il progettista ritiene servano il loro stesso interesse, libertario in quanto preserva, e dovrebbe richiedere, una genuina opzione a basso costo di scegliere diversamente (vedi paternalismo libertario). I critici hanno messo in dubbio che questa combinazione sia coerente: se un default funziona proprio perché la maggior parte delle persone non nota né esercita l'uscita, la libertà preservata è formale anziché reale, e le stesse tecniche che spingono qualcuno a risparmiare di più per la pensione potrebbero con altrettanta facilità spingerlo verso un esito peggiore, senza che la tecnica stessa tracci alcuna linea chiara fra i due. Una seconda, più recente cautela riguarda la base di evidenze stessa: la scienza comportamentale, come gran parte della psicologia sperimentale, ha attraversato una crisi di replicazione in cui una quota significativa di risultati pubblicati e molto citati non si è riprodotta con la stessa forza, o affatto, quando riverificata in modo indipendente su larga scala (vedi crisi di replicazione). Diversi celebri primi risultati sugli stimoli hanno poi affrontato esattamente questo vaglio, il che non significa che la disciplina di fondo sia infondata, ma significa che un leader che cita un singolo studio ben noto come prova definitiva che uno specifico stimolo funzionerà in un nuovo specifico contesto sta facendo un'affermazione più forte di quanto l'evidenza sostenga (vedi Argomento 2.6 — Sintesi delle evidenze e ciò che funziona per come pesare responsabilmente risultati contestati).

Buone pratiche

1. Verificate prima di estendere, ogni volta. Una riprogettazione dal suono plausibile di un modulo, una lettera o un default è un'ipotesi, non un risultato; eseguitela rispetto a un gruppo di controllo su piccola scala prima di applicarla a un'intera popolazione, perché gli effetti comportamentali sono spesso più piccoli, più grandi o invertiti rispetto a quanto l'intuizione o un singolo studio precedente prevedevano.
2. Rendete pubblico che un intervento è uno stimolo, e perché, prima o insieme al suo dispiegamento. La divulgazione non deve significare annunciare il meccanismo a ogni destinatario nel momento, ma la motivazione di politica e la base di evidenza dovrebbero essere pubblicamente disponibili su richiesta, perché un orientamento comportamentale non divulgato è molto più difficile da distinguere dalla manipolazione di una scelta di progetto documentata e difendibile.
3. Impostate il default sull'opzione che serve meglio la persona che sceglie, non su quella più economica da amministrare per l'organizzazione. Un default scelto per ridurre i costi di elaborazione dell'ente pubblico stesso, anziché per aiutare il cittadino, è il caso più chiaro in cui uno stimolo sfuma in una scelta di progetto autoreferenziale travestita da scienza comportamentale.
4. Mantenete l'uscita davvero facile, non solo tecnicamente disponibile. Un default giuridicamente reversibile ma praticamente sepolto dietro passaggi aggiuntivi, linguaggio poco chiaro o un processo deliberatamente poco utile fallisce la metà libertaria del paternalismo libertario anche se ne soddisfa la lettera.
5. Abbinate lo strumento alla scala del problema. Uno stimolo è spesso la prima mossa più economica e meno coercitiva, ma per un problema abbastanza serio da giustificare regolazione o spesa, trattatelo come complemento di quegli strumenti, non come sostituto scelto perché più facile da dispiegare senza una battaglia legislativa (vedi Argomento 3.2 — Politica pubblica e ciclo delle politiche).
6. Costruite una capacità permanente di valutazione anziché un gruppo pilota una tantum. Una funzione di intuizioni comportamentali che esegue una prova riuscita e poi si scioglie perde la memoria istituzionale necessaria per cogliere un intervento successivo che non replica il successo del precedente.
7. Trattate un singolo studio, per quanto noto, come una pista anziché una licenza. Verificate se un risultato celebre sia stato replicato in modo indipendente, e con quale dimensione dell'effetto, prima di importarlo per intero in un nuovo contesto di politica, popolazione o paese (vedi Argomento 2.6 — Sintesi delle evidenze e ciò che funziona).
8. Sperimentate sulle popolazioni che la politica raggiungerà davvero, non solo sulla più facile da reclutare. Uno stimolo convalidato su un campione di convenienza di una sola fascia demografica, gruppo linguistico o fascia di reddito spesso non si trasferisce in modo pulito a una popolazione più diversificata che la politica deve servire.
9. Fate passare ogni intervento comportamentale attraverso la stessa revisione etica che un progetto di raccolta dati o di ricerca affronterebbe. Sperimentare sui cittadini senza il loro consenso individuale è difendibile in condizioni specifiche comuni al miglioramento di routine dei servizi, ma non è automaticamente esente dal vaglio che l'etica della ricerca richiederebbe altrimenti.
10. Riferite la dimensione dell'effetto, non solo la sua significatività statistica. Uno stimolo "statisticamente significativo" ma che sposta il comportamento di una frazione di punto percentuale può non giustificare il costo amministrativo di dispiegarlo e monitorarlo su larga scala; decidete in anticipo la soglia di importanza pratica.
11. Fissate una scadenza e riverificate periodicamente gli stimoli di lunga durata. Un richiamo o un default che funzionava quando introdotto può perdere effetto man mano che le persone vi si abituano, o può cominciare a sembrare manipolatorio una volta che il suo meccanismo diventi ampiamente compreso, e nessuno dei due modi di fallimento è visibile senza riverificare deliberatamente.
12. Tenete un registro pubblico degli interventi comportamentali attivi e della loro base di evidenza. Un cittadino, un revisore o un organo eletto di vigilanza dovrebbe poter scoprire, senza richiesta speciale, quali scelte in un servizio pubblico siano state deliberatamente progettate per orientare il comportamento e su quale evidenza (vedi Argomento 3.4 — Responsabilità, trasparenza e legittimità).

Domande da discutere con il vostro team

Possiamo elencare ogni default, richiamo o scelta di inquadramento che usiamo attualmente per influenzare il comportamento dei cittadini, o dovremmo andarli a cercare? Molti stimoli si accumulano informalmente, dentro una riprogettazione di un modulo o un copione di un call center, senza mai essere etichettati come intervento comportamentale deliberato né registrati da nessuna parte. Discutete se la vostra organizzazione potrebbe produrre quell'elenco oggi e, se no, concordate chi sia responsabile di costruirlo. Considerate se l'assenza di un elenco sia di per sé un problema di trasparenza, indipendentemente da se una qualunque singola scelta in esso risulti difendibile.

Quale interesse serve davvero il nostro default più usato – quello del cittadino o il nostro? Scegliete il singolo default su cui la vostra organizzazione fa più affidamento, come un'opzione di rinnovo, un metodo di pagamento o un canale di comunicazione, e discutete onestamente se sia stato scelto per aiutare la persona che vi è soggetta o per ridurre il vostro onere amministrativo. Se i due interessi coincidono, ditelo e andate avanti; se non coincidono chiaramente, discutete quale evidenza risolverebbe la questione e a chi si dovrebbe chiedere di fornirla.

Se un giornalista o un revisore ci chiedesse domani di giustificare uno specifico stimolo, saremmo in grado di farlo? Scegliete un intervento comportamentale vivo e ripercorrete la giustificazione che dareste: l'evidenza su cui si basa, se sia stato verificato nel vostro contesto e perché l'uscita sia genuinamente accessibile. Discutete quali lacune quell'esercizio espone e se tali lacune sopravvivrebbero a un vero vaglio esterno anziché alla sola approvazione interna (vedi Argomento 3.4 — Responsabilità, trasparenza e legittimità).

Abbiamo mai citato un celebre risultato comportamentale come evidenza definitiva senza verificare se sia stato replicato? Chiedete al team di richiamare la ricerca comportamentale più spesso invocata nelle giustificazioni della vostra organizzazione, poi discutete onestamente se qualcuno ne abbia verificato di recente lo stato di replicazione, anziché presumere che un risultato noto resti forte come quando fu pubblicato per la prima volta. Considerate quanto costerebbe in tempo una politica di verificare lo stato di replicazione prima di citare uno studio e pesatelo contro il costo di costruire un programma su un risultato che poi crolla al vaglio.

Stiamo usando uno stimolo perché è lo strumento giusto per questo problema, o perché è più facile da dispiegare dell'alternativa? Prendete un problema di politica che la vostra organizzazione sta affrontando principalmente con informazione o progettazione comportamentale e discutete onestamente se regolazione o spesa siano mai state seriamente considerate e messe da parte, o semplicemente mai sollevate. Concordate quale evidenza di scala o di danno innescherebbe un genuino riesame dell'insieme di strumenti, non solo del progetto dello stimolo stesso (vedi Argomento 3.2 — Politica pubblica e ciclo delle politiche).

Sperimentiamo i nostri interventi su una popolazione che somiglia davvero alle persone che la politica deve raggiungere? Riesaminate le ultime una o due prove comportamentali che la vostra organizzazione ha svolto e discutete chi sia stato effettivamente reclutato in esse, rispetto all'intera popolazione cui si applicherà la politica risultante. Considerate che cosa servirebbe per verificare su un gruppo più rappresentativo prima del prossimo dispiegamento e se la vostra organizzazione abbia attualmente capacità, pazienza e mandato per farlo anziché passare direttamente da un pilota promettente al pieno dispiegamento.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Un'autorità regionale dei trasporti al servizio di un'area metropolitana di medie dimensioni aveva trascorso diversi anni a cercare di ridurre il numero di automobilisti che lasciavano scadere il certificato di emissioni del veicolo prima del rinnovo, un divario di conformità che sia indeboliva l'applicazione della qualità dell'aria sia generava un flusso costante di avvisi di sanzione e ricorsi evitabili. L'analisi mostrò che il problema era raramente un'evasione deliberata; la maggior parte dei certificati scaduti apparteneva ad automobilisti che avevano l'intenzione di rinnovare ma lasciavano il promemoria cartaceo in un cassetto oltre la data, per poi affrontare una sanzione che sembrava sproporzionata rispetto a una scadenza onesta.

L'unità di intuizioni comportamentali appena costituita dall'autorità, un gruppo di quattro analisti tratti dal suo personale esistente di dati e comunicazione, propose di verificare tre riprogettazioni a basso costo rispetto alla lettera di rinnovo esistente: un SMS di promemoria inviato dieci giorni prima della scadenza, una versione della lettera che riformulava la sanzione in termini di perdita ("perderete il vostro storico senza sanzioni" anziché "può applicarsi una sanzione") e una versione che rendeva il rinnovo l'azione presunta precompilando un modulo online di rinnovo con i dati esistenti dell'automobilista, richiedendo solo un clic di conferma anziché un reinserimento completo. Anziché estendere la riprogettazione che sembrava più persuasiva sulla carta, l'unità eseguì tutte e tre rispetto a un gruppo di controllo che riceveva la lettera esistente, su un campione abbastanza ampio, tratto dall'intera area di servizio dell'autorità e non solo dai distretti più impegnati digitalmente, per rilevare una differenza significativa.

I risultati furono misti in modo istruttivo. La lettera riformulata non produsse quasi alcun miglioramento misurabile rispetto all'originale, cosa che l'unità segnalò come cautela contro il presumere che ogni tecnica comportamentale dal suono plausibile funzioni in ogni contesto. L'SMS di promemoria produsse una riduzione modesta ma reale delle scadenze. Il modulo di rinnovo precompilato produsse l'effetto maggiore con ampio margine, riducendo i tassi di scadenza di circa un terzo, evidentemente perché rimuoveva sforzo nell'esatto momento della decisione anziché affidarsi all'automobilista per ricordare e agire in modo indipendente.

Prima di estendere il modulo precompilato a tutta l'autorità, l'unità pubblicò una breve nota pubblica che spiegava il cambiamento, l'evidenza dietro di esso e come un automobilista potesse comunque scegliere di rinnovare per posta o di persona se preferiva non usare il modulo online, e fissò una data, a diciotto mesi, per riverificare l'effetto e controllare che non si fosse attenuato man mano che gli automobilisti si abituavano a riceverlo. L'autorità decise anche, dopo dibattito interno, di non estendere la stessa tecnica di precompilazione a un distinto schema che offriva un sussidio discrezionale per veicoli a basse emissioni, ritenendo che una domanda finanziaria che comportava una genuina scelta fra opzioni meritasse un coinvolgimento attivo del richiedente anziché un default che potrebbe essere accettato senza piena considerazione. Questo scenario è illustrativo e immaginario; non descrive il programma o la decisione di alcuna reale autorità dei trasporti.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'amministrazione locale gestisce di solito gli interventi comportamentali più diretti e a più alto volume nel sistema, perché possiede i momenti transazionali quotidiani – rinnovi, raccolta dei rifiuti, pagamento di tributi locali, fissazione di appuntamenti – in cui un cittadino incontra effettivamente un'architettura delle scelte. Il suo vincolo caratteristico è la capacità anziché l'opportunità: un ente locale difficilmente ha competenze interne del livello di Kahneman, per cui la sua mossa più forte è di solito associarsi a un'unità nazionale di intuizioni comportamentali, a un gruppo di ricerca universitario o a un servizio regionale condiviso, anziché tentare di costruire da solo un'infrastruttura sofisticata di prove per un singolo servizio.

Amministrazione nazionale

L'amministrazione nazionale è dove l'unità di intuizioni comportamentali come schema istituzionale ha preso per la prima volta una forma riconoscibile, ed è il livello con la scala e l'infrastruttura di dati per condurre prove randomizzate genuinamente dotate di potenza su popolazioni ampie e diverse. Il suo rischio caratteristico corre in senso opposto a quello dell'amministrazione locale: con un'unità specialistica e una base di evidenze di successi precedenti a portata di mano, la politica nazionale può cominciare a ricorrere a uno stimolo come risposta predefinita a problemi che uno stimolo non può in realtà risolvere da solo, usando un intervento evidentemente basato sulle evidenze per evitare il lavoro politico più difficile di legiferare o finanziare una correzione strutturale (vedi Argomento 3.2 — Politica pubblica e ciclo delle politiche).

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni non profit e di beneficenza applicano molte delle stesse tecniche – importi di donazione predefiniti, messaggi di riprova sociale su quanti altri hanno già donato, moduli di iscrizione semplificati – nella raccolta fondi e nell'adesione ai servizi, spesso senza l'infrastruttura di prove che un'unità di governo può permettersi e talvolta lavorando con beneficiari più vulnerabili alla pressione sottile della popolazione generale su cui la tecnica era stata originariamente verificata (vedi Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit). Il loro obbligo distintivo è la cautela proporzionata: un'organizzazione con risorse limitate non può sempre condurre una propria prova randomizzata prima di dispiegare una tecnica, il che rende più importante qui che quasi ovunque nel libro appoggiarsi a evidenze pubblicate e replicate in modo indipendente anziché a un singolo caso di studio persuasivo.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali e internazionali, compreso il lavoro di scienza comportamentale della Banca Mondiale e la rete di intuizioni comportamentali tra paesi dell'OCSE, operano per lo più come aggregatori di evidenze e fissatori di standard anziché come dispiegatori diretti di stimoli ai singoli cittadini. La loro sfida distintiva è la trasferibilità fra contesti amministrativi, culturali ed economici radicalmente diversi: un default o un inquadramento convalidato nella popolazione di un paese offre, al meglio, un'ipotesi che vale la pena verificare altrove, non un risultato provato, e il maggior contributo di un organismo internazionale è spesso costruire la base di evidenze condivisa e gli orientamenti etici che permettono a un governo nazionale o locale di verificare responsabilmente anziché importare ciecamente.

Modalità di fallimento comuni

Lo stimolo come sostituto di una correzione più difficile. Un ente pubblico ricorre a una lettera di promemoria o a un modulo riprogettato per affrontare un problema la cui vera causa è una capacità inadeguata, una tariffa non sostenibile o una barriera di accesso genuinamente difficile, perché lo stimolo è più economico e rapido da dispiegare della regolazione o della spesa che lo risolverebbero davvero. L'effetto misurato è reale ma piccolo, il problema di fondo persiste e l'organizzazione può indicare di "aver fatto qualcosa basato su evidenze" come copertura per non aver fatto la cosa più difficile.

Manipolazione non divulgata. Un intervento comportamentale è dispiegato senza alcun resoconto pubblico di che cosa sia o perché, sulla teoria che la divulgazione ne smorzerebbe l'efficacia. Ciò tratta l'efficacia come più importante della legittimità, ed è proprio lo schema che i critici del paternalismo libertario additano quando sostengono che la filosofia collassi in ordinaria manipolazione una volta che il cittadino non può scoprire che cosa sia stato fatto al proprio ambiente di scelta (vedi Argomento 3.4 — Responsabilità, trasparenza e legittimità).

Citare uno studio di riferimento come fatto accertato. Un'organizzazione costruisce una politica su un singolo risultato comportamentale ben noto – spesso reso popolare in un libro di successo anziché verificato rispetto alla letteratura di fondo – senza chiedersi se sia stato poi replicato in modo indipendente o quanto fosse realmente grande la sua dimensione dell'effetto. Quando l'intervento rende molto meno dello studio citato, o non si replica affatto, l'organizzazione non ha alcuna alternativa perché non ha mai trattato il risultato originale come provvisorio.

Presumere che uno stimolo si trasferisca automaticamente fra popolazioni. Una tecnica convalidata su una fascia demografica, un gruppo linguistico o una popolazione nazionale è estesa a una materialmente diversa senza riverificarla, sul presupposto che un meccanismo psicologico documentato debba funzionare allo stesso modo ovunque. Effetti che dipendono da specifiche norme culturali, livelli di alfabetizzazione o fiducia nel messaggero spesso non si trasferiscono, e il fallimento è spesso scoperto solo dopo il pieno dispiegamento anziché durante un pilota.

Lasciar funzionare uno stimolo efficace senza monitoraggio all'infinito. Un intervento dimostratosi efficace al lancio è lasciato in atto per anni senza riverificarlo, presumendo che un risultato positivo iniziale garantisca uno permanente. L'assuefazione, il contesto che cambia o la crescente consapevolezza pubblica del meccanismo possono erodere o invertire l'effetto originale, e un'organizzazione che non verifica mai di nuovo non ha modo di sapere se stia ancora funzionando, abbia smesso di funzionare o abbia cominciato a sembrare manipolazione alle persone che vi sono soggette.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Ogni default, richiamo o scelta di inquadramento attivi, progettati per influenzare il comportamento dei cittadini, è individuato e registrato.
• Ogni intervento registrato è verificato rispetto a un gruppo di controllo, a scala rappresentativa, prima del pieno dispiegamento.
• La motivazione rivolta al pubblico e la base di evidenza di ogni intervento sono disponibili su richiesta o pubblicate in modo proattivo.
• L'uscita da ogni default è confermata come genuinamente facile, non solo tecnicamente disponibile.
• L'opzione predefinita è verificata per confermare che serva l'interesse del cittadino, non solo la comodità amministrativa dell'organizzazione.
• I risultati comportamentali citati sono verificati per replicazione indipendente e dimensione dell'effetto prima di farvi affidamento.
• La scelta dello strumento è confrontata con regolazione, spesa e tassazione prima che uno stimolo sia usato per un problema serio o ad alta posta.
• Le popolazioni pilota sono verificate per rappresentatività rispetto all'intera popolazione che la politica raggiungerà.
• Ogni intervento attivo ha una data di nuova verifica per controllare se il suo effetto si sia attenuato o la sua percezione sia cambiata.
• La revisione etica è applicata alle prove comportamentali sui cittadini, equivalente al vaglio che un progetto di ricerca affronterebbe.

Fonti chiave

• Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein, Nudge: The Final Edition, Yale University Press, 2021 (prima pubblicazione 2008), per l'enunciazione fondativa della teoria dello stimolo, dell'architettura delle scelte e del paternalismo libertario.
• Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011, per il resoconto a doppio processo del giudizio che sta alla base della politica pubblica comportamentale.
• Amos Tversky e Daniel Kahneman, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science, 185(4157), 1974, pp. 1124–1131, per il programma originale di ricerca su euristiche e distorsioni.
• Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE), Tools and Ethics for Applied Behavioral Insights: The BASIC Toolkit, OECD Publishing, 2019, per una metodologia tra paesi e orientamenti etici per applicare le intuizioni comportamentali nel governo.
• Behavioral Insights Team, EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioral Insights, 2014 (rivisto 2024), per il quadro per i professionisti più ampiamente usato per progettare uno specifico stimolo.
• Banca Mondiale, World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior, World Bank, 2015, per un'applicazione di economia dello sviluppo delle intuizioni comportamentali oltre i contesti di paesi ad alto reddito.

Riferimenti

1. Behavioral economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_economics
2. Cognitive bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias
3. Daniel Kahneman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman
4. Amos Tversky — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amos_Tversky
5. Thinking, Fast and Slow — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Thinking,_Fast_and_Slow
6. Richard Thaler — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Thaler
7. Cass Sunstein — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cass_Sunstein
8. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
9. Choice architecture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Choice_architecture
10. Libertarian paternalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Libertarian_paternalism
11. Behavioral Insights Team — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioural_Insights_Team
12. Replication crisis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Replication_crisis
13. Nudge: The Final Edition — Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein, Yale University Press — https://yalebooks.yale.edu/book/9780300262285/nudge/
14. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases — Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science — https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
15. Tools and Ethics for Applied Behavioral Insights: The BASIC Toolkit — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/tools-and-ethics-for-applied-behavioral-insights-the-basic-toolkit_9ea76a8f-en.html
16. EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioral Insights — Behavioral Insights Team — https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioral-insights/
17. World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior — The World Bank — https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2015