Gestione del terzo settore e del non profit

Perché è importante per il valore pubblico

Un'impresa privata ha un solo circuito di responsabilità da far funzionare: vendere qualcosa che un cliente apprezza più di quanto costi produrlo, e la continua disponibilità del cliente a pagare è insieme il verdetto sulla performance e la fonte dei ricavi dell'anno successivo. Un'organizzazione non profit o non governativa (ONG) non ha un circuito del genere. Una fondazione erogatrice, un ente pubblico committente o un singolo donatore fornisce il denaro; una persona in crisi, una comunità o un ecosistema riceve il servizio e raramente controlla il finanziamento. Questa scissione non è una scomodità amministrativa da aggirare nel progetto – è la caratteristica strutturale che definisce la gestione del terzo settore, plasmando governance, strategia di finanziamento e misurazione in modi che non hanno un parallelo esatto in una transazione di mercato o in un ministero che risponde al proprio elettorato.

La tensione che un lettore di questo settore affronta quest'anno è che le priorità, le richieste di rendicontazione e le teorie di ciò che funziona dei finanziatori possono diventare silenziosamente la strategia effettiva dell'organizzazione, a prescindere da ciò di cui i beneficiari hanno bisogno o da ciò che dichiarava la sua missione fondativa. Un leader del terzo settore che dedica più tempo a gestire i rapporti con i finanziatori che a parlare con le persone che l'organizzazione serve non è pigro né venale; risponde razionalmente a dove la pressione della responsabilità si trova davvero. Se non gestita, questa produce la deriva della missione: un lento e spesso inavvertito riorientamento dell'attività di un'organizzazione verso ciò che è finanziabile anziché ciò che è necessario.

Questo argomento tratta la governance delle organizzazioni non profit e delle ONG, i modelli plurali di finanziamento che compongono la finanza del terzo settore e la struttura di responsabilità a doppio o triplo risultato che li lega, come un unico argomento connesso. Si basa sull'Argomento 2.3 — Ritorno sociale sull'investimento e misurazione dell'impatto, la sede dei metodi che questo settore usa per rendere leggibile il proprio impatto ai finanziatori; sull'Argomento 3.7 — Appalti pubblici e affidamento dei servizi, la sede di come contratti e sovvenzioni raggiungano in primo luogo le organizzazioni erogatrici; e sull'Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione, la sede del trattare le persone a cui un servizio è destinato come partecipanti attivi anziché destinatari passivi. Il compito di questo argomento è più ristretto: come una non profit o una ONG sia governata, come i suoi flussi plurali di finanziamento tirino ciascuno la sua responsabilità in una direzione diversa e che cosa un leader possa fare al riguardo.

Concetti chiave

Un'organizzazione non profit è un soggetto giuridico che opera per uno scopo collettivo, pubblico o sociale anziché per profitto privato; qualsiasi avanzo generi deve essere reinvestito nella sua missione anziché distribuito a proprietari o azionisti (vedi organizzazione non profit). Un'organizzazione non governativa è strettamente affine ma enfatizza l'indipendenza dallo Stato anziché l'assenza di scopo di lucro – il termine è usato più spesso per organizzazioni che lavorano su questioni umanitarie, di sviluppo, ambientali o di advocacy, spesso attraverso i confini nazionali (vedi organizzazione non governativa). Un'organizzazione di beneficenza (charitable organization) è una non profit che soddisfa uno specifico test giuridico, di solito legato al beneficio pubblico, che le conferisce lo status di esenzione fiscale e la possibilità di ricevere donazioni deducibili ai sensi della legge di una data giurisdizione (vedi organizzazione di beneficenza); il test varia per paese, per cui un'affermazione sullo status di beneficenza dovrebbe sempre nominare la giurisdizione. Collettivamente, queste organizzazioni, insieme ai gruppi comunitari informali, compongono la società civile: lo spazio dell'azione collettiva distinto dal governo e dal mercato (vedi società civile), spesso chiamato settore volontario o terzo settore nell'uso britannico.

La governance non profit poggia su una separazione strutturale fra il consiglio di amministrazione (chiamato consiglio di fiduciari in molte giurisdizioni) e il personale esecutivo che gestisce le operazioni quotidiane (vedi consiglio di amministrazione). Il consiglio fissa missione, strategia e politica, assume e supervisiona l'amministratore delegato o direttore esecutivo e salvaguarda i beni e la reputazione dell'organizzazione; il gruppo esecutivo attua quella strategia e gestisce personale e programmi. Questa separazione esiste perché una non profit non ha azionisti che disciplinino la dirigenza con la minaccia di vendere la propria quota, per cui il consiglio è il principale controllo interno su come l'organizzazione usa denaro che non ha guadagnato essa stessa. I membri del consiglio fungono tipicamente da fiduciari: persone che detengono una posizione di fiducia e sono legalmente tenute ad agire nell'interesse dell'organizzazione anziché nel proprio (vedi fiduciario), un dovere di solito suddiviso in tre parti: diligenza (prestare reale attenzione ed esercitare un giudizio ragionevole), lealtà (evitare conflitti di interessi) e obbedienza (mantenere l'organizzazione entro la sua missione dichiarata e la legge applicabile). Un consiglio che tratta questi doveri come una formalità, anziché una disciplina operante, è la singola causa radice più comune dei fallimenti di governance descritti più avanti in questo argomento.

Il finanziamento del terzo settore è plurale in un modo in cui poche altre parti della materia di questo libro lo sono. Una sovvenzione (grant) è una somma di denaro data da un ente pubblico, una fondazione o un singolo donatore per uno scopo specificato, che non deve essere restituita ma tipicamente comporta condizioni su come e quando possa essere spesa (vedi sovvenzione). Un contratto pubblico paga una non profit per erogare un servizio definito secondo termini e misure di performance concordati, spostando il rapporto più verso una dinamica committente-fornitore che verso quella donatore-beneficiario di una sovvenzione (la meccanica di come questi contratti siano aggiudicati e strutturati è trattata per intero nell'Argomento 3.7 — Appalti pubblici e affidamento dei servizi). Il reddito guadagnato è il ricavo che una non profit genera vendendo beni o servizi – quote di corsi, eventi a pagamento, consulenza, vendita al dettaglio – anziché ricevendolo come dono o sovvenzione; dove questa attività di scambio è strutturata per perseguire una missione sociale o ambientale, anziché semplicemente sovvenzionare in modo incrociato l'organizzazione, è spesso descritta come impresa sociale (vedi impresa sociale). La filantropia copre il dono volontario per il bene pubblico, da una singola donazione individuale a una fondazione erogatrice dotata di personale professionale con un portafoglio di investimenti (vedi filantropia); la filantropia istituzionale opera spesso a partire da un patrimonio dotale (financial endowment), un fondo di capitale investito gestito per preservare il capitale distribuendo ogni anno una parte dei rendimenti, il che dà a una fondazione un orizzonte di finanziamento misurato in decenni anziché in un singolo ciclo di bilancio (vedi patrimonio dotale). La maggior parte delle organizzazioni del terzo settore gestisce contemporaneamente diversi di questi flussi, ciascuno con il proprio calendario di rendicontazione, la propria definizione di successo e le proprie restrizioni su come il denaro possa essere usato.

Quella pluralità è anche ciò che produce la struttura distintiva di responsabilità del settore. Un doppio risultato (double bottom line) estende l'idea di performance organizzativa oltre il rendimento finanziario per includere l'impatto sociale, giudicato accanto ad esso anziché fuso in un unico numero (vedi doppio risultato); un triplo risultato aggiunge la performance ambientale come terza dimensione tracciata separatamente (vedi Argomento 2.3 — Ritorno sociale sull'investimento e misurazione dell'impatto, la sede del triplo risultato e dei suoi affini come quadri di misurazione). Ciò che differenzia il terzo settore da un'impresa che tracci volontariamente un doppio o triplo risultato è che i suoi risultati rispondono per necessità a pubblici diversi: la linea finanziaria e di conformità risponde a finanziatori, revisori e autorità di regolazione, mentre la linea sociale risponde a beneficiari che di solito non hanno alcuna leva finanziaria sull'organizzazione. È un'istanza strutturale del problema principale–agente, la difficoltà che sorge ogni volta che una parte (l'agente) agisce per conto di un'altra (il principale) con informazione imperfetta su se l'agente serva davvero l'interesse del principale (vedi problema principale–agente). Normalmente il principale sia paga sia riceve il beneficio e può ritirare entrambi se l'agente rende poco; nel terzo settore il finanziatore è il principale che paga e può ritirare il finanziamento, ma il destinatario inteso del lavoro è una terza parte che tipicamente non ha alcun posto a quel tavolo – esattamente il motivo per cui trattare cittadini e utenti dei servizi come coproduttori, non destinatari passivi, conta così tanto qui (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione).

Infine, i finanziatori plasmano più dei termini di una singola sovvenzione; l'esposizione prolungata ad aspettative simili dei finanziatori, a modelli di rendicontazione e a metodi di valutazione tende a far assomigliare fra loro nel tempo le organizzazioni di un campo, uno schema che i teorici delle organizzazioni chiamano isomorfismo istituzionale, descritto in modo più influente dai sociologi americani Paul DiMaggio e Walter Powell (vedi "Fonti chiave" più avanti). Un finanziatore che premia un particolare formato di rendicontazione, una struttura della teoria del cambiamento o un disegno di programma, anche involontariamente, spinge ogni organizzazione in concorrenza per il suo denaro verso quel modello – una versione silenziosa e aggregata del rischio di deriva della missione che questo argomento tratta come sua preoccupazione centrale.

Buone pratiche

1. Mantenete governance e gestione strutturalmente separate, nella pratica e non solo sulla carta. Il consiglio fissa missione e strategia e ritiene l'amministratore delegato responsabile di realizzarla; non dovrebbe essere trascinato in decisioni operative che sono propriamente compito dell'esecutivo, e l'esecutivo non dovrebbe fissare un indirizzo strategico che il consiglio non ha autorizzato.
2. Vagliate ogni sovvenzione o contratto significativo rispetto all'aderenza alla missione prima di accettarlo, non dopo. Un'offerta di finanziamento che richiede di restringere il gruppo dei beneficiari, cambiare la metodologia o diluire la propria posizione di advocacy dovrebbe innescare una conversazione esplicita a livello di consiglio su se il denaro valga ciò che costa alla missione.
3. Diversificate deliberatamente le fonti di finanziamento e seguite la concentrazione come rischio nominato. Un'organizzazione che trae oltre un terzo del proprio reddito da un singolo finanziatore ha di fatto reso quel finanziatore un co-proprietario nascosto della propria strategia; fissate un tetto obiettivo alla quota di un singolo finanziatore e trattate i superamenti come una questione di governance, non solo di finanza.
4. Date un trattamento diverso ai fondi vincolati e non vincolati nella pianificazione finanziaria. I fondi vincolati possono essere spesi solo per ciò che il donatore ha specificato e non possono coprire i costi centrali – direzione, finanza, governance, valutazione – che mantengono funzionante l'intera organizzazione; costruite e proteggete un fondo di reddito non vincolato specificamente per finanziare quel nucleo.
5. Reclutate i membri del consiglio per le competenze e l'esperienza vissuta di cui l'organizzazione ha effettivamente bisogno, non solo per la capacità di raccolta fondi. Un consiglio composto interamente da ricchi donatori o patroni ben collegati governerà in modo diverso, e spesso peggiore quanto a fedeltà alla missione, di uno che includa anche persone con esperienza diretta della popolazione che l'organizzazione serve.
6. Costruite un vero processo funzionante sui conflitti di interessi e usatelo prima di ogni voto che lo richieda. Chiedete ai membri del consiglio di dichiarare gli interessi rilevanti all'inizio di ogni riunione, non solo all'insediamento, e registrate le astensioni a verbale; una politica che esiste solo nel manuale di governance non protegge nessuno.
7. Progettate l'attività di reddito guadagnato al servizio della missione, non il contrario. Un ramo di impresa sociale che genera ricavi graditi ma deriva verso i clienti che pagano meglio, anziché la popolazione nominata dalla missione, è silenziosamente diventato un'altra organizzazione con il nome della vecchia.
8. Costruite canali di feedback verso i beneficiari che pesino davvero nel processo decisionale, non solo la rendicontazione rivolta ai finanziatori. Se l'unico circuito strutturato di feedback che la vostra organizzazione gestisce è il modello trimestrale di un finanziatore, state misurando ciò che i finanziatori vogliono vedere, non necessariamente ciò che le persone che servite vi direbbero se glielo chiedeste direttamente (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione).
9. Pubblicate informazioni finanziarie e di governance oltre il minimo di legge. La fiducia pubblica nel terzo settore, a differenza di una transazione di mercato, non può essere imposta dal potere del beneficiario di andarsene; la trasparenza proattiva su finanze, governance e risultati è uno dei pochi sostituti disponibili di quella disciplina mancante.
10. Pianificate la successione sia dell'amministratore delegato sia del presidente del consiglio molto prima che una delle due uscite sia imminente. Un'uscita improvvisa e non pianificata in una delle due posizioni è uno degli inneschi più comuni di un brusco deterioramento della qualità della governance, proprio quando l'organizzazione può permetterselo meno.
11. Usate una teoria del cambiamento condivisa per allineare ciò che riferite ai diversi finanziatori, anziché produrre una narrazione su misura per ciascuno. Un'unica teoria del cambiamento ben documentata (vedi Argomento 2.3 — Ritorno sociale sull'investimento e misurazione dell'impatto) da cui attinge ogni rapporto ai finanziatori mantiene coerenti le affermazioni di fondo, anche dove ciascun finanziatore vuole una sintesi diversa di essa.
12. Mantenete una riserva operativa minima e trattatela come un investimento di resilienza anziché denaro inattivo. Una riserva equivalente a diversi mesi di costi correnti non vincolati è ciò che permette a un consiglio di dire no a una sovvenzione che distorce la missione, assorbire un pagamento ritardato da un contratto pubblico o sopravvivere alla perdita improvvisa di un finanziatore importante senza una crisi immediata.

Domande da discutere con il vostro team

A chi rispondiamo davvero quando le priorità di un finanziatore e i bisogni dei nostri beneficiari puntano in direzioni diverse? La maggior parte delle dichiarazioni di missione nomina i beneficiari come scopo dell'organizzazione, ma la maggior parte della pressione quotidiana di responsabilità – scadenze di rendicontazione, conversazioni di rinnovo, audit di conformità – viene dai finanziatori. Discutete una decisione recente in cui quelle due spinte hanno davvero divergito, per quanto piccola, e siate onesti su quale abbia effettivamente prevalso e perché. Se la vostra organizzazione non riesce facilmente a produrre un esempio, ciò può meritare di per sé una discussione, poiché può significare che la tensione viene evitata anziché risolta.

Un singolo finanziatore, da solo, è ora abbastanza grande da plasmare la nostra strategia anche senza volerlo? Calcolate quale quota del reddito totale rappresenti attualmente il vostro maggior finanziatore e discutete che cosa dovrebbe cambiare nei vostri programmi, nel personale o nelle posizioni pubbliche se le priorità di quel finanziatore cambiassero il prossimo anno. Una dipendenza così grande non ha bisogno di essere sfruttata deliberatamente per distorcere le scelte di un'organizzazione; anticipare ciò che un finanziatore probabilmente vorrà basta spesso da solo. Decidete insieme come apparirebbe un tetto di concentrazione più sicuro e che cosa servirebbe per raggiungerlo.

Il nostro consiglio conosce davvero le persone che serviamo, o conosce soprattutto le persone che ci finanziano? Riesaminate la composizione del consiglio e le sue agende di riunione dell'ultimo anno e contate quanto tempo sia stato dedicato a raccolta fondi e supervisione finanziaria rispetto al coinvolgimento diretto dei beneficiari o all'evidenza di prima linea su ciò che funziona e ciò che no. Un consiglio che padroneggia i rapporti con i finanziatori ma non ha mai sentito direttamente le persone che l'organizzazione serve manca di un controllo strutturale di cui questo argomento sostiene che il settore abbia bisogno. Discutete un cambiamento concreto che colmerebbe quel divario entro il prossimo ciclo di governance.

Se il nostro maggior finanziatore si ritirasse con sei mesi di preavviso, che cosa si romperebbe per primo, e l'abbiamo davvero pianificato? Ripercorrete le conseguenze pratiche – quali programmi, quali ruoli del personale, quali costi centrali – anziché trattare lo scenario come ipotetico. Discutete se la vostra attuale politica di riserva, la diversificazione del finanziamento e il piano di contingenza porterebbero davvero l'organizzazione attraverso quella transizione, o se il piano esista solo come riga in un registro dei rischi che nessuno ha messo alla prova. Dove la risposta è scomoda, concordate che cosa cambia nel prossimo anno, non nella prossima crisi.

Le nostre attività di reddito guadagnato servono ancora la missione, o la missione ha silenziosamente cominciato a servire loro? Ripercorrete come un'impresa sociale o un'attività generatrice di quote si sia evoluta da quando è nata e verificate se la sua base di clienti, i prezzi e le priorità corrispondano ancora alla popolazione e allo scopo che la vostra dichiarazione di missione nomina. Discutete onestamente se le decisioni su quell'attività siano ora prese principalmente con logica commerciale, logica di missione o un misto che nessuno ha effettivamente concordato. Se la logica commerciale ha silenziosamente preso il comando, decidete che cosa, se qualcosa, vada riequilibrato.

Che cosa misuriamo attualmente perché un finanziatore lo vuole, e che cosa misureremmo se a chiederlo fossero solo i nostri beneficiari? Confrontate le vostre attuali metriche di rendicontazione con ciò che i beneficiari stessi hanno detto contare per loro, dove lo avete chiesto. Discutete dove i due elenchi divergono e se quella divergenza rifletta una genuina differenza fra ciò che è misurabile e ciò che conta, o semplicemente rifletta la voce che ha attualmente più potere su ciò che viene contato (vedi Argomento 2.3 — Ritorno sociale sull'investimento e misurazione dell'impatto, per i metodi di misurazione attraverso cui questa tensione passa in pratica). Concordate un cambiamento in ciò che riferite, o a chi, che restringerebbe il divario.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Lo scenario seguente è un'illustrazione immaginaria, non il resoconto di alcuna organizzazione reale.

Una non profit di medie dimensioni, chiamata qui solo il Ponte, gestiva un programma gratuito di doposcuola e tutoraggio per bambini in un distretto urbano a basso reddito, finanziato per i suoi primi sei anni quasi interamente da piccole donazioni individuali e due modeste sovvenzioni locali. La sua teoria del cambiamento era semplice e coerente: relazioni durature, uno a uno, fra mentori volontari formati e bambini in ritardo nella lettura producevano guadagni misurabili entro un anno, e le relazioni stesse, non solo il contenuto del tutoraggio, erano ciò che i fondatori ritenevano contasse di più.

Nel suo settimo anno, una grande fondazione aziendale offrì al Ponte una sovvenzione triennale del valore di più dell'intero suo bilancio annuale esistente, a condizione che il programma si espandesse a tutto il distretto e riferisse trimestralmente dati standardizzati sui punteggi di lettura nel formato della fondazione. Il direttore esecutivo raccomandò di accettare subito; il finanziamento avrebbe permesso al Ponte di assumere il suo primo personale di programma retribuito e di raggiungere un numero di bambini diverse volte maggiore. Diversi membri del consiglio, leggendo da vicino i termini, sollevarono una preoccupazione diversa: raggiungere ogni bambino nel distretto entro il bilancio del personale della sovvenzione avrebbe significato dimezzare grosso modo il tempo di contatto con i mentori, e il formato di rendicontazione standardizzato misurava solo i punteggi di lettura, tralasciando gli indicatori di qualità della relazione che la teoria del cambiamento del Ponte trattava come centrali per la ragione stessa per cui il programma funzionava.

Il consiglio non rifiutò la sovvenzione, ma non la accettò neppure come offerta. Negoziò un ampliamento graduale nei tre anni anziché un'espansione immediata a tutto il distretto, preservando per la prima coorte un tempo di contatto con i mentori più vicino al livello originario, e aggiunse un proprio sondaggio sulla qualità della relazione, compilato sia dai mentori sia dai bambini, come supplemento che avrebbe raccolto e riferito internamente accanto ai dati sui punteggi di lettura richiesti dalla fondazione. L'amministratore delegato dichiarò, durante questo processo, un legame personale con un fiduciario della fondazione che aveva contribuito a originare l'opportunità; il consiglio registrò la dichiarazione e fece condurre la negoziazione finale al presidente, non all'amministratore delegato, per tenere il conflitto a distanza di sicurezza.

Due anni dopo l'inizio della sovvenzione, il monitoraggio del Ponte mostrò che le coorti con tempo di contatto con i mentori preservato superavano i siti di confronto a livello distrettuale della fondazione nei guadagni di lettura, un'evidenza che la dirigenza usò per negoziare un calendario più lento per la fase finale di espansione della sovvenzione. La fondazione, inizialmente resistente, adottò una versione dell'indicatore di qualità della relazione in tutto il suo portafoglio più ampio l'anno seguente. L'episodio lasciò il consiglio più attento, in seguito, a una domanda permanente che ora pone a ogni offerta di sovvenzione: che cosa ci richiederebbe questo finanziamento di smettere di misurare, e potremmo difendere quel compromesso davanti alle persone a cui il programma è davvero destinato.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'amministrazione locale è di solito il partner committente più frequente del terzo settore, acquistando l'erogazione di servizi locali – assistenza sociale, sostegno abitativo, programmi di sicurezza comunitaria – attraverso sovvenzioni e contratti anziché erogare tutto con il proprio personale (vedi Argomento 3.7 — Appalti pubblici e affidamento dei servizi per come questi rapporti siano strutturati e messi a concorrenza). Il rischio distintivo a questo livello sono i cicli brevi di finanziamento: un contratto annuale di un ente locale, rinnovato ogni anno e soggetto alle pressioni di bilancio dell'area stessa, dà a una non profit poco orizzonte di pianificazione e la spinge verso i rischi di concentrazione del finanziamento e di riserve che questo argomento tratta come centrali, anche dove il rapporto locale in sé è buono.

Amministrazione nazionale

L'amministrazione nazionale finanzia il terzo settore a scala maggiore e spesso attraverso quadri più standardizzati – programmi nazionali di sovvenzioni, agevolazioni fiscali sulle donazioni di beneficenza e regolazione legale dello status di beneficenza – il che dà alle non profit operanti a livello nazionale maggiore stabilità di finanziamento ma le espone anche a cambi di politica nazionale che possono mutare le priorità di finanziamento per un intero campo di pratica in una volta. Le autorità nazionali di regolazione, come una commissione per gli enti di beneficenza o un organo statutario equivalente, fissano il pavimento giuridico di governance e di condotta fiduciaria descritto prima in questo argomento, e l'amministrazione nazionale è anche spesso il maggior singolo finanziatore in grado di innescare il rischio di concentrazione contro cui questo argomento mette in guardia, semplicemente per la sua scala rispetto a una qualsiasi organizzazione.

Terzo settore e non profit

Questo argomento è scritto da questa prospettiva dall'inizio alla fine, per cui il modo più netto di dire ciò che qui è distintivo è per contrasto: a differenza di un'impresa, che può trattare la fidelizzazione dei clienti come un indicatore ragionevolmente affidabile del fatto che stia creando valore, e a differenza di un ministero, che risponde a un elettorato che include molte delle persone che serve, il circuito di feedback più diretto di una non profit – quello con conseguenze finanziarie – corre di solito verso i finanziatori anziché verso i beneficiari. Il compito permanente del settore, descritto in tutto questo argomento, è costruire strutture deliberate (canali di feedback dei beneficiari, composizione del consiglio, vaglio dell'aderenza alla missione) che forniscano la responsabilità che un mercato o un'urna elettorale fornirebbero altrimenti automaticamente.

Livello multilaterale e internazionale

Le ONG internazionali (INGO) e gli organismi multilaterali aggiungono un ulteriore strato di distanza fra finanziatore e beneficiario: un'agenzia bilaterale di aiuto o un fondo multilaterale con sede in un paese finanzia un programma realizzato da una INGO, che a sua volta finanzia o si associa spesso a un'organizzazione locale della società civile effettivamente radicata nella comunità servita (uno schema che il settore discute sempre più sotto la voce di "localizzazione" – spostare finanziamento e potere decisionale verso organizzazioni con sede nelle comunità interessate, anziché concentrarli nelle sedi centrali dei paesi donatori). La Banca Mondiale e altre istituzioni multilaterali di sviluppo coinvolgono formalmente le organizzazioni della società civile in consultazione, advocacy ed erogazione operativa, ma la catena di responsabilità che ciò crea può passare per tre o quattro strati organizzativi prima di raggiungere un beneficiario effettivo, il che rende la tensione del doppio risultato descritta nei concetti chiave di questo argomento considerevolmente più difficile da gestire bene a questa scala che a qualsiasi altra.

Modalità di fallimento comuni

Deriva della missione sotto sostenuta influenza dei finanziatori. Un'organizzazione rimodella gradualmente programmi, popolazione obiettivo o metodologia per corrispondere a ciò che i finanziatori pagheranno, anziché a ciò che la sua teoria del cambiamento o i suoi beneficiari dicono sia necessario, senza alcuna singola decisione che al momento appaia come un tradimento della missione. Il costo emerge solo a posteriori, quando l'organizzazione nota di non somigliare più a quella che i suoi fondatori o i suoi beneficiari riconoscerebbero.

Sindrome del fondatore. Un direttore esecutivo fondatore che ha costruito l'organizzazione arriva a trattare la supervisione del consiglio come una formalità, reclutando membri del consiglio personalmente leali a lui anziché indipendentemente capaci dei doveri fiduciari descritti nei concetti chiave di questo argomento. Il costo è una struttura di governance che appare intatta su un organigramma ma non fornisce alcun controllo reale, il che di solito diventa visibile solo quando una vera crisi – un'irregolarità finanziaria, un fallimento di tutela, il ritiro di un finanziatore – rivela che nessuno nel consiglio era attrezzato o disposto a sfidare l'esecutivo.

Cronica privazione dei costi centrali. I finanziatori che preferiscono finanziare l'attività visibile dei programmi anziché la capacità di direzione, finanza, valutazione e governance da cui l'attività di programma dipende spingono le organizzazioni a stare magre proprio sulle funzioni che coglierebbero i problemi presto. Il costo si accumula negli anni: un'organizzazione che non può permettersi adeguati controlli finanziari o una forte funzione di valutazione ha più probabilità di avere sia una crisi finanziaria sia una di deriva della missione, e meno probabilità di cogliere l'una o l'altra prima che diventi pubblica.

Rendicontare secondo il modello del finanziatore anziché la propria teoria del cambiamento. Un'organizzazione produce una narrazione e un insieme di metriche diversi, specifici per finanziatore, per ogni sovvenzione, anziché attingere coerentemente da un'unica teoria del cambiamento documentata, perché il modello di ciascun finanziatore richiede una propria cornice. Il costo è invisibile in ogni singolo rapporto ma corrosivo in aggregato: il tempo del personale va in riconfezionamento dello stesso lavoro per pubblici diversi anziché in un apprendimento genuino da esso, e l'organizzazione perde un unico resoconto onesto del proprio impatto.

Voce dei beneficiari senza peso decisionale. Un'organizzazione conduce sondaggi o sessioni di feedback con i beneficiari ben intenzionati ma strutturalmente incapaci di cambiare il disegno di un programma finanziato, perché i termini del programma erano già fissati dalla sovvenzione o dal contratto che lo paga. Il costo è un particolare tipo di esposizione reputazionale: un'organizzazione che consulta visibilmente i beneficiari ma non agisce mai su ciò che sente addestra le persone che serve a disimpegnarsi dalla consultazione, pur rivendicando la legittimità di aver chiesto.

Modello di maturità

Lista di controllo

• Ruoli del consiglio e dell'esecutivo sono documentati e tenuti strutturalmente separati nella pratica, non solo nel manuale di governance.
• Ogni membro del consiglio ha letto e firmato una politica sui conflitti di interessi, e le dichiarazioni sono registrate a ogni riunione rilevante.
• L'attuale mix di finanziamento è riesaminato rispetto a un tetto di concentrazione definito per un singolo finanziatore.
• Un passaggio di vaglio dell'aderenza alla missione è applicato a ogni offerta di sovvenzione o contratto sopra una dimensione definita prima dell'accettazione.
• Fondi vincolati e non vincolati sono seguiti separatamente, con una quota minima definita di reddito ricercata per i costi centrali non vincolati.
• Un obiettivo di riserva operativa è fissato, documentato e riferito al consiglio almeno annualmente.
• Un'unica teoria del cambiamento documentata sta alla base di ogni rapporto ai finanziatori, anziché una narrazione su misura per ciascun finanziatore.
• Esiste un canale strutturato di feedback dei beneficiari che raggiunge il consiglio, non solo il personale di programma.
• Esistono piani di successione sia per l'amministratore delegato sia per il presidente del consiglio.
• Le informazioni finanziarie e di governance sono pubblicate in modo proattivo, oltre il minimo di legge della giurisdizione.
• L'attività di reddito guadagnato o di impresa sociale è riesaminata periodicamente rispetto all'aderenza alla missione, non solo alla performance dei ricavi.
• Esiste un piano di scenario per la perdita del maggior singolo finanziatore entro i prossimi dodici mesi.

Fonti chiave

• BoardSource, ricerca e standard sulla governance dei consigli non profit, per il quadro di dovere fiduciario e di separazione consiglio-esecutivo che sta alla base della sezione di governance di questo argomento.
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice, per uno standard documentato che copre conformità legale, governance efficace, supervisione finanziaria e raccolta fondi responsabile nel settore non profit degli Stati Uniti.
• Charity Commission for England and Wales, orientamenti per i fiduciari degli enti di beneficenza, come esempio delle aspettative di base di un'autorità nazionale di regolazione sulla governance non profit e sulla condotta fiduciaria.
• Banca Mondiale, quadro di coinvolgimento della società civile, per come un'istituzione multilaterale di sviluppo strutturi il proprio rapporto con le organizzazioni della società civile in advocacy, consultazione ed erogazione operativa.
• DiMaggio, P. J. e Powell, W. W. (1983), "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, 48(2) — il resoconto fondativo di come le organizzazioni di un campo condiviso arrivino ad assomigliarsi sotto pressioni istituzionali simili, compresa la pressione dei finanziatori.

Riferimenti

1. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields" — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101