Fiducia nelle istituzioni e impegno civico

Perché è importante per il valore pubblico

Un'agenzia fiscale di cui i cittadini si fidano riscuote più entrate con meno controlli. Un servizio di sanità pubblica di cui i cittadini si fidano ottiene tassi più alti di vaccinazione e di screening con meno coercizione. Un consiglio comunale di cui i cittadini si fidano può chiedere ai residenti di differenziare i rifiuti, risparmiare acqua o accettare un nuovo insediamento con molto meno attrito di uno che deve ispezionare, multare e litigare in tribunale per ottenere lo stesso risultato. La fiducia non è un esito morbido che sta accanto alla dura faccenda del governo; è un fattore di produzione che abbassa il costo di quasi tutto ciò che un'organizzazione pubblica cerca di fare, dalla riscossione delle imposte alla regolazione alla risposta alle emergenze.

Quel fattore si sta esaurendo in molte democrazie da decenni, a scatti anziché in un unico declino regolare, e lo schema è ormai abbastanza ben documentato da non permettere più ai leader di trattare una lettura bassa della fiducia come rumore di fondo. Un dirigente pubblico che ignora questa tendenza ne eredita comunque i costi: bilanci di applicazione più pesanti, consultazioni più contestate, minore conformità volontaria e un pubblico che presume malafede prima di aver ascoltato l'argomento. Un dirigente pubblico che comprende la fiducia come qualcosa che si costruisce attraverso competenza, benevolenza e integrità – e si spende attraverso la loro assenza – ha una leva che i soli aumenti di bilancio non possono comprare.

Questo argomento tratta fiducia e impegno civico come due lati di un unico rapporto. I cittadini partecipano di più, e si conformano più volentieri, a sistemi che credono competenti, equi e onesti; e la partecipazione stessa, fatta bene, è uno dei modi più affidabili di costruire quella convinzione. L'argomento affronta anche una verità più dura: i sondaggi usati per seguire la fiducia sono strumenti utili ma imperfetti, e un dirigente che li legge senza spirito critico può inseguire la correzione sbagliata.

Concetti chiave

La fiducia istituzionale, talvolta chiamata fiducia politica quando si riferisce specificamente al governo, è la disponibilità di un cittadino a rendersi vulnerabile alle azioni di un'istituzione sulla base dell'aspettativa che essa si comporterà come atteso, senza che il cittadino abbia bisogno di monitorarla o controllarla direttamente (vedi fiducia (scienze sociali)). È distinta dalla fiducia interpersonale fra persone che si conoscono e dalla fiducia sociale generalizzata, un'aspettativa diffusa che gli sconosciuti siano degni di fiducia; le tre si muovono insieme in modo lasco, non in di pari passo, e confonderle fa sbagliare la diagnosi del problema. La fiducia in una specifica istituzione – un corpo di polizia, un'agenzia fiscale, un regolatore sanitario – può inoltre divergere nettamente dalla fiducia nel "governo" come categoria astratta e aggregata, ed è per questo che le domande a voce singola sul "governo" sono uno strumento più grossolano di quanto appaiano a prima vista.

Il resoconto accademico più influente di che cosa renda un'istituzione degna di fiducia individua tre componenti: abilità (o competenza – la capacità di fare ciò che dice che farà), benevolenza (percepita come attenta agli interessi dei cittadini, non solo ai propri) e integrità (aderisce a principi che i cittadini trovano accettabili ed è onesta e coerente nell'applicarli). Questo quadro abilità–benevolenza–integrità trae origine dalla ricerca sulla fiducia organizzativa degli studiosi di management Roger Mayer, James Davis e F. David Schoorman, ed è stato poi ampiamente adattato dai contesti di lavoro ai rapporti cittadino–governo. L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) ha costruito un quadro parallelo, verificato con sondaggi, per le istituzioni pubbliche specificamente, organizzato attorno a due pilastri: competenza (affidabilità e reattività) e valori (apertura, integrità ed equità). La sovrapposizione non è una coincidenza – entrambi convergono sulla stessa tesi, che i cittadini giudicano le istituzioni come giudicano le persone: questo attore sa fare il lavoro, ha in mente i miei interessi e gioca pulito.

La misurazione della fiducia si fa quasi interamente attraverso la ricerca campionaria. L'OCSE conduce un sondaggio internazionale sui fattori determinanti della fiducia nelle istituzioni pubbliche, chiedendo ai cittadini di decine di paesi della loro esperienza di affidabilità, reattività, apertura, integrità ed equità del governo, e pubblica indicatori comparativi attraverso la sua serie Government at a Glance. L'Edelman Trust Barometer, un sondaggio annuale condotto dalla società di relazioni pubbliche Edelman (vedi Edelman (azienda)) dal 2000, segue la fiducia nel governo accanto a quella in imprese, media e organizzazioni non governative (ONG) in decine di paesi ed è ampiamente citato come indicatore generale di tendenza, anche se è un prodotto commerciale anziché una statistica ufficiale. Sondaggi nazionali sugli atteggiamenti sociali e strumenti regionali come l'Eurobarometro aggiungono dettaglio specifico per paese; nessuno va letto come un termometro preciso, e i limiti sono strutturali anziché una questione di qualità del disegno del sondaggio. La distorsione di desiderabilità sociale sposta le risposte verso ciò che un rispondente crede ci si aspetti da lui. Gli effetti di salienza significano che una domanda posta la settimana dopo uno scandalo produce una risposta diversa dalla stessa domanda posta in un mese calmo, anche se l'istituzione non è cambiata, il che rende le linee di tendenza molto più informative di qualsiasi singola lettura. La comparabilità fra paesi è più debole di quanto appaia, poiché "fiducia" non si traduce in modo identico fra lingue e culture, e i cittadini in sistemi diversi hanno basi diverse su ciò che il governo dovrebbe ottenere. Confondere fiducia e soddisfazione è un errore comune: un cittadino può essere molto soddisfatto di un rinnovo rapido del passaporto restando profondamente diffidente verso l'istituzione che lo rilascia, perché la soddisfazione è transazionale e la fiducia è un giudizio più ampio su motivi e carattere. L'errore di aggregazione – chiedere della fiducia nel "governo" come un'unica entità – oscura il fatto che la fiducia nella polizia, nell'agenzia fiscale e nei politici eletti può muoversi in modo indipendente, talvolta in direzioni opposte, nello stesso paese e anno. Trattate qualsiasi singolo punteggio di fiducia come un segnale rumoroso su uno schema reale, non una misura precisa da ottimizzare direttamente.

Il declino di lungo periodo della fiducia istituzionale in molte democrazie consolidate dagli anni Sessanta e Settanta è uno degli schemi più studiati nella scienza politica, con diversi fattori che si rinforzano a vicenda anziché una sola causa: i divari di erogazione fra ciò che i cittadini si aspettano che il governo ottenga e ciò che visibilmente ottiene, che erodono il vertice della competenza della fiducia; gli scandali di corruzione e di integrità, che danneggiano la fiducia in un'istituzione nel suo insieme perché i cittadini generalizzano da un fallimento saliente a un giudizio sul carattere; l'insicurezza economica e la crescente disuguaglianza, che correlano strettamente con il calo della fiducia perché i cittadini che sentono che il sistema non funziona per persone come loro estendono quel giudizio alle istituzioni che lo gestiscono; la frammentazione dei media, che rende più difficile per un'istituzione tenere una reputazione attraverso un'intera popolazione anziché dentro un solo ambiente informativo (vedi Argomento 4.4 — Social media, disinformazione e comunicazione pubblica, la sede di questo fattore); e il declino della vita associativa – l'erosione dei circoli, dei sindacati, delle congregazioni e delle associazioni locali che un tempo collegavano i cittadini alle istituzioni e fra loro – documentato dal resoconto del politologo Robert D. Putnam del declino della partecipazione civica americana dalla metà del Novecento (vedi Bowling Alone). Nessun singolo fattore spiega pienamente lo schema né sta sotto il controllo di un solo dirigente, ma ciascuno indica una leva: erogare in modo visibile, agire con integrità, comunicare onestamente e sostenere anziché sostituire l'infrastruttura associativa che un tempo trasportava la fiducia.

L'impegno civico oltre il voto è la seconda metà dell'ambito di questo argomento. Il voto è la forma più visibile di partecipazione civica, ma è episodico e altamente aggregato. Il volontariato – il contributo liberamente scelto di tempo e sforzo a una causa o a una comunità, tipicamente senza compenso (vedi volontariato) – costruisce capitale sociale e familiarità diretta con il modo in cui le istituzioni funzionano. L'organizzazione comunitaria – un processo strutturato con cui persone che condividono un problema o una località costruiscono un potere collettivo durevole per influenzare i decisori (vedi organizzazione comunitaria) – è una forma di coinvolgimento più conflittuale e costruttrice di potere, e le istituzioni pubbliche faticano talvolta a lavorarci perché è progettata per chiamarle a rispondere anziché per sostenerle. I forum deliberativi, in cui i cittadini hanno tempo, evidenze equilibrate e discussione strutturata per giungere a una raccomandazione anziché registrare semplicemente una preferenza già formata, sono un terzo canale; il trattamento principale di questo libro di assemblee di cittadini, bilancio partecipativo e co-progettazione sta nell'argomento su portatori di interesse e coproduzione (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione), e questo argomento li tratta specificamente come meccanismi di costruzione della fiducia anziché rispiegarne il disegno. Insieme questi canali costituiscono l'impegno civico: attività individuale e collettiva, dentro o fuori la politica formale, che affronta questioni di interesse pubblico (vedi impegno civico) – ciascuno dà ai cittadini un contatto diretto e ripetuto con il comportamento di un'istituzione, un segnale di fiducia molto più ricco di un voto occasionale o di una domanda di sondaggio.

La relazione fiducia–conformità è il meccanismo che rende tutto quanto sopra praticamente consequenziale. La risultanza centrale, sviluppata in modo più influente dallo psicologo e giurista Tom R. Tyler (vedi Tom R. Tyler), è che le persone si conformano alle regole in misura sostanziale perché giudicano equo il processo che le ha prodotte e le fa rispettare, non principalmente perché temono le conseguenze dell'inosservanza. È la teoria della giustizia procedurale: i giudizi di equità poggiano su se le persone abbiano avuto voce, se il decisore fosse neutrale e coerente, se siano state trattate con rispetto e se i motivi del decisore fossero degni di fiducia (vedi giustizia procedurale). I cittadini che giudicano un processo proceduralmente equo estendono all'istituzione la legittimità politica – un obbligo interiorizzato di obbedire alle sue decisioni indipendentemente dalla sanzione per la disobbedienza (vedi legittimità politica) – e la legittimità è una delle tecnologie di conformità più economiche che un'istituzione possa costruire, poiché non ha bisogno di sorveglianza o applicazione continue per funzionare. Il converso conta altrettanto per il bilancio di un dirigente: un'istituzione che ha perso legittimità deve sostituire il consenso con l'applicazione, e l'applicazione è costosa, conflittuale e incline al tipo di fallimento visibile che erode ulteriormente la fiducia che doveva compensare. I meccanismi di responsabilità e trasparenza sono fra gli strumenti più diretti per ricostruire questa legittimità (vedi Argomento 3.4 — Responsabilità, trasparenza e legittimità, la sede di quei meccanismi); questo argomento li tratta attraverso la lente di ciò che fanno al comportamento di conformità, non del loro disegno formale.

Buone pratiche

1. Seguite le tendenze della fiducia, non le singole letture. Trattate qualsiasi singola ondata di sondaggio come un segnale rumoroso e agite sulla direzione e velocità del movimento nell'arco di diversi anni; una singola lettura bassa o alta è spesso guidata da un evento recente anziché da uno spostamento durevole.
2. Disaggregate la fiducia per istituzione, non solo per "governo". Misurate e riferite la fiducia separatamente per la specifica agenzia o il servizio che un team gestisce, perché le cifre nazionali aggregate nascondono grandi differenze operative fra istituzioni.
3. Diagnosticate quale vertice della fiducia sia debole prima di progettare una risposta. Un problema di competenza richiede una correzione diversa da un problema di benevolenza (cittadini che dubitano che l'istituzione abbia a cuore i loro interessi) o di integrità; una campagna rivolta al vertice sbagliato spreca bilancio e può approfondire il cinismo.
4. Riprogettate il processo prima di riprogettare il messaggio. Quando i cittadini sperimentano un processo come arbitrario, irrispettoso od opaco, correggete il processo – decisioni, ricorsi, come il personale tratta le persone – anziché lanciare una campagna per spiegare un processo che i cittadini giudicano già correttamente iniquo.
5. Date ai cittadini voce nelle decisioni che li riguardano, e dimostrate che ha cambiato qualcosa. Essere ascoltati, anche quando la decisione finale va contro una persona, aumenta l'equità percepita e la futura conformità; chiudete il cerchio mostrando che cosa il contributo abbia cambiato (vedi Argomento 1.5 — Portatori di interesse, cittadini e coproduzione per i meccanismi di partecipazione stessi).
6. Trattate la coerenza come un patrimonio di fiducia a pieno titolo. Applicate le regole allo stesso modo a casi simili ed esplicitate quando un caso è davvero diverso, poiché l'arbitrarietà percepita danneggia la fiducia anche quando le singole decisioni sono difendibili.
7. Investite nell'infrastruttura associativa che trasporta la fiducia, non solo nel vostro servizio. Sostenete le organizzazioni comunitarie, le reti di volontari e i gruppi civici che collegano i cittadini alle istituzioni, anziché presumere che la fiducia possa essere costruita in isolamento dal più ampio tessuto civico.
8. Abbinate l'intensità dell'applicazione alla legittimità, non solo al rischio. Dove la legittimità è alta, un'applicazione più leggera e cooperativa sostiene la conformità a costo inferiore; dove la legittimità è bassa, intensificate deliberatamente come misura tampone, non come primo ricorso, mentre la legittimità viene ricostruita.
9. Rendete i canali di partecipazione civica genuinamente accessibili, non solo aperti. Un invito aperto a fare volontariato, organizzarsi o deliberare favorisce sistematicamente i cittadini con tempo, fiducia in sé e fiducia pregressa; mettete a bilancio un'azione di raggiungimento che arrivi alle persone che altrimenti non parteciperebbero.
10. Riferite i fallimenti con la stessa franchezza dei successi. Le istituzioni visibilmente oneste sui propri errori recuperano fiducia più in fretta di quelle colte a minimizzarli, perché il secondo fallimento, di integrità, si somma al primo.
11. Separate le metriche di soddisfazione a breve termine dalle metriche di fiducia a lungo termine nella rendicontazione della performance. Un servizio può ottenere buoni punteggi di soddisfazione transazionale mentre la fiducia istituzionale continua a calare, e un cruscotto che segue solo la prima mancherà l'erosione finché non diventa un problema di applicazione.
12. Formate esplicitamente il personale di prima linea alla giustizia procedurale, non solo agli standard di servizio. Gli incontri di prima linea sono dove la maggior parte dei cittadini forma il proprio giudizio vivo sulla benevolenza e integrità di un'istituzione; il personale che comprende voce, neutralità, rispetto e motivi degni di fiducia come un insieme di competenze, non solo una dichiarazione di valori, genera una conformità misurabilmente più alta da parte delle persone con cui ha a che fare.

Domande da discutere con il vostro team

Quale dei tre vertici della fiducia – competenza, benevolenza o integrità – è effettivamente debole nel nostro caso, e come lo sappiamo? I team ricorrono spesso per impostazione predefinita a una narrazione di competenza ("dobbiamo erogare meglio") perché è la più comoda da discutere, anche quando i dati di sondaggio e di reclamo indicano invece un problema di benevolenza o di integrità. Guardate che cosa dicono effettivamente i cittadini quando diffidano della vostra organizzazione: dubitano della vostra capacità di fare il lavoro, dubitano che abbiate a cuore i loro interessi o dubitano della vostra onestà? Discutete quali evidenze avete per la vostra risposta, oltre all'intuizione, e che cosa dovreste raccogliere se le evidenze sono scarse.

Dove nei nostri processi stiamo sostituendo la legittimità con l'applicazione, e quanto costerebbe invertirlo? Individuate un processo in cui la conformità dipende attualmente molto da ispezione, audit o sanzione anziché dal senso dei cittadini stessi che la regola sia equa e valga la pena di seguirla. Discutete come potrebbe apparire una riprogettazione di giustizia procedurale di quel processo – più voce, più coerenza, spiegazione più chiara delle decisioni – e stimate, anche grossolanamente, quanto costi attualmente farlo funzionare con la sola applicazione. Pesate quella stima contro il costo della riprogettazione.

Quali dei nostri canali di partecipazione civica raggiungono solo le persone che già si fidano di noi? I programmi di volontariato, i comitati di comunità e gli esercizi di consultazione tendono ad attrarre persone già impegnate e convinte che l'impegno valga la pena, il che può far apparire sani i dati di partecipazione mascherando chi è assente. Riesaminate le vostre ultime iniziative di partecipazione e discutete chi mancasse sistematicamente e come apparirebbe uno sforzo deliberatamente finanziato per raggiungerlo, anziché un invito aperto più ampio. Considerate che cosa significherebbe per la vostra legittimità se le persone meno ben servite dalla vostra organizzazione fossero anche le meno rappresentate in come sentite i cittadini.

Come distinguiamo un genuino problema di fiducia da una lettura volatile di sondaggio? Un singolo trimestre cattivo su un indicatore di fiducia può riflettere uno spostamento reale e durevole o una reazione temporanea a un ciclo di notizie, e trattare i due allo stesso modo spreca risorse o, peggio, manca un segnale di allarme precoce. Discutete che cosa mostri effettivamente una tendenza pluriennale nei vostri dati disponibili e concordate in anticipo quale tipo di movimento – in direzione e dimensione – giustificherebbe una risposta significativa anziché un monitoraggio continuato.

Come apparirebbe la nostra strategia di conformità se presumessimo che sia la legittimità, anziché la deterrenza, a fare la maggior parte del lavoro? Molte strategie di conformità sono progettate attorno all'ipotesi che le persone seguano le regole principalmente perché temono le conseguenze di infrangerle, anche se le evidenze suggeriscono che il processo equo e la legittimità percepita facciano più di quel lavoro per la maggior parte dei cittadini la maggior parte del tempo. Scegliete un'area in cui i costi di applicazione stanno salendo e discutete che cosa cambierebbe nel vostro approccio se trattaste come problema di fondo il declino della legittimità, non il declino della deterrenza.

Se perdessimo domani una frazione significativa della fiducia pubblica per un singolo fallimento visibile, qual è il nostro piano per i prossimi novanta giorni? La fiducia è spesso spesa in fretta, in un singolo scandalo o fallimento visibile, e ricostruita lentamente, nell'arco di anni, il che significa che la risposta nelle prime settimane dopo un fallimento plasma in modo sproporzionato quanto durerà il danno. Discutete se la vostra organizzazione abbia un piano genuino per riconoscere un fallimento onestamente e in fretta, distinto da una risposta standard di comunicazione, e se il vostro team abbia l'autorità e l'istinto di usarlo sotto pressione.

In pratica: un esempio di valore pubblico

Un'agenzia nazionale delle dogane e delle accise di un'economia di medie dimensioni aveva trascorso tre anni a osservare il calo della conformità volontaria fra gli importatori piccoli e medi, anche mentre aumentava il numero di ispezioni fisiche e raddoppiava il tariffario delle sanzioni per merci dichiarate in difetto. Le entrate dalle sanzioni crebbero, ma crebbe anche il costo amministrativo di gestione delle controversie, e il sondaggio sulla fiducia dell'agenzia stessa – un breve questionario annuale che conduceva da un decennio – mostrò un calo costante della quota di importatori che concordavano che l'agenzia "tratta in modo equo imprese come la mia".

Il direttore della strategia di conformità dell'agenzia propose una diagnosi diversa. Interviste con un campione di importatori, condotte da un gruppo di ricerca esterno per ridurre la distorsione di desiderabilità sociale, trovarono che la maggior parte degli importatori non contestava la competenza dell'agenzia – le dichiarazioni erano elaborate rapidamente e le indicazioni erano tecnicamente accurate – ma diffidava dei suoi motivi e della sua coerenza. Due imprese con dichiarazioni quasi identiche avevano ricevuto trattamenti molto diversi da uffici regionali diversi, e la notizia si era diffusa tramite le associazioni di categoria più in fretta di qualsiasi comunicazione dell'agenzia stessa. Gli importatori descrivevano la sensazione che l'agenzia presumesse per impostazione predefinita la malafede e offrisse poca opportunità di spiegare un errore in buona fede prima che una sanzione fosse applicata.

Anziché aggiungere una campagna di comunicazione che spiegasse il tariffario delle sanzioni, l'agenzia riprogettò il processo stesso attorno alla giustizia procedurale. Gli uffici regionali adottarono un protocollo decisionale condiviso per ridurre l'incoerenza fra loro. Agli importatori segnalati per riesame fu data un'opportunità strutturata di spiegare una discrepanza prima, non dopo, l'emissione di un avviso di sanzione, e gli ufficiali furono formati a documentare il ragionamento dietro una decisione in un linguaggio semplice che l'importatore avrebbe ricevuto. L'agenzia pubblicò anche, in forma aggregata e anonimizzata, quanto spesso i riesami portassero a nessuna azione, a una sanzione ridotta o alla conferma della sanzione originale, rendendo visibile anziché presunto il proprio schema decisionale.

Entro due anni, il sondaggio sulla fiducia dell'agenzia stessa mostrò l'accordo sul "trattamento equo" recuperare la maggior parte del proprio calo e – cosa più importante per il bilancio dell'agenzia – la quota di dichiarazioni che richiedevano una controversia formale scese di quasi un terzo, anche se il tariffario di fondo delle sanzioni non era stato allentato. I vertici dell'agenzia descrissero il risultato meno come un successo di comunicazione che come evidenza che la propria incoerenza, non i livelli delle sanzioni, aveva guidato il problema di conformità fin dall'inizio.

Questo scenario è illustrativo e immaginario; non descrive il programma di alcuna reale agenzia doganale.

Quattro prospettive settoriali

Amministrazione locale

L'amministrazione locale parte tipicamente da un vantaggio di fiducia: i residenti possono vedere strade riparate, rifiuti raccolti e decisioni urbanistiche prese, il che dà alle istituzioni locali un circuito di feedback fra azione e giudizio dei cittadini più breve e più visibile di quello di cui godono la maggior parte degli organi nazionali. Quella stessa visibilità è un'arma a doppio taglio, poiché una singola controversia urbanistica o un fallimento di servizio gestiti male viaggiano veloci in una piccola comunità e possono danneggiare in modo sproporzionato la fiducia costruita in anni di ordinaria competenza. L'arte locale distintiva è usare deliberatamente quella prossimità – giustizia procedurale faccia a faccia nelle udienze urbanistiche, nelle decisioni sulle prestazioni e nell'applicazione dei regolamenti – anziché presumere che la sola vicinanza fisica generi fiducia.

Amministrazione nazionale

Le istituzioni del governo nazionale operano a una scala e a una distanza dalla maggior parte dei cittadini che fa viaggiare i segnali di competenza e integrità principalmente attraverso la copertura mediatica anziché l'esperienza diretta, ed è proprio per questo che gli indici nazionali aggregati di fiducia sono insieme la misura più ampiamente riferita e la meno utile a fini diagnostici nella cassetta degli attrezzi di questo argomento. La sfida pratica è tradurre le azioni di un'istituzione grande e impersonale in qualcosa che si legga, a un singolo cittadino, come trattamento equo e coerente; ciò spinge gli organi nazionali verso una progettazione standardizzata di giustizia procedurale – regole coerenti, ragionamento documentato, ricorsi accessibili – come sostituto della costruzione di fiducia faccia a faccia su cui l'amministrazione locale può fare affidamento più direttamente.

Terzo settore e non profit

Le organizzazioni non profit e non governative partono spesso da una fiducia di base più alta di quella del governo, nello schema internazionale dell'Edelman Trust Barometer e nella maggior parte dei sondaggi nazionali, perché sono percepite come più vicine a una causa e meno gravate da motivi politici; ma quella fiducia è più fragile a livello di settore, poiché uno scandalo di alto profilo in un ente di beneficenza deprime in modo misurabile le intenzioni di donazione e di volontariato anche verso enti non correlati (vedi Argomento 3.8 — Gestione del terzo settore e del non profit per le strutture di governance che questo settore usa per proteggersi da quel contagio). Il compito distintivo per questo settore è proteggere un bene comune reputazionale condiviso: le singole organizzazioni hanno una partecipazione collettiva, non solo individuale, nelle norme di integrità e trasparenza a livello di settore.

Livello multilaterale e internazionale

Gli organismi multilaterali e internazionali affrontano la versione più dura del problema di questo argomento, perché agiscono principalmente attraverso Stati membri e hanno raramente un contatto diretto e ripetuto con i cittadini di cui hanno bisogno della fiducia, il che toglie la maggior parte dei meccanismi quotidiani di giustizia procedurale – voce, trattamento coerente, equità visibile – che costruiscono fiducia a livello nazionale o locale. Dove questi organismi raggiungono direttamente gli individui, attraverso operazioni sul campo, risposta umanitaria o meccanismi di risoluzione delle controversie, le risultanze della letteratura sulla giustizia procedurale si applicano ancora e sono spesso sotto-applicate, poiché un organismo internazionale che tratta le comunità interessate come destinatari passivi anziché come parti a cui è dovuto un processo equo e spiegato perde una legittimità che non può ricostruire facilmente attraverso l'intervento di uno Stato membro in suo favore.

Modalità di fallimento comuni

Trattare la fiducia come un problema di comunicazione. Un'organizzazione risponde a un punteggio di fiducia in calo con un esercizio di rebranding o una campagna di messaggi, senza esaminare se la causa di fondo sia un fallimento di competenza, benevolenza o integrità che nessuna quantità di messaggi correggerà. Ciò non solo non risolve il problema ma spesso lo approfondisce, poiché i cittadini che già dubitano dell'onestà di un'istituzione leggono una campagna patinata come ulteriore evidenza che la sua priorità è l'apparenza anziché la sostanza.

Inseguire il sondaggio anziché il fattore determinante. Un'organizzazione fissa un obiettivo per il proprio punteggio dell'indice di fiducia e gestisce verso il numero – per esempio, scegliendo i tempi di somministrazione del sondaggio per evitare una controversia recente – anziché verso l'affidabilità, l'equità e l'onestà di fondo che il numero doveva rappresentare. È una forma della legge di Goodhart applicata a una metrica morbida (vedi Argomento 3.11 — Gestione della qualità, della sicurezza e della performance, che tratta questo schema negli indicatori di performance in generale): la misura migliora mentre la cosa che doveva seguire no.

Intensificare l'applicazione in risposta al calo di legittimità. Quando la conformità volontaria cala, la risposta predefinita di un'organizzazione è spesso aumentare l'intensità di ispezione, audit e sanzione, il che aumenta a breve termine le entrate di applicazione o la conformità danneggiando ulteriormente la legittimità che guidava in primo luogo l'inosservanza. Ciò produce un ciclo costoso in cui ogni giro di intensificazione compra un guadagno di conformità minore del precedente, a un costo di applicazione in costante aumento (vedi Argomento 3.10 — Regolazione e gestione dei rischi pubblici per le scelte di progetto che determinano quanto un regolatore faccia affidamento su questo schema).

Consultare solo i già coinvolti. Un'organizzazione conduce esercizi aperti di partecipazione civica che raggiungono ogni volta gli stessi cittadini sicuri di sé, ben dotati di risorse e già fiduciosi, e scambia numeri sani di partecipazione per un rapporto sano di fiducia con il pubblico più ampio. Le decisioni risultanti possono radicare, anziché correggere, le stesse disuguaglianze che avevano reso diffidenti verso l'istituzione alcuni gruppi in primo luogo.

Confondere soddisfazione e fiducia. Un'organizzazione segue punteggi di soddisfazione transazionale (questa specifica interazione è stata rapida e piacevole) e li riferisce come evidenza di salute istituzionale, mentre un calo più lento della fiducia nei motivi e nell'onestà dell'istituzione passa inosservato finché non emerge come calo di conformità o resistenza pubblica a una decisione importante.

Modello di maturità

Lista di controllo

• I dati di tendenza della fiducia (non una singola lettura) sono riesaminati per questa organizzazione specificamente, non solo al livello aggregato del "governo".
• Il vertice debole della fiducia (competenza, benevolenza o integrità) è diagnosticato sulla base di evidenze, non presunto.
• Almeno un processo in cui l'applicazione sostituisce la legittimità è individuato e riesaminato per una riprogettazione di giustizia procedurale.
• Voce, neutralità, rispetto e chiara spiegazione sono verificati nel disegno di qualsiasi processo che impone una decisione a un cittadino.
• I canali di partecipazione civica sono riesaminati per chi manchi sistematicamente, non solo per quante persone partecipino.
• La strategia di conformità è verificata rispetto a evidenze di legittimità, non alle sole ipotesi di deterrenza.
• Il personale di prima linea è formato alla prassi di giustizia procedurale, non solo agli standard di servizio.
• Le metriche di soddisfazione e quelle di fiducia sono seguite e riferite separatamente.
• Esiste un protocollo rapido e onesto di divulgazione, provato per il prossimo fallimento dannoso per la fiducia.
• I dati su fiducia e partecipazione sono condivisi con partner di erogazione o istituzioni pari dove l'esperienza di un cittadino abbraccia più di un'organizzazione.

Fonti chiave

• Il Survey on Drivers of Trust in Public Institutions dell'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) e la serie Government at a Glance, per dati comparativi sulla fiducia basati su sondaggi e il quadro di competenza e valori applicato alle istituzioni pubbliche.
• L'Edelman Trust Barometer, per uno schema annuale internazionale, molto citato, della fiducia in governo, imprese, media e organizzazioni non governative, letto come indicatore generale anziché come statistica ufficiale.
• Tyler, T. R. (2006). Why People Obey the Law. Princeton University Press, per il resoconto fondativo di giustizia procedurale su perché il processo equo, e non solo la deterrenza, guidi la conformità.
• Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). "An Integrative Model of Organizational Trust", Academy of Management Review, per il quadro abilità–benevolenza–integrità che questo argomento applica alle istituzioni.
• Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, per il resoconto di lungo periodo del declino della vita associativa e del suo legame con la fiducia istituzionale.

Riferimenti

1. Trust (social science) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trust_(social_science)
2. Political legitimacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Political_legitimacy
3. Procedural justice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Procedural_justice
4. Tom R. Tyler — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Tom_R._Tyler
5. Edelman (firm) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Edelman_(firm)
6. Civic engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civic_engagement
7. Volunteering — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Volunteering
8. Community organizing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_organizing
9. Bowling Alone — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bowling_Alone
10. OECD Survey on Drivers of Trust in Public Institutions – 2024 Results — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/oecd-survey-on-drivers-of-trust-in-public-institutions-2024-results_9a20554b-en.html
11. An updated OECD framework on drivers of trust in public institutions to meet current and future challenges — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/an-updated-oecd-framework-on-drivers-of-trust-in-public-institutions-to-meet-current-and-future-challenges_b6c5478c-en.html
12. Government at a Glance 2025 — Levels of trust in public institutions — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2025_0efd0bcd-en/full-report/levels-of-trust-in-public-institutions_62a3b94e.html
13. Edelman Trust Barometer — Edelman — https://www.edelman.com/trust/trust-barometer
14. Tyler, T. R. (2006). Why People Obey the Law — Princeton University Press — https://press.princeton.edu/books/paperback/9780691126739/why-people-obey-the-law
15. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). "An Integrative Model of Organizational Trust" — Academy of Management Review, 20(3), 709–734 — https://www.jstor.org/stable/258792