公共部門の人材と労働市場

公共価値にとってなぜ重要か

いかに説得力のある公共価値提案も、それはケースワーカー、技術者、看護師、都市計画担当官、調達専門職といった、誰かによって届けられる。戦略的三角形の実行能力の辺(トピック1.2「戦略的三角形:正当性、価値、実行能力」を参照)は、実務上、主として人材の問いである。組織が、複雑な使命が求める制度的知識を構築するのに十分長くとどまってくれる意思を持った、正しい人数の、正しい技能を持つ、正しい人々を持っているかどうかである。財務省は、あるサービスが必要とするすべての予算項目を承認しながら、それでも、必要な専門の技術者やデータアナリストが、法的に支払える額では働いてくれないために、提供が失敗するのを目にすることがある。

これは、政府に輸入された一般的な人事の問題ではない。公共部門の労働市場には、民間の雇用主がめったに直面しない構造的な特徴がある。給与は、少なくとも部分的には、民間の給与見直しでは決してありえない形で、有権者や野党の政治家に可視化される政治プロセスを通じて設定される。多くの職種や専門職において、国家という単一の雇用主が、ある地域における特定の種類の労働の最大あるいは唯一の買い手であり、これはその関係の基本的な経済学を変える。そして、公共・社会セクターの従業員のかなりの割合が、給与だけでなくそれ以上のものに動機づけられていると報告しており、これは、公共の指導者が責任をもって活用することも、静かに搾取することもできる、文書化されたパターンである。

人材の問いを誤ることは、お金以上の代償を伴う。情実ではなく能力によって採用し昇進させる公務員制度は、公平に行動していると見なされることから得られる正当性を失う。市場の現実を無視する給与制度は、現代の公共機関が機能するために不可欠な専門技能を失っていく。人口動態の変化を無視する人員計画は、制度的な記憶を持つ世代全体がほぼ同時に退職する段になって初めて、自らの能力のギャップに気づく。このトピックは、組織の人々が、積極的に構築された資産なのか、それとも受動的に引き継いだリスクなのかを決める概念と選択を扱う。

中核概念

公務員制度とは、政府の行政に人員を配置し、選挙で選ばれた指導部の交代をまたいで職にとどまり続ける、終身の専門職員の集団である(公務員を参照)。このトピックは、公務員制度を、それがどう採用され、給与を支払われ、組織され、計画されるかという、一つの人材として扱う。これは、行政のパラダイムの類型論のより広い枠組みの中の一つの制度的なシステムとしての公務員制度を扱うトピック3.1に基づいている(マックス・ウェーバーの官僚制組織のモデルとその後継の本拠地であるトピック3.1「行政システムとモデル」を参照)。

公務員の採用とキャリア構造は、大まかに言って二つの系統に分かれ、ほとんどの現実の制度はこの二つの混合体である。キャリア型制度は、通常は教育を終えたばかりの人物を主に入口の段階で採用し、ほとんどの従業員が、定められた階層を昇りながら、勤労人生の全体をその制度の内部で過ごすことを期待する。フランスの「グラン・コール」、日本の国家公務員制度、そして英国の伝統的なファスト・ストリームが、よく引用される実例である。職位型制度は、政府の内外から、あらゆる水準で、空いたそれぞれの職に対して別々に採用し、汎用的なキャリアの軌道ではなく特定の職務に照らして候補者を評価する。米国連邦政府と、1980年代・1990年代の北欧・英語圏の改革者の多くは、このモデルにより傾いている。キャリア型制度は深い制度的な忠誠心を構築するが、希少な外部の技能を取り込むのに遅いことがある。職位型制度はより容易に専門的な人材を採用できるが、共有されたアイデンティティを弱め、後継者計画を複雑にしうる。経済協力開発機構(OECD)は、この区分を加盟国全体にわたって追跡しており、今日のほとんどの制度は、キャリア型の汎用職と、デジタル提供やアクチュアリー分析のような技能のための職位型の専門職採用を組み合わせている。

両方のモデルは通常、資格任用制(メリット・システム)――公共の雇用における採用と昇進は、開かれた公正な競争を通じて評価される職務遂行能力によって決められるべきであり、政治的なつながりによってではないという原則――の上に構築されている(資格任用制を参照)。資格任用制は歴史的に、新たに選出された政党が能力にかかわらず自らの支持者で政府の職を埋める猟官制への反動として構築された(猟官制を参照)。米国は、多くの連邦職に競争試験を確立した1883年のペンドルトン公務員制度改革法とともに、全面的な情実から離れていった(ペンドルトン公務員制度改革法を参照)。英国における同等の転換点は、公開試験による採用と情実ではなく実績による昇進を勧告した1854年のノースコート・トレベリアン報告だった(ノースコート・トレベリアン報告を参照)。この両方の改革は今も試金石であり続けている。なぜなら、それらが扱った緊張関係――任用の政治的統制対公平な専門職制度――は、新たに選出された政府が自分自身の人員を早く職に就かせたいと望むたびに再浮上するからである。

公共部門の給与は、行政上の給与設定機関、国あるいは部門ごとの団体交渉――雇用主と、通常は労働組合である組織化された労働者集団との間の、給与と労働条件についての交渉(団体交渉を参照)――、そして多くの国では、機微な給与の決定を大臣から一定の距離に保つよう設計された独立した給与見直しプロセスの、独特な組み合わせを通じて設定される。労働組合は、給与、労働条件、雇用の安定についての共有された利益を守るために形成された労働者の組織であり、部分的には、公共部門の組合加入率がほとんどの先進経済において民間部門の加入率よりも良好に維持されてきたため、多くの民間産業よりも、公共部門においてより強く、より制度的に組み込まれた行為主体であることが多い(労働組合を参照)。国際労働基準を設定し監視する国連機関である国際労働機関(ILO)は、これを1978年の公務における労働関係条約(第151号条約)の中で扱っており、諸国に、公共の従業員の団結権を保護し、その雇用条件を決定するための公正な手続きを提供するよう求めている(国際労働機関および1978年の公務における労働関係条約を参照)。

雇用主としての政府の立場はまた、独特な市場構造を持つ。買い手独占(モノプソニー)とは、単一の買い手が、ある財やサービスの需要のほとんどあるいはすべてを占める市場であり、その買い手に、競争的な市場が設定するであろう水準を下回るよう価格に影響を与える力を与える(買い手独占を参照)。地方・国の政府は、ある地域において、教育、看護、消防、ソーシャルワークといった職種にとって、買い手独占あるいはそれに近い雇用主であることが多く、これは、公共部門の賃金設定に、ほとんどの民間の雇用主よりも給与を競争水準以下に押し下げる大きな力を与えるが、同時にその帰結についてより大きな責任も与える。なぜなら、その分野の有資格の労働者にとって、地域には他に行く場所がないかもしれないからである。その上に重なるのが政治的な可視性である。公共部門の給与裁定は、民間の給与に関する決定とは異なり、通常は議会で議論され、政府と野党の双方によって財政規律についてのシグナルとして扱われ、これは、給与の決定を、比較可能な民間の雇用よりも遅く、労働市場以外の考慮事項によってより制約されたものにする(給与総額がより広い予算プロセスの中にどう位置づけられるかについてはトピック3.3「財政と予算編成」を参照)。

公務員の奉仕動機(PSM)とは、政府や非政府組織で働く多くの人々が、給与とキャリアのインセンティブだけによってではなく、少なくとも部分的には、公共の利益に奉仕したいという願望によって動機づけられているという、文書化された傾向である(公務員の奉仕動機を参照)。この用語は、アメリカの行政学者ジェームズ・L・ペリーとロイス・レカスキノ・ワイズが、公共サービスのための合理的、規範に基づく、そして情動的な動機を示した1990年の論文で作り出したものであり、それ以来、行政学研究において最も広く検証された概念の一つになっている。PSMがここで重要なのは、それが「インセンティブを正しく設計する」ことの意味を変えるからである。職員が財務的な報酬にのみ反応すると想定する雇用主は、採用を誤って設計し(使命に引きつけられる候補者を逃す)、報酬制度を誤って設計する(動機の「クラウディングアウト」についての研究が、一部の状況においては、内発的に動機づけられた努力を強化するのではなく弱めうると示唆する、実績連動給を導入してしまう)。

人員計画とは、組織の将来の人員配置のニーズ――人数、場所、技能――を、その見込まれる将来の人材供給に照らして予測し、そのギャップを、事後対応的にではなく意図的に埋める規律である。公共セクターにおいては、これは、特定の専門職(戦後の拡大の波の中で採用された技術者、医療従事者、検査職はOECD諸国全体で繰り返し現れる実例である)に集中する人口動態の高齢化、デジタルサービス提供によって推進される技能の転換、そして財政上の理由で課される給与や採用の凍結――これは何年もギャップを埋めないままにしうる――を考慮に入れなければならない。社会セクターは、公務員制度がめったに管理しない層を加える。非営利団体やコミュニティ組織は、しばしば、有給の職員と、支払いを期待せずに自由に時間と努力を提供する人々であるボランティア(ボランティア活動を参照)からなる混合労働力を、互いに並行して計画しながら運営している。これは、人員計画を、市民やボランティアを単なるサービスの観客としてではなく公共価値の共同生産者として扱うことに結びつける(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。

ベストプラクティス

1. ある職がキャリア型の軌道に属するか職位型の軌道に属するかを、意図的に決めよ。 どの職が深い制度的な継続性を必要とし、どの職が内部のパイプラインでは確実に供給できない専門技能を必要とするかを明示的に述べよ。
2. 誰もが従っていると想定している原則ではなく、あなたが実際に従っている採用原則を公表せよ。 資格任用、公正性、開かれた競争は、採用マネージャー、パネル、政治任用者のすべてが同じ公表されたルールに基づいて活動していなければ、ほとんど価値がない。
3. 給与見直しプロセスを、管理すべき障害物としてではなく、正当性の源として扱え。 適切に資源配分された独立した給与設定の仕組みは、人材を恣意的な凍結から守り、大臣を、給与総額で票を買っているという非難から守る。
4. 財政の枠組みが許す限り、団体交渉を複数年のサイクルで交渉せよ。 単年度の対立的なラウンドは経営陣の注意力を消費し信頼を損なう。毎年再び争われるのではなく見直される枠組みは、双方に計画の確実性を与える。
5. あなたの組織がどこで買い手独占の雇用主であるかを知り、その責任を給与の決定に織り込め。 もしあなたの給与裁定が実質的にあなたの地域のある専門職にとっての労働市場そのものであるなら、過小に支払うことは単にお金を節約するだけでなく、その技能の地域全体の供給を縮小させうる。
6. 報酬制度を、インセンティブについての一般的な想定ではなく、あなたの人材を実際に動機づけているものを中心に設計せよ。 公務員の奉仕動機が強い場合には、実績連動賞与に手を伸ばす前に、使命の明確さと自律性への投資を行え。動機の「クラウディングアウト」についての研究は、これが時に、あなたが報いようとしているまさにその努力を弱めうると示唆している。
7. 一回限りの人員数の演習ではなく、ローリングする人員計画を実施せよ。 あなたの重要な専門職の年齢構成、技能の組み合わせ、離職のパターンを、少なくとも二、三年ごとに追跡し、迫り来る退職の波を、驚きとしてではなく財政上のリスクとして扱え。
8. 混合労働力がモデルの一部であるところではどこでも、ボランティアの調整に、有給の採用と同じくらい真剣に資金と人員を配分せよ。 ボランティアの管理――選考、研修、スケジューリング、評価――は本物の専門的な仕事である。それを後づけとして扱うことは、ボランティアに依存するプログラムが届け切れない最も一般的な理由である。
9. 公務員の任用の政治的中立性を、人員計画とは別個の規律として保護せよ。 終身の職を埋めるプロセスを、政治顧問を任命するプロセスから目に見える形で分離したままにし、政権交代が非公式な猟官制への逆戻りを引き起こさないようにせよ。
10. 給与の公平性を、見出しの平均値だけでなく、職種ごとに監査せよ。 集計された数値は、組織全体の平均が覆い隠してしまう、特定の職種や集団の体系的な過小支払いを隠しうる。
11. マネージャーに、単なる人員数の目標ではなく、採用と定着についての実質的で資源の裏づけのある権限を与えよ。 中央で数値を設定しながら現場のマネージャーに採用予算や決定権を与えない人員計画は、従われるのではなく回避されることになる。
12. 組織が給与、雇用の安定、昇進について約束できることとできないことを、職員に平易な言葉で伝えよ。 あいまいさは、歓迎されない制約についての正直で早期の表明よりも速く信頼を損なう。

チームで話し合うべき問い

私たちの採用制度がキャリア型なのか職位型なのか、それとも決めかねた両者の混合なのかを、私たちは実際に知っているか? 多くの組織は、誰も意図的にそれを選んだことなく混合制度を引き継いでおり、これは、横断的な入職についての一貫性のない規則、不明確な昇進の期待、そして長年勤続する職員と専門的な外部採用者との間の摩擦として現れる。直近の上級職の任命十件を見直し、それぞれを内部昇進か外部採用かに分類せよ。あなたが見るパターンが、あなたが実際に望むパターンと一致しているか、そしてもし一致していなければ、そのギャップを埋めるためにあなたの採用方針の何を変える必要があるかを議論せよ。

私たちはどこである専門職の買い手独占の雇用主であり、その責任を正しく価格に反映させているか? あなたの組織がその技能の主要な、あるいは唯一の地元の雇用主である職を特定し、その上で、あなたの給与のオファーを、利用可能な最良の地域のベンチマークと比較せよ。それらの職の欠員率と充足までの時間について何を知っているかを議論せよ。なぜなら、持続的なギャップは、あなたの給与がその技能の地域の供給を維持するために必要な水準を下回ったことの強いシグナルだからである。そのギャップを埋めるために必要な費用と、それが現在、欠員、残業、派遣によるカバーにおいてあなたに課している費用を比較検討せよ。

私たちは公務員の奉仕動機を、十分な給与と労働条件の代替物として頼っていないか? 公務員の奉仕動機は現実であり価値があるが、無限ではなく、職員のコミットメントを、無期限に引き出すことのできる無償の資源として静かに扱う組織は、最終的にそれを使い果たす。あなたの現行の人員配置モデルが、あなたの最も使命に動機づけられた従業員が、自分たちのコミットメントがもう一度当然のものとして扱われたと判断したら生き残るかどうかを正直に議論せよ。組織がその動機を搾取するのではなく尊重していることを示す一つの具体的な変化――業務量、評価、あるいは自律性における――を特定せよ。

もし今日の採用のやり方について何も変わらなければ、私たちの人材は十年後にどう見えるか? 現在の退職パターンを用いて、あなたの重要な技術的・専門的な職の年齢構成を十年先まで投影し、どの機能が最も急な能力の崖に直面しているかを具体的に述べよ。あなたの現行の採用パイプライン、見習い制度や新卒採用の制度、そして知識移転の実践が、失われるものを置き換えられる規模であるか、それともギャップが開いてから初めてそれに気づくよう計画してしまっているかを議論せよ。答えが居心地の悪いものであれば、次の予算サイクルではなく今現実的に始められることを決めよ。

もし私たちが有給の職員とあわせてボランティアに依存しているなら、その関係に有給の人員配置と同じくらい真剣に資源を配分しているか? ボランティアの努力なしには機能しないあなたの組織のすべてのプログラムを列挙し、それぞれに、それを担当する資金を得た訓練された調整者がいるか、それともボランティアの管理が有給職員の既存の業務量に非公式に吸収されてしまっているかを確認せよ。ボランティアの人数が一年以内に三分の一減少したらサービス提供に何が起きるか(これは経済的なストレスや公衆衛生上の混乱の期間の後には珍しくないパターンである)を議論せよ。あなたの組織がボランティアを、その仕事への真の利害関係を持つ共同生産者として扱っているか(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)、それとも人員数への管理されていない補完として扱っているかを検討せよ。

私たちの団体交渉へのアプローチは、持続的な労働関係を構築しているか、それとも毎回同じ戦いを再び戦っているか? 直近の二、三回の交渉サイクルを見直し、それらが真の交渉を通じて、圧力のもとで受け入れられた一方的な提案を通じて、あるいはストライキや順法闘争のような混乱を通じて解決されたかを確認せよ。複数年の枠組み合意が双方にとって信頼できるものであるためには何を含む必要があるか、そしてそこに到達するために、あなたの組織が交渉にどう備えるか――より早期の関与、より良いデータ、政権交代を生き延びる権限――において何が変わる必要があるかを議論せよ。その投資の費用を、毎年の対立の繰り返される費用と比較検討せよ。

実践において:公共価値の事例

ある中規模国の国の環境保護機関は、二十年間にわたって、ほぼ完全に古典的なキャリア型の公務員制度の軌道を通じて採用を行ってきた。新卒者は下級検査官として入り、内部で訓練を受け、十五年から二十年かけて定められた等級構造を昇っていった。このモデルは、国の水利システムについての深い制度的知識と強い共有された専門職アイデンティティを持つ人材を生み出していた。それはまた、上級の水利技術者の年齢の中央値が五十八歳であり、機関が新たな気候監視の義務を果たすために今必要としているモデリングとリモートセンシングの専門家の横断的な採用がほとんどない人材も生み出していた。

機関の人員計画部門は、そのリスクを厳しくモデル化した。現在の退職パターンでは、機関の最も経験豊富な水利技術者のほぼ半数が六年以内に退職することになり、過去に退職者を確実に補充してきた新卒採用のパイプラインは、機関の新たな法定の職務が要求する特定のデジタルおよび環境モデリングの技能を供給できなかった。なぜなら、それらの技能は、機関が常に用いてきた汎用的な入職経路の内部ではめったに教えられなかったからである。上級の専門職について外部から採用することは、同じ等級ですでに内部昇進した職員が稼いでいる以上の給与を設定することを意味し、機関の指導部は、内部の不満と「同一等級に対する不平等な給与」という公の批判を恐れて、何年もこの段階を避けてきた。

機関の局長は、その緊張を避けるのではなく、決定を明示的にすることによって解決した。彼女は、環境データサイエンティストのための外部労働市場を参照して公に正当化された独自の給与帯を持つ、キャリア型ではなく職位型の、明確にラベルづけされた別個の専門職の軌道を作り、既存のキャリア型の検査官の軌道には手をつけず、同等に尊重されるままにした。彼女はこれを、二年間の知識移転の要件とペアにした。新しい軌道で採用されたすべての専門職は、退職する上級技術者の離任前に、その技術者と共に少なくとも二つの主要なプロジェクトを共同で届けるよう契約された。これは後継者計画を、希望ではなく、資金の裏づけがあり予定された活動に変えた。この変化は、関連する公共部門の労働組合と八か月かけて交渉され、組合の合意は、専門職の軌道が既存の検査官の軌道における昇進の機会を迂回するために使われないという約束と引き換えに確保された。

三年後、機関は必要な専門職を埋め、以前のその場しのぎの取り決めが達成した以上に多くの退職コホートをパートタイムのメンターとして維持し、そして後に公開した内部のレビューの中で、既存の検査官の軌道における士気が低下するのではなく安定していたと報告した。指導部はこれを、その変化を既成事実として発表するのではなく公然と交渉したことに直接起因すると考えた。このシナリオは例示であり架空のものであって、実在するいかなる環境機関の人材プログラムも描写するものではない。

四つのセクター別視点

地方自治体

地方自治体は通常、国の機関や民間セクターと、都市計画担当者、技術者、ソーシャルワーカー、環境衛生担当官といった同じ専門職をめぐって競争しており、しばしばより少ない給与の柔軟性とより小さな対象範囲しか持たないため、これはこのトピックの買い手独占の力学を、より小規模あるいは遠隔地の自治体における専門職にとって特に鋭いものにしている。団体交渉もここではより断片化されていることが多く、給与は地域あるいは国の枠組みを通じて設定されるが、地方の雇用主はそれを部分的にしか統制できず、地方の指導者は、自分たちが完全には設定していない結果について説明責任を負わされる。

国の政府

国の政府は、古典的なキャリア型公務員制度の伝統的な本拠地であり、政治的に最も可視化された給与設定の場である。なぜなら、国の給与裁定は日常的に報道され、議会で議論され、政府と野党の双方によって財政的な真剣さのシグナルとして用いられるからである。この可視性は、国の公務員制度に、独立した給与見直しの仕組みと明確に公表された資格任用に基づく採用原則を用いる最も強いインセンティブを与える。なぜなら、情実への回帰と見なされることの評判上の費用は、公平な行政への公衆の信頼が最も直接的に危機に瀕している場所で最も高いからである(トピック3.4「説明責任、透明性、正当性」を参照)。

社会セクターと非営利団体

社会セクターと非営利団体の組織は、このトピックが特有のものとして扱う有給とボランティアの混合労働力を管理しており、公務員の奉仕動機は、しばしば、彼らがどう採用し自らの使命を記述するかにおいて明示的である――これは真の強みだが、それが慢性的な低賃金の言い訳になれば、真のリスクでもある(これらの組織が職員に提供できるものを形づくる資金とガバナンスの構造についてはトピック3.8「社会セクターと非営利団体のマネジメント」を参照)。ここでの人員計画はまた、有給の人員配置とあわせて、経済状況と公衆の関心に敏感なボランティアの供給もモデル化しなければならない――これは、ほとんどの公務員制度の計画ツールが扱うようには決して構築されていなかった予測の問題である。

多国間・国際機関

多国間・国際機関は、多くの国の公務員制度と民間セクターから同時に職員を引き寄せるため、キャリア型と職位型の論理が一つの組織の中で共存しており、しばしば、上記の架空の機関が意図的に解決しなければならなかったような内部の緊張を生み出す。給与の決定は、多くの勤務地にまたがって国際的に比較可能な、生活費調整された給与体系の必要性によってさらに複雑化しており、団体交渉は、存在する場合には、単一の国の労働運動ではなく、数十の国籍を代表する職員団体にまたがって機能するため、複数年の枠組み合意は、交渉するのがより困難であると同時に、達成されたときにより価値が高くなる。

よくある失敗パターン

• 政治的な圧力のもとでの給与の圧縮。 大臣や理事会が、「肥え太った猫」の給与についての見出しの批判を恐れて上級職と専門職の給与を抑える一方で、下級職の給与は増分的な決着を通じて上昇し続け、やがて内部と外部の給与ギャップが、組織が失うことを最も許容できない経験豊富な職員の流出を引き起こすほど大きくなる。その代償は、単一の目に見える危機としてではなく、上級の技術的能力の空洞化として徐々に現れる。
• 公務員の奉仕動機を無償の資源として扱うこと。 ある組織が、慢性的な人員不足あるいは市場を下回る給与を正当化するために、使命へのスタッフのコミットメントに頼り、仕事を気にかける人々は負担を吸収するだろうと理由づける。これはうまくいくが、それもいつかは終わる。燃え尽きと離職は最も動機づけられた職員から真っ先に失われる。なぜなら、彼らこそが他の選択肢を持っている可能性が最も高く、資源不足の使命が無期限に続くのを見ることへの意欲が最も低いからである。
• キャリア型から職位型への採用への宣言されない漂流。 内部昇進を中心に構築された組織が、便宜のために横断的な採用を始めるが、それに合わせて昇進規則や給与構造を再設計しない。これは、一つの制度の中で一貫性のない期待のもとで運営される二つの労働力を生み出す。長年勤続する職員は、規則が再交渉されることなく変わったと、しばしば正しく認識する。これは、個々の採用決定がそれぞれ弁護可能だったとしても、不満の信頼できる原動力である。
• 年次の危機管理として行われる団体交渉。 ある雇用主が、複数年の枠組みも最小限の準備もないまま、財政の圧力のもとで一年ごとに給与を交渉し、それぞれのラウンドが、継続的な関係を持つ当事者間の交渉ではなく、対立的な争いになる。これは経営陣の時間を不釣り合いに消費し、ストライキのような混乱を招く行動の可能性を高め、それが次のラウンドをさらに対立的にする。
• 技能や時期ではなく頭数だけを数える人員計画。 ある組織が、予算に対する総人員数を追跡するが、その中の年齢構成、技能の組み合わせ、離職のパターンをモデル化しない。そのため、重要な専門職における人口動態の崖は、それが到来するまで集計された数値の中では見えないままであり、その時点では、代替者を訓練または採用するために必要なリードタイムは通常すでに失われている。

成熟度モデル

チェックリスト

• 採用方針が、どの職がキャリア型でどの職が職位型か、そしてその理由を明示的に述べている。
• 資格任用に基づく採用原則が公表され一貫して適用されており、政治任用は目に見える形で分離されたままである。
• 独立した見直しの仕組みを含む給与決定のプロセスが文書化され、職員に理解されている。
• 組織が買い手独占の雇用主である職が特定され、その給与が利用可能な最良の地域データと比較されている。
• 報酬と評価の設計が、給与だけが唯一のレバーだという想定ではなく、公務員の奉仕動機についての証拠を反映している。
• ローリングする人員計画が、重要な専門職の年齢構成、技能の組み合わせ、離職リスクをカバーし、少なくとも二、三年ごとに更新されている。
• 近い将来に退職リスクに直面する職について、後継者計画と知識移転の取り決めに資金が配分され予定が組まれている。
• 依拠されている場合、ボランティアの調整が、有給職員の業務量への非公式な追加ではなく、資金の裏づけがあり名指しされた責任である。
• 団体交渉のアプローチが、財政的に可能な限り、毎年ゼロから再交渉されるのではなく、複数年の枠組みの中で定められている。
• 給与の公平性が、組織全体の平均だけでなく、職種の水準で監査されている。
• 現場のマネージャーが、人員計画の枠内で、採用と定着の決定について実質的で資源の裏づけのある権限を持っている。
• 職員に、組織が給与、雇用の安定、昇進について約束できることとできないことが平易に伝えられている。

主要情報源

• 経済協力開発機構(OECD)の『Government at a Glance』および『Public Employment and Management』シリーズ — 加盟国全体にわたる公共雇用、キャリア型・職位型採用、公共部門の給与についての比較データと類型論。
• ジェームズ・L・ペリーとロイス・レカスキノ・ワイズによる、公務員の奉仕動機を作り出した1990年の『Public Administration Review』論文、およびそれが開始させたその後の研究プログラム — 純粋に財務的なインセンティブとは区別されるPSMの理論的・実証的基盤。
• 国際労働機関(ILO)の1978年の公務における労働関係条約(第151号)、およびそれに関連する公共サービス部門の研究 — 公共部門の団体交渉についての国際労働基準の枠組み。
• 英国の公務員委員会の採用原則 — 国の公務員委員会が資格任用に基づく採用を実務上どう運用しているかの文書化された実例。
• 公務員制度改革の歴史的な事例研究、とりわけ米国のペンドルトン公務員制度改革法(1883年)と英国のノースコート・トレベリアン報告(1854年) — 今日の公務員制度の設計を今なお構造化している資格任用対情実という区別の起源。

参考文献

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