社会セクターと非営利団体のマネジメント

公共価値にとってなぜ重要か

民間企業は正しく行うべき一つの説明責任のループを持つ。顧客が作るのにかかる以上の価値を見出す何かを売ることであり、顧客が支払い続ける意思は、実績への評決であると同時に来年の収益の源泉でもある。非営利団体や非政府組織(NGO)には、そのようなループは存在しない。助成財団、政府の委託機関、あるいは個人の寄付者がお金を供給し、危機にある人、コミュニティ、あるいは生態系がサービスを受け取るが、その資金供給をまったく統制していないことが多い。この分裂は、それを回避して設計すべき行政上の不都合ではない――それは社会セクターのマネジメントを決定づける構造的な特徴であり、市場取引にも、自らの有権者に答える政府省庁にも正確な類似物を持たない形で、ガバナンス、資金戦略、測定を形づくっている。

このセクターの読者が今年直面する緊張関係は、資金提供者の優先事項、報告の要求、何が効果的かについての理論が、受益者が何を必要としているか、あるいは創設時の使命が何を述べていたかにかかわらず、静かに組織の実際の戦略になってしまいうることである。組織が奉仕する人々と話すよりも資金提供者との関係を管理することに多くの時間を費やす社会セクターの指導者は、怠惰でも強欲でもない――彼らは、説明責任の圧力が実際にどこにあるかに合理的に応答しているだけである。管理されないまま放置されると、これは使命の漂流を生み出す。すなわち、組織の活動を、必要とされているものではなく資金供給を得られるものへと、緩やかで、しばしば気づかれない形で方向転換させることである。

このトピックは、非営利団体とNGOのガバナンス、社会セクターの財政を構成する複数の資金モデル、そしてそれらを結びつけるデュアル(あるいはトリプル)・ボトムラインの説明責任構造を、一つの連続した主題として扱う。これは、このセクターがそのインパクトを資金提供者にわかりやすくするために用いる手法の本拠地であるトピック2.3「社会的投資収益率とインパクト測定」、契約と助成金がそもそもどう提供組織に届くかの本拠地であるトピック3.7「公共調達と委託」、そしてあるサービスが対象とする人々を受動的な受け手ではなく能動的な参加者として扱うことの本拠地であるトピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」に基づいている。このトピックの仕事はより狭い。非営利団体やNGOがどう統治されるか、その複数の資金の流れがそれぞれどのように説明責任を異なる方向に引っ張るか、そして指導者はそれについて何ができるかである。

中核概念

非営利団体とは、私的な利益ではなく集合的、公共的、あるいは社会的な目的のために活動する法的な実体であり、それが生み出すいかなる剰余も、所有者や株主に分配されるのではなくその使命に再投資されなければならない(非営利団体を参照)。非政府組織は密接に関連しているが、利益動機の不在ではなく国家からの独立性を強調する――この用語は、しばしば国境を越えて、人道的、開発、環境、あるいは擁護活動の問題に取り組む組織に最もよく用いられる(非政府組織を参照)。慈善団体とは、通常は公共の利益に結びつく特定の法的基準を満たす非営利団体であり、それに免税の地位と、ある法域の法律のもとで税控除可能な寄付を受け取る能力を与える(慈善団体を参照)。この基準は国によって異なるため、慈善の地位についての主張は常にその法域を名指しすべきである。これらの組織は、非公式なコミュニティグループとともに、集合的に市民社会を構成する。それは政府と市場とは異なる集合的行動の空間である(市民社会を参照)。英国の用語ではしばしばボランタリーセクターあるいは第三セクターと呼ばれる。

非営利団体のガバナンスは、日々の運営を担う理事会(多くの法域では評議員会と呼ばれる)と執行スタッフとの間の構造的な分離の上に成り立っている(理事会を参照)。理事会は使命、戦略、方針を定め、最高経営責任者(CEO)あるいは事務局長を雇用し監督し、組織の資産と評判を守る。執行チームはその戦略を実行し、職員とプログラムを管理する。この分離が存在するのは、非営利団体には、持分を売却するという脅威を通じて経営陣を規律づける株主がいないため、理事会が、組織が自らは稼いでいないお金をどう使うかについての主要な内部のチェックとなるからである。理事会のメンバーは通常受託者として奉仕する。すなわち、信頼された地位にあり、自分自身の利益ではなく組織の利益のために行動することを法的に義務づけられた人々である(受託者を参照)。この義務は通常三つに分けられる。注意義務(真の注意を払い合理的な判断を行使すること)、忠実義務(利益相反を避けること)、そして服従義務(組織をその明記された使命と適用される法律の範囲内に保つこと)である。これらの義務を形式的なものとして扱い、機能する規律として扱わない理事会は、このトピックの後半で述べるガバナンスの失敗の背後にある、最も一般的な単一の根本原因である。

社会セクターの資金は、本書の主題の他のほとんどの部分にはない形で複数にわたる。助成金とは、政府機関、財団、あるいは個人の寄付者によって特定の目的のために与えられる金額であり、返済の必要はないが、通常はそれをどう、いつ使えるかについての条件を伴う(助成金を参照)。政府契約は、非営利団体に、合意された条件と実績指標に照らして定義されたサービスを提供する対価を支払い、その関係を、助成金の寄付者・被助成者の関係よりも、さらに委託者・提供者の力学へと向かわせる(これらの契約がどう調達され構成されるかの仕組みについては、トピック3.7「公共調達と委託」で完全に扱う)。事業収入とは、非営利団体が、贈与や助成金として受け取るのではなく、財やサービスを販売することによって生み出す収益である――講座の受講料、チケット制のイベント、コンサルティング、小売である。この取引活動が、単に組織を相互補助するためだけでなく、社会的あるいは環境的な使命を追求するために構成されている場合、それはしばしば社会的企業と呼ばれる(社会的企業を参照)。フィランソロピーは、一回限りの個人の寄付から、投資ポートフォリオを持つ専門職員を擁する助成財団まで、公共の利益のための自発的な贈与をカバーする(フィランソロピーを参照)。組織化されたフィランソロピーはしばしば基金(エンダウメント)――毎年その収益の一部を分配しながら元本を保全するよう管理される投資資本のプール――から運営されており、これは財団に、単一の予算サイクルではなく数十年単位で測定される資金供給の見通しを与える(基金を参照)。ほとんどの社会セクターの組織は、これらの流れのいくつかを同時に運営しており、それぞれが独自の報告カレンダー、成功の定義、そしてお金をどう使えるかについての制限を持っている。

その複数性はまた、このセクターに特有の説明責任の構造を生み出すものでもある。デュアル・ボトムラインは、組織の実績という考えを、財務的な収益を超えて、単一の数値に折り込まれるのではなくそれと並んで判断される社会的インパクトを含むものへと拡張する(デュアル・ボトムラインを参照)。トリプルボトムラインは、第三の別個に追跡される次元として環境パフォーマンスを加える(トリプルボトムラインとその類縁を測定の枠組みとして扱う本拠地であるトピック2.3「社会的投資収益率とインパクト測定」を参照)。社会セクターが、自発的にデュアル・ボトムラインやトリプルボトムラインを追跡する企業と異なるのは、そのボトムラインが必然的に異なる聞き手に答えるという点である。財務とコンプライアンスの線は資金提供者、監査人、規制当局に答える一方で、社会的な線は、通常組織に対して財務的な影響力をまったく持たない受益者に答える。これはプリンシパル・エージェント問題の構造的な実例である。すなわち、ある当事者(エージェント)が別の当事者(プリンシパル)に代わって行動するとき、エージェントが真にプリンシパルの利益に奉仕しているかどうかについて不完全な情報のもとで生じる困難である(プリンシパル・エージェント問題を参照)。通常、プリンシパルは支払いも便益の受け取りも両方行い、エージェントの実績が期待を下回ればその両方を撤回できる。社会セクターでは、資金提供者は、支払いを行い資金を撤回できるプリンシパルだが、仕事が意図する受益者は、通常その場にまったく席を持たない第三者である――これこそが、市民やサービス利用者を受動的な受け手ではなく共同生産者として扱うことがここでこれほど重要である理由である(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。

最後に、資金提供者は単一の助成金の条件以上のものを形づくる。類似した資金提供者の期待、報告テンプレート、評価手法に持続的にさらされることは、時間とともに、ある分野の組織を互いに似通わせていく傾向があり、組織理論家はこのパターンを制度的同型化と呼ぶ。これは、アメリカの社会学者ポール・ディマジオとウォルター・パウエルによって最も影響力のある形で記述された(下記の「主要情報源」を参照)。特定の報告形式、セオリー・オブ・チェンジの構造、あるいはプログラム設計に報いる資金提供者は、意図的でなくても、その資金を競う組織すべてをそのテンプレートへと押しやる――これは、このトピックが中心的な関心事として扱う使命の漂流のリスクの、静かな集計版である。

ベストプラクティス

1. ガバナンスとマネジメントを、紙の上だけでなく実際に構造的に分離したままにせよ。 理事会は使命と戦略を定め、CEOにその実行についての説明責任を負わせる。理事会は本来執行の仕事である業務上の決定に引き込まれるべきではなく、執行部は理事会が認可していない戦略的な方向性を定めるべきではない。
2. すべての重要な助成金や契約を、受け入れる前に使命との適合性に照らして審査せよ、後ではなく。 受益者集団を狭めること、方法論を変えること、あるいは擁護活動の立場を薄めることを求める資金提供のオファーは、そのお金が使命に対する代償に見合うかどうかについての、明示的な理事会レベルの会話を発動させるべきである。
3. 資金源を意図的に多様化し、集中を名指しされたリスクとして追跡せよ。 収入の三分の一以上を単一の資金提供者から得ている組織は、事実上、その資金提供者を自らの戦略の隠れた共同所有者にしている。いかなる単一の資金提供者の割合についても目標上限を設定し、その違反を単なる財務上の問題ではなくガバナンスの問題として扱え。
4. 財務計画において、制限つき資金と制限のない資金を異なる形で扱え。 制限つき資金は、寄付者が指定したものにしか使えず、組織全体を機能させ続ける中核費用――指導部、財務、ガバナンス、評価――をカバーできない。その中核に資金を供給するために特別に、制限のない収入のプールを構築し保護せよ。
5. 理事会のメンバーを、資金調達能力だけでなく、組織が実際に必要とする技能と生きた経験のために採用せよ。 完全に裕福な寄付者あるいは人脈の豊富な後援者で構成された理事会は、組織が奉仕する人口の直接の経験を持つ人々も含む理事会とは異なる形で、そしてしばしば使命への忠実さにおいてより悪く、統治することになる。
6. 真に機能する利益相反のプロセスを構築し、それを必要とするすべての投票の前に用いよ。 理事会のメンバーに、入会時だけでなくすべての会合の冒頭で関連する利益を開示するよう求め、忌避を議事録に記録せよ。ガバナンス・ハンドブックの中にしか存在しない方針は誰も守らない。
7. 事業収入の活動を、使命の逆ではなく使命に奉仕するよう設計せよ。 歓迎される収益を生み出すが、使命が名指しする人口ではなく最も支払いの良い顧客に奉仕する方向へと漂流する社会的企業の部門は、静かに、古い組織の名前をまとった別の組織になってしまっている。
8. 意思決定において実質的な重みを持つ、受益者へのフィードバック・チャンネルを構築せよ、資金提供者向けの報告だけでなく。 もしあなたの組織が実施する唯一の構造化されたフィードバック・ループが資金提供者の四半期報告テンプレートであるなら、あなたは資金提供者が見たいものを測定しているのであって、直接尋ねられたらあなたが奉仕する人々があなたに伝えるであろうものを必ずしも測定していない(トピック1.5「ステークホルダー、市民、共同生産」を参照)。
9. 法的な最低限を超えて財務とガバナンスの情報を公表せよ。 社会セクターにおける公衆の信頼は、市場取引とは異なり、受益者が立ち去る力を通じて強制することができない。財務、ガバナンス、成果についての積極的な透明性は、その失われた規律の代わりとなる数少ない代替の一つである。
10. CEOと理事会議長の両方について、いずれかの退任が差し迫るずっと前から指導部の後継を計画せよ。 いずれかの職での突然の計画されていない退任は、ガバナンスの質が急激に悪化する、より一般的な引き金の一つであり、まさに組織がそれを最も許容できないときにそうなる。
11. 各資金提供者ごとに独自の物語を作成するのではなく、異なる資金提供者に報告する内容を整合させるために共有されたセオリー・オブ・チェンジを用いよ。 すべての資金提供者への報告が依拠する、単一のよく証拠づけられたセオリー・オブ・チェンジ(トピック2.3「社会的投資収益率とインパクト測定」を参照)は、各資金提供者がそれについて異なる要約を望む場合でも、根底にある主張を一貫させ続ける。
12. 最低限の運営準備金を保有し、それを遊休資金ではなく回復力への投資として扱え。 制限のない運営費用の数か月分に相当する準備金は、理事会が使命を歪める助成金を断ったり、政府契約からの支払いの遅延を吸収したり、即座の危機なしに主要な資金提供者の突然の喪失を生き延びたりすることを可能にするものである。

チームで話し合うべき問い

資金提供者の優先事項と私たちの受益者のニーズが異なる方向を指し示すとき、私たちは実際に誰に対して説明責任を負っているか? ほとんどの使命声明は受益者を組織の目的として名指ししているが、ほとんどの日常的な説明責任の圧力――報告の締め切り、更新の会話、コンプライアンス監査――は資金提供者から来る。その二つの力が真に乖離した、どれほど小さくても構わない直近の決定を議論し、実際にどちらが勝ったのか、そしてなぜかについて正直になれ。もしあなたの組織が容易に実例を挙げられないなら、それ自体が議論する価値があるかもしれない。なぜなら、それは、その緊張関係が解決されているのではなく回避されていることを意味しうるからである。

単一の資金提供者だけを取り上げても、それは今や、意図せずとも私たちの戦略を形づくるのに十分なほど大きいか? あなたの最大の資金提供者が現在総収入のどれだけの割合を占めているかを計算し、もしその資金提供者の優先事項が来年変わったら、あなたのプログラム、人員配置、あるいは公の立場について何が変わらなければならないかを議論せよ。これほど大きな依存は、組織の選択を歪めるために意図的に利用される必要はない。資金提供者が何を望みそうかを予測することだけで、それ自体で十分なことが多い。より安全な集中の上限がどのようなものになるか、そしてそこに到達するには何が必要かを共同で決めよ。

私たちの理事会は、私たちが奉仕する人々を実際に知っているか、それとも主に私たちに資金を出す人々を知っているか? 過去一年間のあなたの理事会の構成と会議の議事次第を見直し、資金調達と財務監督にどれだけの時間が費やされ、受益者との直接の関与や何がうまくいっていて何がうまくいっていないかについての現場の証拠にどれだけの時間が費やされたかを数えよ。資金提供者との関係には堪能だが、組織が奉仕する人々から直接話を聞いたことが一度もない理事会は、このトピックがこのセクターに必要だと論じる構造的なチェックを欠いている。次のガバナンスのサイクルの中でそのギャップを埋める一つの具体的な変化を議論せよ。

もし私たちの最大の資金提供者が六か月前の通知で撤退したら、最初に何が壊れるか、そして私たちは実際にそれを計画しているか? そのシナリオを仮説として扱うのではなく、実際的な帰結――どのプログラム、どの職員の役職、どの中核費用か――をたどれ。あなたの現行の準備金の方針、資金の多様化、緊急時対応計画が、実際にその組織をその移行を通じて支えるか、それとも、その計画が誰もストレステストしたことのないリスク登録簿の一行としてしか存在しないかを議論せよ。答えが居心地の悪いものであれば、次の危機の前の次の一年間で何を変えるかを合意せよ。

私たちの事業収入の活動は今もなお使命に奉仕しているか、それとも使命が静かにそれに奉仕し始めているか? 社会的企業や手数料を生み出す活動が開始以来どう発展してきたかをたどり、その顧客基盤、価格設定、優先事項が、あなたの使命声明が名指しする人口と目的に今もなお一致しているかを確認せよ。その活動についての決定が、今や主に商業的な論理、使命の論理、あるいは誰も実際には合意していない何らかの組み合わせによって下されているかを正直に議論せよ。もし商業的な論理が静かに主導権を握っているなら、もし何かバランスを取り直す必要があるなら、それが何かを決めよ。

私たちが現在測定しているのは資金提供者がそれを望むからであり、もし私たちの受益者だけが尋ねているとしたら何を測定するだろうか? あなたの現行の報告指標を、尋ねた場合に受益者自身が自分たちにとって重要だと述べたことと比較せよ。この二つのリストがどこで乖離するか、そしてその乖離が、測定可能なものと重要なものとの真の違いを反映しているのか、それとも単に、何が数えられるかについて現在誰の声がより大きな力を持っているかを反映しているだけなのかを議論せよ(この緊張関係が実際に通る測定手法についてはトピック2.3「社会的投資収益率とインパクト測定」を参照)。そのギャップを狭めるであろう、あなたが報告する内容、あるいは報告する相手についての一つの変化を合意せよ。

実践において:公共価値の事例

以下のシナリオは架空の例示であり、実在するいかなる組織の説明でもない。

ここではブリッジとだけ呼ぶ中規模の非営利団体は、低所得の都市部地区の子どもたちのための無料の放課後の個別指導とメンタリングのプログラムを運営しており、最初の六年間は、ほぼ完全に小規模な個人の寄付と二つの控えめな地元の助成金によって資金を賄われていた。そのセオリー・オブ・チェンジは単純で一貫していた。訓練を受けたボランティアのメンターと読書で遅れをとっている子どもたちとの間の持続的な一対一の関係は、一年以内に測定可能な成果をもたらす。そしてその関係そのものが、単に指導の内容だけでなく、創設者たちが最も重要だと信じていたものだった。

七年目に、大規模な企業財団がブリッジに、その既存の年間予算全体を超える価値を持つ三年間の助成金を提案した。条件は、プログラムが地区全体に拡大し、財団独自の形式で標準化された四半期ごとの読解力スコアのデータを報告することだった。事務局長は即座に受け入れることを推奨した。その資金供給によって、ブリッジは初めての有給のプログラム職員を雇用し、これまでの数倍の子どもたちに届くことができるようになる。条件を注意深く読んだ数人の理事会メンバーは異なる懸念を提起した。助成金の人員配置予算の中で地区全体のすべての子どもに届くことは、メンターとの接触時間をおよそ半分に削減することを意味し、標準化された報告形式は読解力スコアだけを測定し、ブリッジ自身のセオリー・オブ・チェンジがそもそもそのプログラムが機能する理由の中心として扱っていた関係の質の指標を落としてしまう。

理事会はその助成金を拒否しなかったが、提示された通りにそれを受け入れもしなかった。理事会は、即座の地区全体への拡大ではなく三年間にわたる段階的な規模拡大を交渉し、最初のコホートについてはメンターの接触時間を元の水準に近く保ち、財団が求める読解力スコアのデータとあわせて、メンターと子どもたち双方によって記入される、内部で収集し報告する独自の関係の質の調査を補足として追加した。このプロセスの中で、CEOは、この機会をもたらすのを手伝った財団の評議員との個人的なつながりを開示した。理事会はその開示を記録し、利益相反を一定の距離に保つため、CEOではなく議長に最終的な交渉を主導させた。

助成金の二年目に、ブリッジ自身の追跡データは、メンターの接触時間を保持したコホートが、読解力の向上において財団の地区全体の比較対象サイトを上回っていることを示した。この証拠を用いて指導部は、助成金の最終的な拡大段階についてより遅いスケジュールを交渉した。当初は抵抗していた財団は、翌年、そのより広いポートフォリオ全体にわたって関係の質の指標の一版を採用した。この出来事は、理事会がその後、すべての助成金のオファーに対して今問う常設の問いにより注意深くなるきっかけとなった。この資金供給は私たちに何の測定をやめるよう求めるのか、そして私たちはそのトレードオフを、そのプログラムが実際に対象とする人々に対して弁護できるか、という問いである。

四つのセクター別視点

地方自治体

地方自治体は通常、社会セクターの最も頻繁な委託パートナーであり、自らの人員を通じてすべてを提供するのではなく、助成金と契約を通じて、社会ケア、住宅支援、地域安全プログラムといった地元のサービス提供を買う(これらの関係がどう構成され競われるかについてはトピック3.7「公共調達と委託」を参照)。このレベルに特有のリスクは短い資金供給サイクルである。毎年更新され、その地域自身の予算の圧力に左右される一年間の地方自治体との契約は、非営利団体にほとんど計画の見通しを与えず、地方の関係そのものは良好であっても、それを、このトピックが中心として扱う資金の集中と準備金のリスクへと押しやる。

国の政府

国の政府は、より大きな規模で、しばしばより標準化された枠組みを通じて社会セクターに資金を供給する――国の助成プログラム、慈善寄付への税制優遇措置、そして慈善の地位についての法定の規制である――これは、国レベルで活動する非営利団体により多くの資金供給の安定性を与えるが、同時に、ある分野全体の資金供給の優先事項を一度に変えうる国の政策転換にもさらす。慈善委員会やそれに相当する法定機関のような国の規制当局は、このトピックの前半で述べたガバナンスと受託者の行動の法的な床を設定し、国の政府はまた、単にいかなる一つの組織に対してもその規模のゆえに、このトピックが警告する集中リスクを発動させうる最大の単一の資金提供者であることが多い。

社会セクターと非営利団体

このトピックは全体を通じてこの視点から書かれているため、ここで特有のことを述べる最も鋭い方法は対比によるものである。顧客の定着率をそれが価値を創出しているかどうかの妥当な代理指標として扱える企業とは異なり、また自らが奉仕する多くの人々を含む有権者に答える政府省庁とは異なり、非営利団体の最も直接的なフィードバック・ループ――財務的な帰結が結びついたもの――は、通常、受益者ではなく資金提供者に向かって走っている。このトピックを通じて記述されているこのセクターの継続的な課題は、市場や投票箱が自動的に供給するであろう説明責任を供給する、意図的な構造(受益者のフィードバック・チャンネル、理事会の構成、使命適合性の審査)を構築することである。

多国間・国際機関

国際NGO(INGO)と多国間機関は、資金提供者と受益者の間にさらなる距離の層を加える。ある国に拠点を置く二国間援助機関や多国間基金は、INGOによって届けられるプログラムに資金を提供し、そのINGOは今度は、実際にサービスを受けるコミュニティに根ざした地元の市民社会組織に、しばしば資金を提供するか提携する(このパターンは、このセクターで「ローカリゼーション」という見出しのもとでますます議論されている――資金と意思決定の権限を、ドナー国の本部に集中させるのではなく、影響を受けるコミュニティに拠点を置く組織へと移すことである)。世界銀行やその他の多国間開発機関は、市民社会組織を、擁護活動、協議、運用上の提供において正式に関与させているが、これによって生み出される説明責任の連鎖は、実際の受益者に届くまでに三つか四つの組織の層を通過することがあり、これはこのトピックの中核概念で記述されたデュアル・ボトムラインの緊張関係を、この規模において、他のいかなる場所よりもはるかにうまく管理することを難しくしている。

よくある失敗パターン

• 持続的な資金提供者の影響のもとでの使命の漂流。 ある組織が、そのセオリー・オブ・チェンジや受益者が必要だと述べていることではなく、資金提供者が対価を支払うものに合わせて、徐々にそのプログラム、対象人口、あるいは方法論を作り変えていくが、その時点では使命への裏切りのように見える単一の決定は一つもない。その代償は事後にのみ表面化する。組織は、それがもはや創設者や受益者が認識するであろう組織と似ていないことに気づく。
• 創業者症候群。 組織を築いた創設者である事務局長が、理事会の監督を形式的なものとして扱うようになり、このトピックの中核概念で記述された受託者義務を独立して果たせる人物ではなく、自分に個人的に忠実な理事会メンバーを採用する。その代償は、組織図の上では無傷に見えながら、真のチェックを提供しないガバナンス構造であり、これは通常、財務上の不正、安全確保の失敗、資金提供者の撤退といった真の危機が、理事会の誰もその経営陣に異議を唱える能力も意志もなかったことを明らかにするまで、可視化されない。
• 慢性的な中核費用の飢餓。 プログラム活動が依拠する指導部、財務、評価、ガバナンスの能力よりも目に見えるプログラム活動に資金を出すことを好む資金提供者は、組織を、問題を早期に捕捉するであろうまさにその機能において切り詰めて運営するよう追い込む。その代償は何年にもわたって複利で増大する。適切な財務統制や強力な評価機能に資金を出せない組織は、財務上の危機と使命の漂流の危機の両方をより起こしやすく、そのいずれかが公になる前にそれを捕捉する可能性がより低い。
• 組織自身のセオリー・オブ・チェンジではなく資金提供者のテンプレートに報告すること。 ある組織が、一貫して一つの証拠づけられたセオリー・オブ・チェンジから引き出すのではなく、各資金提供者の報告テンプレートが独自の枠組みを要求するために、助成金ごとに異なる資金提供者固有の物語と指標のセットを作成する。その代償は、いかなる単一の報告書の中でも見えないが、集計すると腐食性がある。職員の時間は、それから真に学ぶことではなく、異なる聞き手のために同じ仕事を再パッケージ化することに費やされ、組織は、自らのインパクトについての単一の正直な説明を失う。
• 決定への重みを持たない受益者の声。 ある組織が、善意ではあるが、資金を供給されたプログラムの設計を変える構造的な能力を欠く受益者調査やフィードバック・セッションを実施する。なぜなら、そのプログラムの条件は、それに資金を出す助成金や契約によってすでに固定されているからである。その代償は特有の評判上の露出である。目に見える形で受益者に相談しながら、聞いたことに基づいて一度も行動しない組織は、尋ねたことの正当性を主張し続けながら、奉仕する人々にその相談から関与を解くことを教え込んでしまう。

成熟度モデル

チェックリスト

• 理事会と執行部の役割が文書化されており、ガバナンス・ハンドブックの中だけでなく実際に構造的に分離されたままである。
• すべての理事会メンバーが利益相反の方針を読み署名しており、開示がすべての関連する会議で記録されている。
• 現行の資金構成が、いかなる単一の資金提供者についても定められた集中の上限に照らして見直されている。
• 定められた規模を超えるすべての助成金や契約のオファーについて、受け入れの前に使命適合性の審査段階が適用されている。
• 制限つき資金と制限のない資金が別々に追跡されており、制限のない中核費用のために求められる収入の最低割合が定められている。
• 運営準備金の目標が設定され、文書化され、少なくとも年に一度理事会に報告されている。
• 各資金提供者ごとの独自の物語ではなく、単一の証拠づけられたセオリー・オブ・チェンジが、すべての資金提供者への報告の基礎となっている。
• 構造化された受益者フィードバック・チャンネルが存在し、プログラム職員だけでなく理事会に届いている。
• CEOと理事会議長の両方について後継計画が存在する。
• 財務・ガバナンス情報が、その法域の法的な最低限を超えて積極的に公表されている。
• 事業収入や社会的企業の活動が、収益実績だけでなく使命適合性に照らして定期的に見直されている。
• 今後十二か月以内の最大の単一資金提供者の喪失についてのシナリオ計画が存在する。

主要情報源

• BoardSource, nonprofit board governance research and standards — このトピックのガバナンスの節の基礎となる受託者義務と理事会・執行部の分離の枠組みについて。
• Independent Sector, Principles for Good Governance and Ethical Practice — 米国の非営利セクターにおける法令遵守、効果的なガバナンス、財務監督、責任ある資金調達をカバーする文書化された基準。
• Charity Commission for England and Wales, guidance for charity trustees — 国の法定規制当局による非営利団体のガバナンスと受託者の行動についての基準的な期待の実例。
• World Bank, civil society engagement framework — 多国間開発機関が、擁護活動、協議、運用上の提供にわたって市民社会組織との関係をどう構成しているか。
• DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983), 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields', American Sociological Review, 48(2) — 資金提供者の圧力を含む類似の制度的圧力のもとで、共有された分野の組織が互いに似通っていく過程についての基礎的な説明。

参考文献

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2. Non-governmental organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organization
3. Charitable organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charitable_organization
4. Civil society — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_society
5. Board of directors — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Board_of_directors
6. Fiduciary — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fiduciary
7. Grant (money) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Grant_(money)
8. Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
9. Philanthropy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Philanthropy
10. Financial endowment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Financial_endowment
11. Double bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Double_bottom_line
12. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
13. BoardSource — nonprofit board governance research and resources — https://boardsource.org/
14. Principles for Good Governance and Ethical Practice — Independent Sector — https://independentsector.org/programs/principles-for-good-governance-and-ethical-practice/
15. Guidance for charity trustees — Charity Commission for England and Wales — https://www.gov.uk/government/organisations/charity-commission
16. Civil Society Organizations — World Bank — https://www.worldbank.org/en/about/partners/civil-society
17. 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields' — DiMaggio, P. J. and Powell, W. W., American Sociological Review, 48(2), 1983 — https://www.jstor.org/stable/2095101