전략적 삼각형: 정당성, 가치, 역량

공공가치에서 이것이 중요한 이유

대부분의 공공 및 사회 부문 지도자는 올해 삼각형의 두 축은 충족했으나 세 번째 축에서 조용히 실패한 결정 하나쯤은 댈 수 있다. 인기 있는 공약이 알고 보니 조직에 없는 공학적 역량을 요구한다. 기술적으로 우아한 개혁이 출범에 필요한 정치적 승인을 끝내 얻지 못한다. 재원이 넉넉하고 인력도 충분한 프로그램이 약속한 것을 정확히 전달했는데, 건물 밖의 누구도 그것을 특별히 원하지 않았다. 각각의 실패는 안에서 보면 다르게 보이지만 같은 모양을 공유한다.

그 모양이 바로 하버드 케네디스쿨의 학자로서 이 용어를 만든 마크 H. 무어가 전략적 삼각형이라고 부른 것, 곧 정당성과 지지, 공공가치 제안, 운영 역량이다. 주제 1.1 — 공공가치 입문은 삼각형을 높은 수준에서 소개했다(주제 1.1 — 공공가치 입문 참조). 이 주제는 삼각형의 본거지로서, 각 축의 완전한 작동 모델을 다루며, 더 중요하게는 세 축이 으레 그렇듯 동시에 같은 방향을 가리키지 않을 때 지도자가 그 긴장을 어떻게 헤쳐 나가는지를 다룬다.

이해관계는 학술적인 것이 아니다. 승인 환경을 무시하는 조직은 가장 필요할 때 바로 그 위임을 잃는다. 가치 제안을 자명한 것으로 다루는 조직은 시민이 원하지 않는 것으로 드러날 일에 권한과 역량을 소모한다. 승인되고 가치 있는 모든 아이디어에 자신의 역량을 점검하지 않고 예스라고 말하는 조직은 약속과 전달 사이의 간극에서 신뢰를 깨뜨린다. 삼각형을 지속적으로 올바르게 유지하는 일은 공공 관리의 실제 일을 위한 준비가 아니라 그 자체가 실제 일이다.

핵심 개념

전략적 삼각형은 공공 또는 사회 부문 조직이 제안하는 행동 방침이 건전한 전략인지, 곧 정당하고 지지를 받으며, 가치 있고, 전달 가능한지를 동시에 시험하는 무어의 틀이다. 무어는 이 아이디어를 Creating Public Value: Strategic Management in Government(1995)에서 제시했는데, 일부는 공공 기관을 주로 효율성과 산출로 평가하는 신공공관리의 경향을 배경으로 했고, 일부는 계획을 시장이 원하는 것과 조직이 할 수 있는 것에만 비추어 시험하는 기업 전략에 대응하는 공공 부문의 유사물로서였다. 공공 및 사회 부문의 전략에 세 번째 차원이 필요한 것은, 이 조직들이 단 한 번의 거래로 살 수 있는 것이 아니라 얻고 또 거듭 얻어야 하는 집합적 권한에 의존하기 때문이다(이 개념이 이후 어떻게 수용되고 논쟁되어 왔는지는 공공가치 참조). 세 축을 실무에서 추적하기 위한 무어 자신의 스코어카드는 민간 부문의 균형성과표 전통에서 가져와 변용한 것으로, 여기가 아니라 다른 곳에서 완전하게 다룬다(주제 2.1 — 공공가치 스코어카드와 성과 프레임워크 참조).

정당성과 지지는 흔히 승인 환경이라고 불리며, 조직이 행동하기 위해 공식적이든 비공식적이든 동의를 필요로 하고, 동의를 철회하면 조직의 행동을 멈추게 할 수 있는 사람과 기관의 집합이다. 공식 승인자에는 입법부, 선출직 의회, 이사회, 법원, 규제기관, 계약상의 권한을 가진 재원 제공자가 포함된다. 이 관계 가운데 다수는 주인-대리인 관계이기도 하다. 승인자는 이해관계와 정보가 자신과 결코 완벽하게 일치하지 않는 관리자에게 권한을 위임하기 때문이다. 비공식 승인자는 조직의 더 넓은 이해관계자와 겹친다. 언론, 전문가 단체, 연합 파트너, 협력을 명령할 수 없는 직원, 프로그램이 순응에 의존하는 시민이 그들이다. 정당성은 책임성이 흐르는 경로 중 하나이지만, 둘은 구별된다. 조직은 서류상으로는 책임을 지면서도 실질적인 지지를 결여할 수 있다. 정치적 정당성은 그 바탕이 되는 개념으로, 법, 민주적 동의, 전통, 또는 입증된 유능함에 기대어 권위가 복종이나 지지를 받을 권리이며, 한번 부여되었다고 영구적인 것은 결코 아니다. 승인 환경은 단일한 기관인 경우가 드물다. 그것은 변동하는 연합이며, 가장 목소리가 큰 쪽을 만족시키는 것보다 그것을 정확히 읽는 것이 더 중요하다.

공공가치 제안은 집합적 권한과 자원의 주어진 사용이 그 비용만큼 가치가 있다는 논거다. 한 고객이나 이익집단에게 그런 것이 아니라 정치 공동체를 통해 집합적으로 행동하는 시민에게 그렇다는 것이다. 이는 제품이 구매자에게 가격보다 더 가치 있다는 민간 부문의 개념인 시장의 가치 제안과 다르다. 시장의 제안은 구매로 검증되지만, 공공의 제안에는 그에 상응하는 단일한 거래가 없으며 투표, 조세를 통한 지불 의사, 표명된 선호, 관찰된 행동으로부터 추론되어야 한다. 이 가운데 판매만큼 깔끔한 신호는 없다. 공공가치는 또한 흔히 단일한 스칼라 양이 아니라 복수적이다. 자유, 형평, 효율, 안전은 하나의 척도로 환원되지 않으며, 이 주제는 삼각형이 요구하는 범위까지만 이 점을 다룬다(주제 1.4 — 공공재, 가치재, 가치 다원주의 참조).

운영 역량은 조직이 현재 가지고 있거나 믿을 만하게 확보할 수 있는 인력, 돈, 기술, 법적 권한, 파트너십, 시간으로 실제로 만들어 낼 수 있는 것이다. 역량은 야망과 같지 않으며 고정된 것도 아니다. 의도적으로 쌓을 수 있다(역량 강화 참조. 개발 부문에서 확립된 이 용어를 이 주제는 하나의 조직의 전달 능력으로 좁혀 쓴다). 역량에는 자원 차원뿐 아니라 법적 차원도 있다. 조직은 어떤 일을 할 돈과 직원이 있으면서도 법정 권한이 없을 수 있으며, 이 제약은 텅 빈 예산 항목만큼 실재한다.

세 축이 상호작용하는 방식. 삼각형은 순서대로 확인하고 지나가는 체크리스트가 아니라, 나머지 둘이 움직임에 따라 각기 움직이는 살아 있는 제약의 집합이다. 부문과 관할권을 가로질러 네 가지 유형이 되풀이된다.

• 인기는 있으나 실행 불가능 — 지지가 강하고 가치 논거도 분명하지만 계획이 조직이 전달할 수 있는 범위를 넘어선다. 사업은 지연되거나, 범위가 축소되거나, 눈에 띄게 실패한다.
• 실행 가능하나 승인되지 않음 — 실제 역량과 진정한 가치 논거가 있지만 동의를 부여해야 할 사람들로부터 확보하지 못했고, 그래서 빠져 있던 승인자가 이의를 제기하는 순간 사업이 가로막히거나 뒤집힌다.
• 승인되고 실행 가능하나 실제로는 가치가 없음 — 허가와 수단이 모두 있고 조직이 사업을 진행하지만, 시민이 그 결과를 비용만큼 가치 있다고 체감하지 않음을 뒤늦게 발견하며, 다음 사업을 위한 정당성이 약화된다.
• 세 가지 모두 갖췄으나 서로 다른 사람들을 위해서 — 가장 어려운 경우다. 가치는 한 집단에게 실재하고, 승인자는 다른 집단을 대표하며, 역량은 세 번째 집단을 중심으로 구축되어, '이것은 효과가 있다'는 어떤 단일한 설명도 이해관계가 있는 모든 사람에게 참이 아니다.

승인자는 바뀌고, 역량은 감가상각되거나 갱신되며, 가치 제안은 증거에 의해 입증되거나 반증될 수 있으므로, 삼각형은 한 번에 풀리는 법이 없다. 그것은 지속적으로 관리된다. 이 주제는 조각들이 만나는 곳이며, 이후의 주제들은 각각 한 축 또는 하나의 상호작용을 위한 도구를 제공한다.

모범 사례

1. 승인 환경을 명시적으로 지도로 그리고, 그 지도를 최신으로 유지하라. 공식 및 비공식 승인자 모두를 이름으로, 각자가 무엇을 부여하거나 철회할 수 있는지와 그들의 입장이 바뀌었는지를 마지막으로 언제 확인했는지를 함께 목록으로 적는다. 낡은 지도는 지도가 없는 것보다 나쁘다. 잘못된 자신감을 만들기 때문이다.
2. 비즈니스 케이스보다 먼저, 사후가 아니라 사전에 가치 제안을 한 쪽으로 적어라. 누가 이익을 보고, 무엇을 얻으며, 왜 집합적 비용만큼 가치가 있는지를 명확히 서술한 뒤에야, 약한 가치 논거로는 정당화할 수 없는 실행 세부 사항에 노력을 들여라.
3. 공개적으로 약속하기 전에 운영 역량을 정직하게 시험하라. '승인된 예산이 있다'와 '전달할 인력, 시스템, 준비 기간이 있다'를 분리하고, 둘 사이의 간극을 낙관으로 관리해 없애야 할 위험이 아니라 결정 지점으로 다뤄라.
4. 삼각형을 사후에 적용하는 스코어카드가 아니라 처음부터의 설계 제약으로 다뤄라. 정당성, 가치, 역량의 질문을 전략이 방어되는 시점이 아니라 선택되는 시점에 회의실로 가져오라.
5. 큰 요청을 하기 전에 작고 되돌릴 수 있는 행보로 승인 환경을 시험하고 넓혀라. 시범사업, 협의, 제한된 범위의 시험은 전면적으로 약속한 뒤에 지지의 부재를 발견하는 비용의 일부만으로 지지가 존재하는지 드러낼 수 있다.
6. 모든 주요 결정에 세 가지 별개의 질문을 던져라. 할 수 있는가, 해도 되는가, 할 만한 가치가 있는가. 한 사람이 세 가지에 모두 답하더라도 답은 구별해 유지하라. 이를 뒤섞는 것이 약한 제안이 검증을 살아남는 방식이기 때문이다.
7. 정당성을 선거나 재원 라운드에서만이 아니라 지속적으로 갱신하라. 승인 환경이 정기적이고 부담이 낮은 접촉을 필요로 하는 것으로 다뤄라. 큰 요청이 승인자가 1년 만에 처음 들은 소식이 되지 않도록 하기 위해서다.
8. 가진 위임에만 대응하는 것이 아니라 필요하리라 예상하는 위임에 앞서 역량을 쌓아라. 사후 대응으로 쌓은 역량은 늦게, 비싸게 도착하고, 예상에 앞서 쌓은 역량은 더 싸며 그 순간이 오면 조직이 예스라고 말할 수 있게 해 준다.
9. 세 축이 진정으로 충돌할 때 상충 관계를 공개적으로 명명하라. 이해관계자는 합의의 외양 뒤에 숨겨져 있었음을 알게 된 상충 관계보다 명시된 상충 관계를 훨씬 쉽게 용서한다.
10. 정당성 논의에는 운영 책임자를, 역량 논의에는 거버넌스 책임자를 참여시켜라. 가장 흔한 삼각형 실패는 정당성을 협상하는 사람들이 역량이 허용하는 바를 모를 때, 또는 약속이 이루어질 때 전달 책임자가 자리에 없을 때 일어난다.

팀과 논의할 질문

지금 우리의 승인 환경에는 실제로 누가 있으며, 우리 전략이 따라잡지 못한 방식으로 바뀌었는가? 승인 환경은 선거, 이사회 교체, 새 규제기관, 대중적 관심의 이동에 따라 내부 전략 문서가 갱신되는 것보다 종종 더 빠르게 변한다. 이 질문을 활용해 공식 및 비공식 승인자를 역할이 아니라 이름으로 모두 목록으로 적고, 각 관계가 마지막으로 능동적으로 관리된 것이 언제인지 점검하라. 낡은 목록은 조직이 이미 지지받는다고 믿었던 사업에 대한 뜻밖의 반대의 흔한 원인이다. 어떤 관계가 조용해졌는지, 그 침묵이 편안함을 뜻하는지 이탈을 뜻하는지 논의하라.

현재 포트폴리오 가운데 가치 제안이 시험되지 않고 가정되어 있는 곳은 어디인가? 많은 조직이 프로그램이 무엇을 하는지는 분명히 진술할 수 있지만, 누가 정말로 더 나아졌고 얼마나 나아졌는지를 증거와 함께 진술하는 데는 어려움을 겪는다. 이 질문을 활용해 시험된 가치 논거, 곧 설문 자료, 이용 증거, 독립적 평가를 가진 프로그램과 제도적 믿음만으로 운영되는 프로그램을 구분하라. 시험되지 않은 것들을 시험하려면 무엇이 필요한지, 시험 결과가 부정적으로 나오면 어떻게 할지 논의하라. 이는 시험되지 않은 일이 가치 없다는 비난이 아니라, 어떤 주장이 하중을 지탱하는지 알라는 촉구일 뿐이다.

운영 역량을 조정 가능한 세부 사항이 아니라 엄격한 제약으로 다룬다면 우리는 무엇을 다르게 하겠는가? 많은 전략 수립 과정은 야망을 먼저 정하고 역량은 나중에 채용이나 영웅적 노력으로 찾을 것으로 취급한다. 이 질문을 활용해, 조직이 약속한 규모나 기한에 맞춰 전달할 수 있는지 누군가 점검하기 전에 이루어진 현재의 약속이 무엇인지 찾아내라. 답이 역량을 의도적으로 쌓는 것인지, 약속을 재협상하는 것인지, 범위를 줄이는 것인지, 그리고 누가 결정할 권한을 가졌는지 논의하라.

현재의 약속 가운데 인기도 있고 지지도 받지만, 솔직히 보면 약속한 대로는 실행 가능하지 않은 것은 무엇인가? 이는 이 주제의 핵심 개념에 나온 '인기는 있으나 실행 불가능' 유형이며, 대부분의 조직은 그렇게 이름 붙이지 않은 채 적어도 하나의 사례를 안고 있다. 나중에 놓친 기한으로 불거지게 두지 말고 이 질문을 활용해 명시적으로 드러내라. 해결책이 더 많은 자원인지, 범위나 일정에 대한 재협상인지, 철회에 대한 솔직한 대화인지 논의하라.

현재의 약속 가운데 실행 가능하고 완전히 승인되었지만 실제로 가치를 입증하지 못한 것은 무엇인가? 이는 거울상의 실패다. 조직이 완전히 자격을 갖추고 장비도 갖춘 일인데도 비용만큼 가치 있음을 보여 주지 못한 것이다. 이 질문을 활용해 후보를 찾아내고 어떤 증거가 어느 쪽으로든 결말을 지을지 논의하라. 또한 '가치를 입증한다'는 것이 서비스 이용자에게 입증하는 것인지, 비용을 지불하는 사람에게 입증하는 것인지, 둘 다인지도 고려하라. 이 청중들이 늘 같지는 않기 때문이다.

세 축이 충돌할 때 이 조직에서 실제로 누가 결정할 권한을 가지며, 그들이 무엇이라고 말할지에 우리는 동의하는가? 정당성, 가치, 역량 사이의 충돌은 실패의 징후가 아니라 정상이지만, 명확한 결정 경로가 없는 조직은 얼어붙거나 충돌이 기본값으로 해소되게 두며, 대개 가장 목소리가 큰 옹호자를 가진 축에 유리하게 된다. 이 질문을 활용해 결정자나 포럼을 명시적으로 지목하고, 경로가 불분명했던 최근의 사례와 무엇이 그것을 더 분명하게 만들었을지 논의하라.

실제 사례: 공공가치 사례

중간 규모 해안 도시의 교통공사는 허구이며 어떤 실제 기관에 대한 보고가 아니라 하나의 유형을 보여 준다. 이 공사는 가장 붐비는 통근 노선을 따라 전용 간선급행버스(BRT) 회랑을 3년 동안 계획해 왔다. 공학적 논거는 강했다. 이동 시간이 3분의 1 가까이 줄고, 도시의 가장 큰 고용 지구 두 곳이 역사적으로 교통 접근성이 나빴던 동네와 연결될 것이었다. 국가 인프라 보조금이 이미 자본 비용의 대부분을 충당했으며, 조건은 18개월 안에 공사를 시작하는 것이었다.

역량은 건실해 보였다. 공사는 더 작은 버스 우선 사업을 수행한 적이 있고, 공학 팀의 일정에도 여유가 있었으며, 일정은 빠듯하지만 실행 가능했다. 가치 제안도 서류상으로는 똑같이 강해 보였다. 통근 시간 단축, 배출 감소, 자동차가 없는 주민, 특히 저소득 가구의 접근성 개선이었다. 사업 팀은 논거가 확정된 것으로 보고 곧바로 상세 설계로 넘어갔다.

승인 환경은 다른 이야기를 들려주었다. 회랑은 전용 차로가 없애게 될 노상 주차에 의존하는 상점들 옆을 지났고, 상점 주인들은 잘 조직되어 있었으며 시의원들에게 잘 알려져 있었다. 일부 주민은 이 사업이 지역 주민보다 통과 통근자에게 더 도움이 되며 공사로 인한 불편에 비해 편익이 과장되었다고 주장했다. 시의회는 2년 전에 기본 교통 전략을 일반적인 용어로만 승인했을 뿐 이 구체적인 회랑 설계를 승인한 적이 없었고, 계획이 널리 알려지자 여러 의원이 공개적으로 그렇게 말했다. 이것이 '실행 가능하나 승인되지 않음' 유형이다. 일반 전략은 승인되었지만 이 특정 설계는 승인되지 않았던 것이다.

사업 팀은 회의론자를 버텨 넘겨야 할 장애물로 취급하는 대신, 단계적 설계를 가지고 의회로 돌아왔다. 가장 논란이 되는 구간을 피한 더 짧은 첫 구간, 가치 논거를 가정이 아니라 구체적으로 만들기 위해 이전 사업들의 사전·사후 증거를 공개한 것, 공사 후가 아니라 공사 전에 협상한 영향받는 상점들에 대한 보상 패키지였다. 전체 회랑은 계획보다 2년 늦어졌지만 살아남았다. 의회는 이를 재승인했고, 반대는 철회되었으며, 첫 구간의 승객 수 자료가 나머지 구간의 증거 기반이 되었다. 가치 제안은 바뀌지 않았다. 바뀐 것은 일반 전략에 대한 정당성이 이 특정 설계에 대한 정당성이 아니며 둘을 따로 확보해야 한다는 공사의 인식이었다.

네 가지 부문 관점

지방정부

지방정부의 승인 환경은 유난히 눈에 띄고 지역적이다. 짧은 주기로 재선을 앞둔 의원, 공개 회의에 직접 참석할 수 있는 주민, 단일 결정을 전국 매체가 다루는 것보다 훨씬 자세히 다루는 지역 언론이 그렇다. 정당성은 직접 감지하기는 더 쉽지만 충족하기는 더 어렵다. 작고 목소리가 크며 밀집된 집단이 공식 표결에서는 질 것이라도 실제로는 분산된 도시 전체의 다수를 압도할 수 있기 때문이다. 역량은 지방에서 가장 빠듯한 축인 경우가 많다. 지방 기관은 중앙정부나 대형 계약업체가 동원하는 전문 기술이나 규모를 갖추지 못한 경우가 흔하며, 그래서 파트너십과 공유 서비스 방식이 그토록 자주 되풀이된다.

중앙정부

국가 수준에서 승인 환경은 겹겹이 쌓여 있다. 입법부, 행정부, 야당, 국제 조약상의 의무, 그리고 점점 더 선거 사이에도 투표함에서만이 아니라 주요 정책에 대한 협의를 기대하는 대중이 그것이다. 이 겹겹은 국가 기관에 더 큰 잠재적 정당성을 주지만, 단 한 명의 행위자가 이를 보류할 수 있는 지점도 더 많이 만든다. 역량은 기관, 계약업체, 분권된 기구로 이어지는 긴 전달 사슬을 통해 추상화되는 경우가 많다. 그래서 큰 예산이나 분명한 법적 권한처럼 서류상으로 강해 보이는 축이 전달이 시작되어서야 드러나는, 몇 단계 아래의 실제 간극을 가릴 수 있다.

사회 부문과 비영리

비영리조직의 승인 환경에는 이사회, 재원 제공자와 기부자, 자선 지위를 관장하는 규제기관, 그리고 공식 권한은 거의 없지만 그 신뢰가 조직이 없이는 운영될 수 없는 정당성의 한 형태인 서비스 대상자가 포함된다. 가치 제안은 돈을 내는 사람, 곧 기부자와 보조금 제공자가 서비스를 받는 사람이 아닌 경우가 많다는 점 때문에 복잡해진다. 이는 시장 거래와 조세로 재원을 조달하는 거래 어느 쪽과도 구조적으로 다르다. 역량은 자원봉사에 의존하고 많은 사회 문제가 요구하는 다년간의 시간표와 맞지 않는 보조금 주기에 묶여 있는 경우가 많아서, 안정적인 세원을 가진 기관보다 '위임에 앞서 역량을 쌓아라'를 따르기가 더 어렵다.

다자 및 국제기구

다자기구는 단일한 유권자가 아니라 회원국들에 책임을 지며, 그래서 승인 환경은 하나의 민주적 책임 계통이 아니라 주권적 이해관계 사이의 협상이 된다. 정당성은 대표성 자체, 곧 누구의 동의가 얼마나 중요한가라는 근거를 놓고 다투어지는 경우가 많다. 역량은 직접 소유되는 경우가 드물고 각국 정부와 이행 파트너를 통해 매개되므로, 실제 전달 역량은 기구가 완전히 통제하지 못하는 관계에 달려 있다. 가치 제안은 이질적인 이해관계를 동시에 충족해야 한다. 공여국, 수혜국, 영향받는 주민은 같은 프로그램에서 서로 다른 것을 원하는 경우가 많으며, 이는 복수 가치 문제가 가장 날카롭게 드러나는 경우다(주제 1.4 — 공공재, 가치재, 가치 다원주의 참조).

흔한 실패 유형

삼각형 포획. 한 축이 다른 두 축을 희생하며 모든 결정을 지배한다. 가장 흔한 것은 정당성으로, 조직이 정치적 지지나 기부자의 지지를 얻는 데 너무 몰두한 나머지 역량이 감당할 수 없는 일을 약속하는 경우다. 비용은 나중에, 정해진 시간이나 품질로 혹은 전혀 전달할 수 없는 출범으로 드러나며, 포획이 지키려던 바로 그 정당성을 해친다.

역량 연극. 조직이 사람, 시스템, 법적 권한이 주장에 부합하는지를 정직하게 평가하기 전에 재원 제공자, 승인자, 또는 대중에게 전달할 준비가 되어 있다고 자처한다. 간극이 공개되지 않으므로, 그것이 드러날 때, 대개 대중의 시선 아래 전달 도중에 신뢰가 한꺼번에 날카롭게 무너진다.

은밀한 위임. 팀이 운영상 탁월하고 자체 판단으로 진정 가치 있는 일을 전달하지만, 일이 취한 구체적 형태에 대해서는 폭넓은 승인을 구한 적이 없고 사명의 일반적 정당성에 기댄다. 이는 위의 사례 뒤에 있는 유형이다. 빠져 있던 승인자가 알아차리는 순간 고통스럽고 피할 수 있었던 재협상을 치르게 되며, 때로는 사업 자체를 잃는다.

가정된 가치, 시험되지 않은 가치. 조직이 안에서 보기에 명백히 할 만한 일처럼 느껴진다는 이유로 가치 제안을 자명한 것으로 다루고, 시민의 실제 선호에 비추어 시험하는 것을 건너뛴다. 이는 가장 조용히 비싼 실패 유형으로, 위기는 일으키지 않으며 제도적 믿음으로 운영되는 프로그램만 서서히 쌓인다.

승인 환경의 표류. 처음 정당성을 부여한 연합이 새 행정부, 이사회 교체, 대중적 관심의 이동으로 바뀌었는데, 조직이 새로운 구성으로부터 동의를 다시 확보하지 않는다. 정당성은 위기나 선거가 실제로 남은 지지가 얼마나 적은지를 드러낼 때까지 조용히 침식된다.

성숙도 모델

체크리스트

• 공식 및 비공식 승인자 모두를 이름으로, 각자가 부여하거나 철회할 수 있는 것과 함께 목록으로 적는다.
• 승인자 지도에 날짜를 찍고 정기 검토를 설정한다.
• 가치 제안을 누가 이익을 보고 얼마나 보는지를 명시한 한 쪽으로 적는다.
• 가치 제안을 확인하거나 반증할 증거가 무엇인지 파악하고 수집한다.
• 모든 주요 약속에 대해 '승인된 예산'과 '확인된 전달 역량'을 분리한다.
• 돈과 인력만이 아니라 법적 권한이 제안된 행동을 포괄하는지 점검한다.
• 약속하기 전에 할 수 있는가, 해도 되는가, 할 만한 가치가 있는가를 세 가지 별개의 질문으로 던진다.
• 인기는 있으나 실제로는 실행 불가능한 사업을 서면으로 명시한다.
• 실행 가능하고 승인되었지만 가치가 입증되지 않은 사업을 서면으로 명시한다.
• 세 축 사이의 충돌을 해소할 권한이 누구에게 있는지 파악하고 그들이 그것을 알고 있는지 확인한다.
• 크고 되돌리기 어려운 약속 이전에 비용이 낮고 되돌릴 수 있는 시험 하나를 계획한다.
• 착수 시점에서만이 아니라 주요 이정표마다 삼각형을 다시 점검한다.

주요 출처

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) 및 Recognizing Public Value (2013) — 전략적 삼각형의 원전.
• John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (2011) — 관할권과 부문을 가로지르는 삼각형의 확장.
• 신공공관리의 후속으로서 공공가치 관리와 신공공거버넌스에 관한 제리 스토커(Gerry Stoker)와 스티븐 오스본(Stephen Osborne)의 연구.
• 조직의 '공공성'에 관한 배리 보즈먼(Barry Bozeman)의 연구, 전략적 삼각형에 대한 존 앨퍼드(John Alford)의 비판적 검토.
• 후속 패러다임으로서 공공가치 거버넌스에 대한 브라이슨(Bryson), 크로스비(Crosby), 블룸버그(Bloomberg)의 종합.
• 제도적 역량과 비용 대비 가치 평가에 관한 세계은행과 영국 국가감사원(National Audit Office)의 자료.

참고문헌

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, 'Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management' — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, 'Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?' — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/