Tópico 2.3 — Retorno social do investimento e mensuração de impacto

Por que razão isto importa para o valor público

Os financiadores, os comissários e os conselhos querem cada vez mais um número único e comparável que lhes diga se vale a pena continuar um programa. O Retorno Social do Investimento (SROI, do inglês Social Return on Investment) promete exatamente isso: um rácio, expresso em tantas unidades monetárias de valor social criado por cada unidade investida. A promessa é sedutora porque toma de empréstimo a legibilidade de um retorno financeiro ao mesmo tempo que afirma captar aquilo que um retorno financeiro não consegue — a solidão reduzida, a confiança restaurada, um jovem que permanece na escola.

A tensão que um leitor enfrenta este ano é que o número é geralmente mais confiante do que a evidência que o sustenta. A pressão para produzir um rácio grande e defensável pode remodelar discretamente quais os resultados escolhidos, quais os indicadores indiretos financeiros usados e quais as ressalvas retiradas do pedido de financiamento antes de sair da porta. Alguns dos resultados que uma organização do setor social cria — dignidade, pertença, continuidade cultural — são aqueles que muitos profissionais consideram que nunca deveriam ser reduzidos a um valor monetário, por princípio e não apenas por dificuldade.

Este é o território que a análise custo-benefício formal reserva para si (ver Tópico 2.2 — Análise custo-benefício social e análise custo-efetividade), a qual trata a monetização como um problema metodológico resolvido: encontrar o preço-sombra, aplicar a taxa de desconto, ponderar a distribuição. Este tópico trata do caso mais difícil — onde a monetização ou ainda não é possível com rigor, ou onde forçá-la é, em si mesmo, a manobra contestada. Acertar nisto importa porque a alternativa a um exercício disciplinado de SROI ou de teoria da mudança não é «nenhuma medição» — é uma medição indisciplinada, embrulhada num rácio que parece preciso e não é.

Conceitos fundamentais

Uma teoria da mudança é a narrativa explícita e testável de como e por que razão se espera que as atividades de uma organização conduzam aos resultados que ela reclama. A teoria da mudança foi apresentada como a disciplina que mantém um modelo lógico honesto quanto àquilo que afirma efetivamente causar (ver Tópico 2.1 — O painel de valor público e os quadros de resultados); aqui, é a espinha dorsal lógica em que assenta o resto deste tópico. Declara os pressupostos de que um programa depende — quem muda, através de que mecanismo, em que prazo, em que condições — para que possam ser examinados e, idealmente, testados, em vez de simplesmente afirmados. Um modelo lógico é o primo diagramático de uma teoria da mudança: uma cadeia de recursos, atividades, produtos, resultados e impacto, útil para o planeamento e o relato mas mais ténue quanto ao porquê causal. Os modelos lógicos e os quadros de resultados em geral são tratados na íntegra nesse lugar (ver Tópico 2.1 — O painel de valor público e os quadros de resultados). Um exercício de valoração construído sobre uma teoria da mudança fraca herda essa fraqueza, por muito cuidadosa que seja a aritmética que se lhe segue.

O retorno social do investimento é um método baseado em princípios, desenvolvido a partir de trabalho originalmente encomendado pelo Gabinete do Governo do Reino Unido (Cabinet Office) e hoje conduzido a nível internacional, para exprimir o valor extrafinanceiro — social, ambiental, económico — usando indicadores indiretos financeiros a par das contas convencionais. O retorno social do investimento percorre tipicamente seis etapas: estabelecer o âmbito e identificar as partes interessadas; mapear os resultados através de uma teoria da mudança; encontrar evidência desses resultados e atribuir-lhes um valor indicativo; estabelecer o impacto retirando o que teria acontecido de qualquer forma; calcular o rácio; e relatar, usar e incorporar as conclusões. Cada etapa envolve juízos de valor que o leitor não consegue ver no rácio final, a menos que a organização divulgue o seu trabalho.

Quatro ajustamentos situam-se no centro dessa etapa de «estabelecer o impacto», e cada um existe para impedir que uma organização reclame crédito em excesso. O peso morto (deadweight) é a proporção do resultado que teria acontecido sem qualquer intervenção. A atribuição é a parte do resultado que deve ser creditada corretamente a outros atores — outros financiadores, outros serviços, o próprio esforço da pessoa — e não apenas a esta organização. O deslocamento (displacement) é a medida em que um resultado positivo para um grupo se fez à custa de um resultado negativo para outro (um emprego criado que simplesmente se deslocou de uma cidade vizinha, por exemplo). A diminuição (drop-off) é o decaimento do valor de um resultado ao longo dos anos que se seguem a uma intervenção, uma vez que um benefício raramente persiste com plena intensidade indefinidamente. Omitir qualquer um destes quatro, ou aplicá-los de forma frouxa, é a forma mais comum de um rácio de SROI se tornar maior do que a evidência suporta.

Um indicador indireto financeiro (financial proxy) é um substituto monetário de um resultado que não tem preço de mercado próprio — por exemplo, usar o custo de uma atividade de lazer comparável como indicador indireto do valor de uma maior confiança social. Um indicador indireto não é um preço de mercado e nunca deve ser apresentado como tal; é uma escolha argumentada e divulgável, e pessoas razoáveis diferentes podem escolher indicadores indiretos diferentes para o mesmo resultado. A contabilidade social é a disciplina mais ampla de comunicar os efeitos sociais e ambientais de uma organização às suas partes interessadas — a contabilidade social é a família de práticas a que o SROI pertence, a par de quadros multidimensionais mais antigos como o triple bottom line (reportar lado a lado o desempenho social, ambiental e económico em vez de reduzir os três a um único número) e abordagens baseadas em certificação como o estatuto de B Corporation, que avalia o desempenho social e ambiental de uma organização face a uma norma, em vez de produzir de todo um rácio à medida.

As abordagens por conjuntos de indicadores oferecem uma outra alternativa a um rácio à medida. O sistema IRIS+, mantido pela Global Impact Investing Network (GIIN) — uma rede sem fins lucrativos que apoia a prática do investimento de impacto, o investimento destinado a gerar um benefício social ou ambiental mensurável a par do retorno financeiro —, permite a um investidor ou investida escolher de um catálogo partilhado de métricas em vez de monetizar todos os resultados. Isto importa sobretudo para uma empresa social ou organização sem fins lucrativos que reporta a vários financiadores ao mesmo tempo, cada um dos quais poderia de outro modo exigir uma valoração própria diferente do mesmo resultado. Por fim, a mensuração e gestão do impacto é o termo-chapéu cada vez mais usado no setor social e no investimento de impacto para a disciplina contínua de definir resultados, recolher evidência e usá-la para ajustar a prática — por contraste com um exercício de avaliação pontual produzido para satisfazer um único financiador.

Boas práticas

Construa a teoria da mudança antes de construir a folha de cálculo. Um rácio de SROI calculado sobre uma teoria da mudança que ninguém testou sob stress é aritmética com o disfarce de evidência. Redija primeiro a narrativa causal, teste-a face ao que o pessoal da linha da frente e os participantes realmente observam e só depois decida o que vale a pena valorizar.
Trate o rácio como um dispositivo de comunicação, e não como um veredicto. Um número único — «cada libra investida devolve quatro libras de valor social» — é um resumo, não a análise. Apresente-o a par dos pressupostos e da qualidade da evidência que o produziram, para que o leitor possa julgar o peso que merece.
Publique os seus indicadores indiretos financeiros e as respetivas fontes. Se um indicador indireto não sobreviver a ser mostrado às pessoas cujos resultados representa, não deve estar no modelo. Nomear a fonte de cada indicador indireto — um preço de mercado, uma valoração governamental, um inquérito comparável — permite a outros verificar o seu raciocínio em vez de confiarem na sua conclusão.
Aplique o peso morto, a atribuição, o deslocamento e a diminuição mesmo quando isso reduz o rácio. Estas deduções existem precisamente para impedir que uma organização reclame mais crédito do que mereceu. Um exercício de SROI que produz um rácio menor e mais bem fundamentado é mais útil do que um que produz um maior e não examinado.
Envolva as partes interessadas cujos resultados está a valorizar, e não apenas o financiador que encomenda o relatório. Os próprios princípios do SROI apelam ao envolvimento das partes interessadas na decisão sobre o que medir e como valorizar; saltar este passo e deixar que a equipa financeira ou de angariação de fundos escolha sozinha os indicadores indiretos é o atalho mais comum que mina a legitimidade mais tarde.
Separe o que pode contar do que tem de provar com evidência. Os produtos — sessões realizadas, pessoas presentes, refeições servidas — podem ser contados diretamente. Os resultados — isolamento reduzido, saúde melhorada, emprego sustentado — exigem evidência de mudança nas pessoas afetadas, e não apenas evidência de atividade entregue.
Ajuste o seu padrão de evidência à maturidade e ao que está em jogo no programa. Um piloto com 30 participantes não precisa, e não consegue honestamente produzir, a mesma confiança probatória que um programa nacional no seu quinto ano. Os quadros que usam níveis graduados de evidência, desde um argumento lógico plausível até evidência causal replicada de forma independente, ajudam a estabelecer essa expectativa explicitamente e não por defeito.
Reserve um rácio de SROI completo para decisões suficientemente importantes para justificar o esforço. O método consome muitos recursos para ser bem feito. Para a maior parte do relato corrente, uma narrativa de resultados bem fundamentada face a uma teoria da mudança proporciona mais informação útil à decisão por hora de trabalho do pessoal do que um rácio forçado.
Procure uma garantia independente antes de publicar um rácio que pretenda usar comparativamente. Os valores de SROI autoavaliados são comuns e podem ainda ser úteis internamente, mas um rácio apresentado a um financiador, investidor ou ao público tem mais peso, e mais risco se estiver errado, quando é usado para comparar organizações ou tomar uma decisão de afetação.
Nunca compare rácios de SROI entre organizações que usaram âmbitos, indicadores indiretos ou horizontes temporais diferentes. Um rácio de sete de uma instituição de solidariedade e um rácio de três de outra dizem quase nada sobre qual faz mais bem; refletem mais frequentemente qual escolheu indicadores indiretos mais generosos.
Associe o rácio quantitativo a evidência qualitativa de casos. Os números persuadem uma comissão financeira; um relato bem fundamentado do que mudou para um participante real (anonimizado) persuade todos os outros, e é muitas vezes o relato qualitativo que apanha um resultado que o modelo deixou escapar.
Reveja a teoria da mudança num ciclo fixo, e não apenas quando um financiador o pede. Os programas evoluem, e uma teoria da mudança escrita há três reorganizações desviará discretamente o esforço de medição para resultados que o programa já não persegue de facto.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Que decisão vai este exercício realmente informar? Antes de afetar tempo do pessoal a uma atualização da teoria da mudança ou a um cálculo de SROI, seja explícito quanto à decisão que o resultado vai alimentar — uma renovação de financiamento, uma mudança interna de recursos, um relatório público ou um juízo genuíno sobre se se continua a executar o programa. Um exercício construído para servir um propósito (promover um rácio principal forte) fará escolhas metodológicas diferentes, e por vezes conflituantes, das de um construído para servir outro (aprender onde um programa está a ter um desempenho abaixo do esperado). Se ninguém souber nomear a decisão, o exercício arrisca tornar-se um artefacto de conformidade que consome precisamente o tempo do pessoal que poderia de outro modo ir para a prestação do serviço. Nomear a decisão à partida diz-lhe também quanto rigor é proporcionado investir.

De quem é esta teoria da mudança — do financiador ou das pessoas que executam o trabalho? Uma teoria da mudança escrita por uma equipa de comissionamento numa só tarde, sem o pessoal da linha da frente nem os participantes na sala, tende a descrever o programa que o financiador imaginou e não aquele que de facto funciona. Pergunte quem estava na sala quando a teoria da mudança atual foi redigida e se o pessoal da linha da frente a reconheceria como uma descrição honesta de como acredita que a mudança acontece. Se a resposta for desconfortável, esse desconforto é em si mesmo informação útil sobre onde o esforço de medição está atualmente mal dirigido.

Quais dos nossos indicadores indiretos financeiros não sobreviveriam a ser tornados públicos? Percorra todos os indicadores indiretos atualmente usados num modelo de SROI em vigor e pergunte, um a um, se poderia ser mostrado a um jornalista cético, a um membro do conselho pouco impressionado ou ao participante que afirma representar sem constrangimento. Um indicador indireto escolhido por ser o maior valor defensável disponível, e não o mais representativo, é sinal de que o exercício derivou da medição para a defesa de uma causa. Vale a pena fazê-lo como exercício permanente, e não apenas quando um rácio está prestes a ser publicado.

Estamos a deduzir o peso morto e a atribuição com honestidade, ou apenas quando é conveniente? As deduções de peso morto e de atribuição são as partes de um cálculo de SROI com maior probabilidade de serem suavizadas sob pressão para produzir um número impressionante. Peça à equipa que prepara o próximo relatório de SROI que mostre explicitamente os seus pressupostos de peso morto e atribuição, com a evidência ou o raciocínio por trás de cada um, e não como uma percentagem de desconto única e inexplicada enterrada numa nota de rodapé. Se a mesma equipa não conseguir explicar por que razão a dedução deste ano é menor do que a do ano passado, trate isso como um sinal de alerta, e não como uma nota de rodapé.

O que faríamos de diferente se não pudéssemos exprimir este resultado como um rácio? Alguns resultados que a sua organização cria podem ser aqueles que as suas partes interessadas se oporiam a ver monetizados — dignidade, continuidade cultural, um sentimento de segurança. Discuta quais os resultados da sua teoria da mudança atual que se enquadram nessa categoria e se o seu relato atual os pressiona na mesma para um valor de indicador indireto porque o modelo de relato exige um. Quando a resposta for sim, discuta como seria uma alternativa não monetária legítima e se os seus financiadores a aceitariam.

Como comparamos o impacto entre programas que medem coisas inteiramente diferentes? Um financiador de carteira ou o conselho de uma organização sem fins lucrativos com vários programas é regularmente chamado a comparar um programa de literacia com um de habitação e com um serviço de amizade, cada um com a sua própria teoria da mudança e os seus próprios indicadores indiretos. Discuta com honestidade se a sua organização o faz atualmente forçando tudo em rácios de SROI (o que convida precisamente à falsa comparabilidade de que se alerta noutros pontos deste tópico), ou por outros meios — um quadro de resultados partilhado, um conjunto normalizado de indicadores ou uma narrativa ao nível da carteira que resiste à falsa precisão. Acorde, em equipa, qual a abordagem que está efetivamente disposta a defender sob contestação.

Na prática: um exemplo de valor público

O cenário seguinte é uma ilustração fictícia, não um relato de qualquer organização real.

Uma instituição comunitária de bem-estar, aqui designada apenas por Fundação, geria um programa de apoio entre pares a pessoas recentemente com alta hospitalar após uma crise de saúde mental. O seu principal financiador — um organismo local de comissionamento da saúde — pediu um rácio de SROI antes de uma decisão de renovação do financiamento, tendo visto a técnica ser usada com bons resultados por outros candidatos nesse ano.

A responsável de avaliação da Fundação começou, deliberadamente, pela teoria da mudança e não pela folha de cálculo. Duas oficinas com apoiantes pares e oito participantes do programa produziram uma narrativa causal que diferia num aspeto importante do pedido de financiamento que originalmente criara o programa: os participantes descreviam consistentemente o resultado mais valioso como sentirem-se acreditados, e não meramente «menos isolados», o termo que o modelo lógico original usara. A teoria da mudança foi revista para refletir isto, o que por sua vez alterou os resultados que o exercício de valoração precisava de comprovar.

Valorizar o «sentir-se acreditado» face a um indicador indireto financeiro revelou-se contestado dentro da própria Fundação. Um indicador indireto candidato — o custo evitado de uma readmissão em crise — era defensável, mas arriscava dar a entender que o valor do programa residia apenas nas poupanças a jusante para o sistema de saúde, subestimando aquilo que os participantes diziam importar-lhes diretamente. A equipa decidiu usar esse indicador indireto para um único resultado, aplicou uma dedução de atribuição conservadora de 40 por cento para refletir os outros serviços que os participantes também usavam e reportou um segundo resultado não monetizado — o sentimento autodeclarado de ser acreditado, acompanhado numa escala-padrão de bem-estar — como uma conclusão narrativa a par do rácio e não integrada nele.

O relatório final ao comissário abriu com a teoria da mudança e a evidência, e não com o número; o rácio apareceu com os seus pressupostos divulgados num apêndice, a par de uma declaração clara de que parte do valor do programa era reportada qualitativamente porque a Fundação julgava que monetizá-la mais deturparia o que os participantes tinham dito. O organismo comissário renovou o financiamento, citando a qualidade da base de evidência tanto como o próprio rácio — ilustrando que um relato defensável e honestamente qualificado pode fazer mais trabalho persuasivo do que um número maior e menos examinado.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

Os comissários locais incorporam cada vez mais o valor social na contratação pública, e não apenas na avaliação de programas financiados por subvenções. No Reino Unido, a Lei dos Serviços Públicos (Valor Social) de 2012 exige que os organismos públicos considerem a forma como os serviços que comissionam podem melhorar o bem-estar económico, social e ambiental da área, o que levou o pensamento próximo do SROI para a pontuação corrente dos contratos, em vez de o deixar como um complemento opcional apenas para o setor social. O risco distintivo a este nível é a discrepância de escala: um valor de indicador indireto nacional ou normalizado aplicado uniformemente a contextos locais muito diferentes pode deturpar o valor em qualquer dos sentidos, e os comissários locais estão bem colocados para saber quando um indicador indireto nacional simplesmente não descreve a sua área.

Governo nacional

O governo nacional situa-se mais perto do aparelho formal de custo-benefício (ver Tópico 2.2 — Análise custo-benefício social e análise custo-efetividade), com preços-sombra e taxas de desconto fixados centralmente e aplicados de forma consistente entre departamentos. O pensamento ao estilo do SROI ganha o seu lugar a nível nacional em áreas de programas — apoio à primeira infância, prevenção da falta de habitação, coesão comunitária — onde uma função nacional de avaliação ainda necessita de uma forma disciplinada de descrever resultados que resistem ao tipo de monetização rigorosa que uma análise custo-benefício completa exigiria (ver Tópico 2.2 — Análise custo-benefício social e análise custo-efetividade). Os organismos nacionais são também muitas vezes a fonte das normas graduadas de evidência e das bibliotecas de indicadores indiretos em que as organizações locais e do setor social se apoiam, o que torna desproporcionadamente importante a qualidade desse trabalho central.

Este é o território natural do SROI, e também onde a pressão para produzir um rácio lisonjeiro é mais aguda, porque o rácio pode afetar diretamente a renovação de uma subvenção ou um lugar numa lista de fornecedores preferenciais (ver Tópico 3.8 — Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos, para as pressões do modelo de financiamento que moldam este comportamento). As organizações sem fins lucrativos mais pequenas carecem frequentemente da capacidade especializada para realizar um exercício de SROI rigoroso, o que cria um problema real de equidade: as organizações com mais recursos produzem rácios mais polidos, não necessariamente mais impacto real, e os financiadores que comparam rácios de forma ingénua acabam por recompensar a capacidade de medição e não os resultados.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos de desenvolvimento internacional e de investimento de impacto convergiram para conjuntos partilhados de indicadores, e não para rácios de SROI organização a organização, precisamente para tornar mais honesta a comparação entre contextos muito diferentes. O sistema IRIS+, mantido pela Global Impact Investing Network, é o exemplo mais claro: em vez de pedir a cada investimento de impacto que gere o seu próprio rácio à medida, oferece um catálogo partilhado de métricas entre as quais investidores e investidas podem escolher, melhorando a comparabilidade sem fingir que um único rácio monetizado consegue resumir de forma significativa uma carteira que abrange agricultura, saúde e inclusão financeira. O risco específico desta perspetiva é que as métricas globalmente normalizadas podem achatar resultados localmente significativos que não se encaixam bem no catálogo-padrão.

Modos de falha comuns

Inflação de indicadores indiretos. Sob pressão para produzir um rácio impressionante, uma organização seleciona para cada resultado o indicador indireto financeiro defensável mais generoso, e não o mais representativo. O custo não é apenas um rácio enganador; é uma erosão lenta da confiança quando um financiador ou jornalista compara indicadores indiretos num setor e repara no padrão, por vezes chamado «compras de SROI» (SROI shopping).

Peso morto e atribuição brandos. As deduções de peso morto e de atribuição são o lugar mais fácil para subestimar o que teria acontecido de qualquer modo, porque exigem um juízo honesto, por vezes pouco lisonjeiro, sobre quanto crédito a organização realmente merece. O custo é um rácio inflacionado que se desmorona sob escrutínio na primeira vez que um avaliador externo aplica pressupostos mais rigorosos.

Uma teoria da mudança escrita depois do facto. Algumas organizações produzem uma teoria da mudança apenas quando um financiador a exige, reconstruída a partir dos resultados que a organização já queria reclamar. Isto produz um documento de aparência rigorosa que nunca foi usado para testar ou desafiar os pressupostos do próprio programa, e que falha no momento em que se pergunta ao pessoal da linha da frente se descreve o que efetivamente faz.

Medição pontual, nunca repetida. Um exercício de SROI encomendado uma única vez, para ganhar um concurso específico, e nunca atualizado, funciona como marketing e não como gestão. O custo é que a organização nada aprende com ele internamente, e o número cristaliza numa afirmação repetida durante anos depois de o programa subjacente ter mudado.

Falsa precisão. Um rácio reportado com duas casas decimais — «4,32 US$ de valor social por cada dólar investido» — implica um nível de confiança aritmética que os indicadores indiretos, as deduções e a evidência subjacentes raramente suportam. O custo é reputacional: um leitor sofisticado que sonde uma das parcelas e a ache frágil descontará todo o exercício, e não apenas a parcela.

Comparar rácios incomparáveis. Os financiadores e os conselhos ordenam por vezes programas ou beneficiários apenas pelo rácio de SROI, como se o número fosse tão normalizado quanto um retorno financeiro. Como o âmbito, os indicadores indiretos, o horizonte temporal e o rigor variam enormemente entre exercícios, esta prática recompensa sistematicamente a modelação otimista em vez do impacto real, e é uma das críticas mais citadas ao método na literatura académica sobre o uso do SROI na prática.

Modelo de maturidade

Subdimensão	Iniciar	Desenvolver	Padronizar	Gerir	Orquestrar
Teoria da mudança	Não existe teoria explícita; os resultados são afirmados, não modelados.	Existe uma teoria da mudança para os programas emblemáticos, redigida só pela direção.	Todo o programa financiado tem uma teoria da mudança, coproduzida com o pessoal da linha da frente e revista num ciclo fixo.	As teorias da mudança são testadas face a evidência real e revistas quando a evidência as contradiz.	As teorias da mudança são partilhadas e aperfeiçoadas em conjunto com organizações pares, financiadores e participantes numa rede de entrega.
Evidência de resultados	Só se registam produtos (contagens de atividade).	Recolhem-se alguns dados de resultados, de forma inconsistente, sobretudo para relato aos financiadores.	Um quadro-padrão de evidência de resultados é aplicado a todos os programas, ajustado à maturidade do programa.	A qualidade da evidência de resultados é ela própria medida e reportada, com as lacunas a desencadear investimento adicional em avaliação.	A evidência de resultados é reunida e comparada entre organizações usando conjuntos partilhados de indicadores.
Valoração e governação dos indicadores indiretos	Não se usam indicadores indiretos financeiros; não se tenta monetizar.	Os indicadores indiretos são escolhidos ad hoc, sem documentação, por quem prepara a candidatura ao financiamento.	Existe uma biblioteca documentada de indicadores indiretos com fontes divulgadas; o peso morto, a atribuição, o deslocamento e a diminuição são aplicados de forma consistente.	As escolhas de indicadores indiretos e as deduções são periodicamente auditadas ou objeto de garantia independente.	A prática de indicadores indiretos e de valoração é coordenada por um organismo setorial, reduzindo a modelação duplicada e inconsistente.
Uso e comunicação do rácio	Não se produz rácio; o impacto é descrito apenas em narrativa, se o for.	Produz-se um rácio ocasionalmente, normalmente para satisfazer um pedido específico de um financiador.	Os rácios são produzidos com todos os pressupostos divulgados e nunca são usados como única base de uma decisão.	Os rácios são acompanhados ao longo do tempo por programa, com as alterações investigadas e não apenas reportadas.	Os rácios e os seus pressupostos são publicados com transparência e usados para informar a aprendizagem do setor, e não apenas o relato de uma só organização.
Comparabilidade numa carteira	Cada programa mede o impacto de forma inteiramente à medida.	Existem algumas categorias comuns de resultados, mas aplicadas de forma inconsistente.	Um quadro partilhado de resultados ou de indicadores é obrigatório em toda a carteira.	As comparações ao nível da carteira têm explicitamente em conta as diferenças de âmbito, contexto e qualidade da evidência, em vez de ordenar só pelo rácio.	A organização contribui para métricas normalizadas intersetoriais (como o IRIS+) e delas se serve, para apoiar a comparabilidade para além da sua própria carteira.

Lista de verificação

Existe uma teoria da mudança atual, testada com a linha da frente, para o programa que está a ser medido.
Os resultados são distinguidos explicitamente dos produtos em todo o relato.
A decisão que este exercício de medição vai informar é nomeada antes de o exercício começar.
Todo o indicador indireto financeiro usado tem uma fonte divulgada e uma fundamentação documentada.
O peso morto, a atribuição, o deslocamento e a diminuição são calculados e mostrados, e não integrados num único desconto não documentado.
As partes interessadas cujos resultados estão a ser valorizados participaram na escolha do que medir e de como valorizar.
Pelo menos um resultado que resiste à monetização é reportado qualitativamente em vez de ser forçado num indicador indireto.
Qualquer rácio publicado é acompanhado dos seus pressupostos e da qualidade da evidência, e não apresentado isoladamente.
O padrão de evidência aplicado corresponde à maturidade do programa e ao que está em jogo na decisão.
Os rácios de SROI não estão a ser comparados com os de outras organizações sem verificar primeiro o âmbito e a metodologia.
A teoria da mudança e o modelo de valoração estão agendados para revisão, e não tratados como permanentes.
Foi procurada garantia independente para qualquer rácio usado em comparação externa ou em relato público.

Fontes principais

Social Value International, A Guide to Social Return on Investment e Standards and Guidance — a referência metodológica principal para os princípios, as etapas e o processo de garantia do SROI.
Nesta, Standards of Evidence — um quadro graduado para ajustar a solidez da evidência à maturidade de uma intervenção, amplamente usado no setor social e no investimento social do Reino Unido.
Global Impact Investing Network, sistema IRIS+ — um catálogo partilhado de métricas de impacto usado para apoiar a comparabilidade entre investimentos de impacto sem forçar cada investimento num único rácio monetizado.
Arvidson, M., Lyon, F., McKay, S. e Moro, D. (2013), «Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)», Voluntary Sector Review, Volume 4, Número 1 — uma crítica arbitrada do uso do SROI na prática, incluindo a seleção de indicadores indiretos e as preocupações de comparabilidade.
Lei dos Serviços Públicos (Valor Social) de 2012 do Reino Unido (legislation.gov.uk) — a base legal para a consideração do valor social na contratação pública do Reino Unido, usada aqui como exemplo do padrão, e não como afirmação sobre a forma como todas as jurisdições regulam o comissionamento.

Referências

Social return on investment — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_return_on_investment
Theory of change — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_change
Logic model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Logic_model
Social enterprise — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise
Impact investing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Impact_investing
Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
Triple bottom line — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line
B Corporation (certification) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/B_Corporation_(certification)
Social accounting — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_accounting
Global Impact Investing Network — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Impact_Investing_Network
Public Services (Social Value) Act 2012 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_Services_(Social_Value)_Act_2012
A Guide to Social Return on Investment — Social Value International — https://www.socialvalueint.org/guide-to-sroi
Standards of Evidence — Nesta — https://www.nesta.org.uk/report/nesta-standards-of-evidence/
IRIS+ system — Global Impact Investing Network — https://iris.thegiin.org/
"Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI)" — Arvidson, Lyon, McKay and Moro, Voluntary Sector Review — https://bristoluniversitypressdigital.com/view/journals/vsr/4/1/article-p3.xml
Public Services (Social Value) Act 2012 — legislation.gov.uk — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2012/3/contents