Sistemas e modelos de administração pública

Por que razão isto importa para o valor público

A maioria dos dirigentes não escolheu o modelo administrativo que gere. Herdaram uma estrutura de carreiras da função pública construída para uma hierarquia, uma carteira de contratos externalizados construída para um mercado, um conjunto de conselhos de parceria construído para uma rede e um punhado de serviços digitais acrescentados aos três — muitas vezes na mesma organização, por vezes na mesma direção. Cada camada foi uma resposta razoável à agenda de reformas da sua década, e cada camada continua a moldar aquilo que a organização pode fazer hoje, quer alguém que lá trabalhe atualmente a tenha escolhido ou não.

Isto importa porque os quatro paradigmas comparados neste tópico — a Administração Pública Tradicional (APT), a Nova Gestão Pública (NGP), a Nova Governação Pública (NGovP) e a governação da era digital — não são simplesmente modas sucessivas que substituíram cada uma a anterior. São respostas diferentes a uma pergunta permanente de conceção: deve a coordenação passar por regras e hierarquia, por preço e concorrência, por relações negociadas ou por infraestruturas digitais partilhadas? Toda a organização viva é uma mistura, e a mistura raramente é o produto de uma única decisão deliberada. Um dirigente que não consegue nomear qual o paradigma que governa uma dada função não é neutro entre os quatro; limita-se a ignorar qual deles está discretamente ao comando.

O que está em jogo é prático, não académico. Um serviço reformulado em torno da concorrência de mercado herda os pontos fortes da NGP — uma disciplina de custos mais afiada, uma especificação mais clara dos produtos — e as suas fraquezas — responsabilização fragmentada, um pressuposto de que os cidadãos se comportam como consumidores. Um serviço reformulado em torno de redes colaborativas herda os pontos fortes da Nova Governação Pública — coprodução genuína, resiliência através das relações — e as suas fraquezas — decisão mais lenta, linhas formais de responsabilização esbatidas. Escolher mal, ou derivar para um modelo por acidente, custa valor público durante anos antes de alguém traçar a causa até uma escolha estrutural feita, ou assumida por omissão, muito antes.

Conceitos fundamentais

A administração pública, como área, é simultaneamente a prática de executar a política pública através de organizações e a disciplina académica que estuda como essa execução funciona. Este tópico é o lugar próprio da tipologia que estrutura toda a Parte 3: os principais paradigmas que descrevem como as organizações públicas foram concebidas e reformadas, em sequência histórica aproximada mas com os quatro ainda a coexistir na prática hoje.

A Administração Pública Tradicional (APT) é o paradigma construído sobre a burocracia no sentido técnico e não pejorativo que o sociólogo alemão Max Weber deu ao termo. Weber descreveu um «tipo ideal» — um modelo analítico, não uma afirmação de que alguma organização real lhe corresponda na perfeição — com uma hierarquia fixa de cargos, decisões tomadas pela aplicação de regras escritas e não por discricionariedade pessoal, uma separação clara entre o papel público de um funcionário e os seus interesses privados, nomeação e promoção por competência demonstrada e não por clientelismo e uma função pública permanente e assalariada cujos membros constroem carreiras dentro da instituição em vez de entrarem e saírem a cada eleição. A APT assenta também na dicotomia política–administração: os dirigentes eleitos ou nomeados definem a política, e uma burocracia neutra e profissional executa-a com imparcialidade independentemente de quem esteja no poder. Os seus pontos fortes são reais e duradouros — previsibilidade, igualdade de tratamento perante regras publicadas, resistência à corrupção e ao favoritismo e uma memória institucional que sobrevive à rotação política. A sua falha característica é que o cumprimento de regras se torna um fim em si mesmo: o procedimento correto substitui o resultado que o procedimento pretendia assegurar, um padrão frequentemente chamado burocracia excessiva (red tape) ou, mais formalmente, deslocamento de objetivos.

A Nova Gestão Pública é a vaga de reformas que dominou o pensamento do setor público desde o início dos anos 1980 até aos anos 2000, primeiro no Reino Unido, na Nova Zelândia e na Austrália e depois de forma mais ampla. O académico Christopher Hood, que nomeou e codificou a doutrina em 1991, identificou os seus componentes recorrentes: dividir grandes burocracias em unidades mais pequenas e de finalidade única; introduzir a concorrência através da subcontratação e de mercados internos; tomar de empréstimo estilos de gestão do setor privado e dar aos gestores mais discricionariedade em troca de os responsabilizar por metas explícitas e mensuráveis; e julgar as organizações públicas pela eficiência e economia dos seus produtos e não apenas pela correção dos seus processos. A NGP tratava o cidadão sobretudo como cliente e o gestor público sobretudo como um empresário limitado por um contrato e não por um livro de regras. Onde funcionou, cortou desperdício genuíno e aguçou serviços que tinham derivado para uma complacência orientada pelo produtor. Onde falhou, fragmentou a responsabilização por muitas pequenas unidades contratadas, incentivou a manipulação de indicadores de desempenho estreitos em vez de uma melhoria genuína (ver Tópico 3.11 — Qualidade, segurança e gestão do desempenho quanto à lei de Goodhart neste contexto) e tratou o valor público como se se reduzisse à única dimensão que a NGP conseguia medir com mais facilidade: o custo por unidade de produto.

A Nova Governação Pública (NGovP) é o paradigma, associado mais estreitamente ao académico Stephen Osborne, que trata o valor público como produzido através de redes de atores interdependentes — organismos governamentais, prestadores contratados, organizações sem fins lucrativos e os próprios cidadãos — e não apenas através da hierarquia ou da concorrência de mercado. Onde a APT coordena através de regras e a NGP coordena através de preço e contrato, a NGovP coordena através de relações negociadas, muitas vezes informais, descritas na literatura como governação em rede. O seu mecanismo central é a coprodução: os cidadãos e as comunidades não são apenas destinatários de serviços mas participantes ativos na sua conceção e prestação, uma mudança que este livro trata na íntegra noutro lugar (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução). O ponto forte da NGovP é que leva a sério aquilo que tanto a APT como a NGP tendem a perder — que muitos problemas públicos (criminalidade, doença crónica, resiliência comunitária) só em parte são solúveis por qualquer organização que atue sozinha, por muito bem concebida que seja. A sua falha característica é a difusão: quando todos são parceiros, a responsabilização por um mau resultado pode tornar-se genuinamente difícil de localizar.

A governação da era digital (GED) é o padrão que os cientistas políticos Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow e Jane Tinkler identificaram em 2006 como sucessor da NGP nos países que a tinham levado mais longe: reintegrar as funções fragmentadas e externalizadas que a NGP tinha separado, redesenhar os serviços em torno das necessidades reais dos cidadãos e não dos compartimentos estanques das agências e usar a tecnologia digital não apenas para automatizar processos em papel existentes mas para reestruturar a própria organização do governo. Este tópico situa a governação da era digital na tipologia; a forma como se concretiza na prática — conceção de serviços com prioridade ao digital, plataformas partilhadas, «governo como plataforma» — é tratada em profundidade noutro lugar (ver Tópico 5.1 — Governo digital e transformação digital).

A teoria do valor público como resposta aos limites da NGP. O triângulo estratégico de Mark Moore, o quadro em que este livro assenta, não surgiu no vazio. Moore desenvolveu-o no início dos anos 1990 em parte como corretivo da tendência da NGP para julgar as organizações públicas principalmente pela eficiência e pelo produto mensurável, argumentando que o trabalho de um gestor público não é apenas gerir uma operação eficiente mas construir legitimidade e apoio para uma proposta de valor que um teste de mercado, por si só, não consegue validar (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade). Gerry Stoker descreveu mais tarde a «gestão do valor público» explicitamente como uma narrativa sucessora da NGP, que restaura as questões de legitimidade democrática e de preferência coletiva que um modelo puramente gestionário e voltado para o mercado tende a afastar. A teoria do valor público não rejeita os contributos da NGP sobre a eficiência, nem os da NGovP sobre as redes, nem os da GED sobre a reintegração digital; insiste em que todos sejam julgados face a um critério mais amplo — se o resultado é algo que os cidadãos, coletivamente, autorizariam a despesa de recursos partilhados para produzir.

Boas práticas

1. Nomeie o paradigma que efetivamente governa cada função importante, e não o que o seu organigrama sugere. Uma direção pode parecer hierárquica no papel e funcionar quase inteiramente com base numa execução externalizada; descubra qual o modelo que realmente coordena o trabalho antes de redesenhar seja o que for.
2. Ajuste o paradigma ao problema, em vez de aplicar um só modelo em todo o lado por hábito. As transações rotineiras, de grande volume e sujeitas a regras adequam-se muitas vezes à previsibilidade da APT; os problemas genuinamente novos ou transversais exigem muitas vezes a coordenação em rede da NGovP.
3. Trate a subcontratação como uma escolha de coordenação com compromissos reais, e não como uma medida de poupança por defeito. Antes de alargar uma solução de tipo mercado, pergunte explicitamente que responsabilização, memória institucional e capacidade de coordenação saem da organização com a função.
4. Especifique metas de desempenho de forma suficientemente estreita para serem mensuráveis e suficientemente ampla para não distorcerem o comportamento que pretendem melhorar. Uma meta que pode ser atingida sem melhorar o resultado subjacente acabará por ser atingida dessa maneira (ver Tópico 3.11 — Qualidade, segurança e gestão do desempenho).
5. Invista na gestão de relações como disciplina própria quando trabalha em rede. A Nova Governação Pública tem êxito ou fracassa pela qualidade das relações continuadas entre parceiros, o que exige tempo e competência dedicados, e não o pressuposto de que a boa vontade, por si só, as sustentará.
6. Preserve um núcleo de função pública de carreira mesmo dentro de um sistema fortemente externalizado. Reter competência interna suficiente para especificar, supervisionar e, se necessário, retomar uma função contratada protege a organização de se tornar um cliente que não consegue julgar o desempenho do seu próprio fornecedor.
7. Reintegre os serviços fragmentados em torno da necessidade do cidadão, e não do organigrama da agência, quando o redesenho digital criar a oportunidade. A ideia central da governação da era digital é que a tecnologia pode desfazer a fragmentação que a desagregação da NGP deixou, mas apenas se o redesenho partir do percurso do utilizador (ver Tópico 5.1 — Governo digital e transformação digital).
8. Audite a que modo de falha de que paradigma a sua organização está atualmente mais exposta. A APT deriva para a rigidez, a NGP para a manipulação e a fragmentação, a NGovP para a responsabilização difusa e a GED para uma mudança conduzida pela tecnologia que ultrapassa a capacidade institucional; saiba qual o risco ativo neste momento.
9. Use a coprodução deliberadamente onde se adequa, em vez de tratar o envolvimento dos cidadãos como teatro de consulta. A coprodução genuína muda quem faz o trabalho, e não apenas quem é questionado sobre ele (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução).
10. Incorpore um mapa explícito de responsabilização sempre que uma função abranja mais do que um paradigma. Um serviço prestado por um fornecedor contratado, coordenado através de um conselho de parceria e acedido através de uma plataforma digital partilhada precisa de um lugar onde um cidadão ou um auditor possa descobrir quem responde por quê.
11. Reveja as escolhas de conceção administrativa num ciclo fixo, e não apenas depois de uma falha visível. Os modelos que serviam o problema e a tecnologia de ontem tornam-se discretamente passivos; uma revisão calendarizada deteta a deriva antes de uma crise a forçar.
12. Ensine a tipologia ao pessoal abaixo da direção superior. Os gestores da linha da frente e intermédios que conseguem nomear o paradigma em que operam tomam melhores decisões locais de juízo do que aqueles que vivem a mistura apenas como incoerência inexplicada.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Qual dos quatro paradigmas — hierarquia, mercado, rede ou plataforma — coordena efetivamente o nosso serviço mais importante, e todos nesta equipa concordam? Muitas organizações descobrem, quando fazem esta pergunta diretamente, que diferentes dirigentes superiores têm modelos mentais diferentes de como o seu próprio serviço é coordenado. Use a discussão para testar se a estrutura formal, o mecanismo orçamental e as relações de responsabilização apontam todos para o mesmo paradigma ou se se afastaram discretamente. Onde discordem, essa discrepância é muitas vezes a raiz de uma frustração operacional recorrente que ninguém antes rastreou até à sua causa estrutural. Trate isto como uma pergunta de diagnóstico, não retórica — escreva a resposta e volte a ela daqui a um ano.

Onde é que a subcontratação ou a concorrência de tipo mercado nos deixou uma lacuna de coordenação ou de responsabilização que não nomeámos? A desagregação da Nova Gestão Pública era muitas vezes a decisão certa na altura, mas toda a desagregação cria uma costura, e as costuras são onde a responsabilização se perde. Use esta pergunta para mapear todas as funções importantes contratadas e perguntar quem responde, perante quem, quando o prestador contratado tem um desempenho insuficiente. Discuta se a organização conserva competência interna suficiente para notar o desempenho insuficiente antes de um cidadão ou de um auditor o fazer. Isto não é um argumento a favor de reverter todos os contratos, apenas de saber com precisão onde estão as costuras.

Quais das nossas metas de desempenho atuais poderiam ser atingidas sem que o resultado subjacente melhorasse de facto? Esta é a lei de Goodhart na prática, e quase todas as organizações que adotaram metas numéricas carregam pelo menos um exemplo. Use esta pergunta para percorrer as suas metas publicadas ou internas uma a uma e perguntar, com honestidade, que comportamento cada uma recompensa. Discuta se alguma meta já começou a distorcer o comportamento da linha da frente e como seria uma melhor medida indireta. Trate uma resposta defensiva — «ninguém iria realmente manipular isso» — como digna, em si mesma, de investigação.

Onde dependemos de uma rede de parceiros, e gerimos essas relações com o mesmo rigor que aplicamos a um contrato formal? A afirmação central da Nova Governação Pública é que alguns problemas só podem ser resolvidos através de relações sustentadas e negociadas entre fronteiras organizacionais, mas as relações sem disciplina derivam para a negligência ou para a dependência. Use esta pergunta para listar as suas parcerias genuinamente estruturantes e verificar quando cada uma foi ativamente revista pela última vez, em vez de simplesmente presumida como funcional. Discuta o que aconteceria à continuidade do serviço se qualquer um dos parceiros se retirasse e se esse risco foi nomeado formalmente em algum lado.

Se redesenhássemos este serviço hoje, com prioridade ao digital e em torno da necessidade real do cidadão, o que deixaríamos de fazer? A promessa da governação da era digital é a reintegração — desfazer a fragmentação que as vagas de reformas anteriores deixaram —, mas concretizá-la significa normalmente retirar alguma coisa, e não apenas acrescentar uma nova interface digital a um serviço de retaguarda inalterado. Use esta pergunta para identificar um serviço cuja conceção atual ainda reflete um paradigma de que a organização, de resto, já se afastou. Discuta que capacidade, contrato ou fronteira interna teria de mudar para concretizar o redesenho na prática, e não apenas num diagrama.

A que modo de falha característico de que paradigma estamos atualmente mais expostos, e quem é responsável por o corrigir? A rigidez na hierarquia, a manipulação e a fragmentação nos mercados, a responsabilização difusa nas redes e a mudança que ultrapassa a prontidão institucional na reintegração digital não são riscos igualmente distribuídos em qualquer momento; um deles está normalmente ativo agora. Use esta pergunta para nomear honestamente a exposição atual da organização, em vez de recorrer por defeito ao modo de falha mais discutido no setor em geral. Discuta quem tem a autoridade e os recursos para o resolver, e até quando.

Na prática: um exemplo de valor público

A agência de licenciamento de veículos de um país de média dimensão — fictícia, ilustrativa de um padrão e não um relato sobre qualquer organismo real — fora construída nos anos 1970 como um exemplo de manual de Administração Pública Tradicional: um único departamento hierárquico, com uma função pública de carreira, a tratar pedidos de licenças segundo um livro de regras publicado que mal mudara em duas décadas. Os tempos de processamento eram consistentes e a corrupção era praticamente desconhecida, mas a agência era amplamente vista como lenta, e um programa de reformas dos anos 1990, na esteira da vaga da Nova Gestão Pública que varria a função pública em geral, externalizou o processamento de dados de retaguarda da agência a três prestadores privados concorrentes, pagos por pedido tratado, mantendo internas a política e a fiscalização.

A externalização alcançou o seu objetivo estreito: os custos unitários desceram e os volumes processados subiram. Mas surgiu um novo problema que a conceção original não previra. Os pedidos que saíam das categorias normais — um veículo importado ao abrigo de um regime aduaneiro invulgar, um requerente com uma deficiência que exigia um processo de licenciamento adaptado — circulavam entre os três prestadores contratados e a equipa de política interna, cada um com uma competência estreita e incentivada em separado e sem responsabilidade partilhada pelo caso. Os cidadãos com pedidos simples eram bem servidos; os cidadãos com qualquer pedido atípico experimentavam semanas de atraso inexplicado, e o próprio pessoal da agência nem sempre sabia dizer qual o prestador que detinha determinado processo.

Em vez de reverter os contratos de imediato, a direção da agência, recém-chegada de uma formação em conceção de serviços, tratou o problema como uma inadequação do modelo de coordenação e não como uma questão de desempenho dos fornecedores. Reuniu os três prestadores e a equipa de política interna como uma rede permanente — um arranjo ao estilo da Nova Governação Pública, com um sistema partilhado de acompanhamento de processos e um compromisso de nível de serviço conjunto especificamente para os pedidos atípicos, e não apenas para os de grande volume normais que os contratos originais tinham especificado. A par disto, encomendou uma interface digital única que permitia ao requerente acompanhar o seu processo independentemente do prestador que o detivesse, reintegrando a experiência do cidadão mesmo que as funções de retaguarda continuassem repartidas por organizações separadas — um movimento de governação da era digital sobreposto a uma rede de tipo NGovP, ambos construídos sobre uma estrutura de contratação da era da NGP que ninguém propôs desfazer por completo.

Dois anos depois, os pedidos normais continuavam tão rápidos e baratos quanto o modelo de contratação os tornara; os pedidos atípicos, antes a falha mais visível da agência, desceram de uma mediana de seis semanas para menos de duas. A lição que a direção da agência tirou não foi que algum paradigma estivesse errado, mas que um serviço construído por vagas sucessivas de reformas precisava de alguém que coordenasse ativamente as costuras que essas vagas tinham deixado — um trabalho que nenhum dos modelos originais, seguidos isoladamente, fora concebido para fazer.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

As autarquias gerem tipicamente a mistura mais ampla dos quatro paradigmas dentro de uma única organização, muitas vezes dentro de um único serviço — um núcleo de Administração Pública Tradicional para funções regulatórias como o licenciamento urbanístico, uma prestação externalizada ao estilo da NGP para a recolha de resíduos ou os serviços de lazer, conselhos de parceria ao estilo da NGovP para a segurança comunitária ou a saúde pública e uma camada crescente de GED de plataformas digitais partilhadas para as transações dirigidas aos residentes. Esta proximidade dos residentes torna as inadequações de paradigma rapidamente visíveis: um residente não vive «uma falha de governação em rede», apenas um vaivém confuso entre departamentos e contratantes, pelo que os dirigentes locais são muitas vezes os primeiros a notar uma costura que uma revisão a nível nacional demoraria anos a fazer emergir.

Governo nacional

As administrações nacionais carregam a memória institucional mais profunda de cada vaga de reformas, porque cada vaga começou tipicamente como uma política do governo central antes de se espalhar para fora, e a estratificação resultante é correspondentemente espessa: uma função pública permanente construída sobre princípios da APT, agências executivas e prestação contratada construídas sobre princípios da NGP, unidades interdepartamentais construídas sobre princípios da NGovP para tratar problemas que nenhum ministério detém e uma função central digital ou de «governo como plataforma» construída sobre princípios da GED, muitas vezes em competição com a informática departamental por autoridade e orçamento (ver Tópico 5.1 — Governo digital e transformação digital). A dicotomia política–administração no coração da APT é também aqui mais testada, uma vez que os funcionários nacionais servem ministros cujos incentivos eleitorais podem puxar contra a execução neutra e sujeita a regras que o modelo tradicional pressupõe.

Setor social e organizações sem fins lucrativos

As organizações sem fins lucrativos e as ONG situam-se estruturalmente mais perto da Nova Governação Pública do que de qualquer dos outros três paradigmas, porque o seu modelo de financiamento e de prestação já é normalmente uma rede — subvenções e contratos do governo, financiadores filantrópicos e frequentemente coprodução voluntária ou comunitária entrelaçada na prestação do serviço desde o início (ver Tópico 1.5 — Partes interessadas, cidadãos e coprodução). Onde o setor encontra a NGP mais diretamente é como parte subordinada dela: muitas organizações sem fins lucrativos prestam serviços como contratantes governamentais selecionados por concurso, importando a disciplina de metas de desempenho da NGP para uma organização cuja própria cultura de governação e base de financiamento podem assentar em pressupostos muito diferentes sobre missão e relação.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais operam quase inteiramente segundo a lógica da Nova Governação Pública por necessidade, uma vez que não têm hierarquia para comandar os Estados-membros nem mercado para impor o cumprimento — apenas relações negociadas, normas partilhadas e a cooperação voluntária de cada membro. Onde tanto a Administração Pública Tradicional como a Nova Gestão Pública pressupõem uma única organização responsável por trás de uma decisão, a responsabilização de um programa multilateral está distribuída por Estados doadores, Estados beneficiários, parceiros de execução e o próprio secretariado multilateral, tornando os modos de falha de «mandato furtivo» e de responsabilização difusa da NGovP especialmente persistentes a esta escala. A reintegração da era digital é correspondentemente mais difícil aqui, uma vez que «o percurso do cidadão» atravessa jurisdições sem infraestrutura digital partilhada em torno da qual o reintegrar.

Modos de falha comuns

Deriva de paradigma. Uma organização altera o seu modelo de coordenação aos poucos, um contrato ou uma parceria de cada vez, sem que ninguém decida alguma vez alterar o modelo como um todo. O custo não é uma falha isolada, mas uma lenta acumulação de incoerência interna — diferentes partes da mesma organização a funcionar com pressupostos incompatíveis sobre como as decisões são tomadas e quem responde por quê.

Contratar sem reter capacidade. Uma organização externaliza uma função segundo a lógica da NGP e, com o tempo, perde a competência interna necessária para especificar, monitorizar ou retomar essa função se o contrato falhar. O custo surge de forma cara e repentina, normalmente na renovação do contrato ou na falha do prestador, quando a organização descobre que já não consegue julgar de forma credível o desempenho do seu próprio fornecedor.

Manipulação de metas. Sob regimes de metas de desempenho herdados da NGP, o pessoal e os prestadores otimizam o indicador indireto medido e não o resultado que ele pretendia representar — um padrão captado pela lei de Goodhart (ver Tópico 3.11 — Qualidade, segurança e gestão do desempenho). O custo é um serviço que parece bem-sucedido no seu próprio relato enquanto o problema subjacente que existe para resolver persiste ou piora.

Parceria sem responsabilização. Uma rede ao estilo da Nova Governação Pública é convocada para resolver um problema transversal, mas nenhum membro é alguma vez responsabilizado pela falha coletiva da rede, pelo que, quando o resultado dececiona, cada parceiro pode dizer com verdade que a falha não foi só sua. O custo é que os problemas genuinamente difíceis e transversais atraem a forma de organização menos responsabilizável precisamente porque dela mais precisam.

Verniz digital sobre processos não reformados. Acrescenta-se uma interface digital a um serviço sob a bandeira da governação da era digital sem reintegrar os processos de retaguarda fragmentados que ela esconde. O custo é um serviço que parece moderno a um cidadão no primeiro contacto e que se comporta tão fragmentado como antes no momento em que um caso sai do percurso rotineiro — o padrão por trás do exemplo prático acima.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Mapeie qual dos quatro paradigmas — hierarquia, mercado, rede, plataforma — coordena efetivamente cada função importante.
• Identifique todas as funções externalizadas e confirme a capacidade interna retida para as especificar e monitorizar.
• Teste cada meta de desempenho publicada quanto a uma estratégia plausível de manipulação, antes ou durante a utilização.
• Liste as parcerias externas estruturantes e confirme que cada uma tem um responsável pela relação ativo e recentemente revisto.
• Nomeie, por escrito, onde reside atualmente a responsabilização por uma falha entre fronteiras ou entre parceiros.
• Identifique qualquer interface digital acrescentada sem reintegrar o processo de retaguarda que se encontra por trás dela.
• Verifique se o núcleo de função pública de carreira tem profundidade para sobreviver à rotação nas organizações contratadas ou parceiras.
• Confirme que os gestores da linha da frente e intermédios conseguem nomear o paradigma que governa o seu próprio serviço.
• Agende uma revisão de ciclo fixo das escolhas de conceção administrativa, e não apenas uma revisão pós-falha.
• Identifique a que modo de falha característico de que paradigma a organização está atualmente mais exposta.
• Confirme que a coprodução, quando usada, muda quem faz o trabalho e não apenas quem é consultado.

Fontes principais

• A teoria da burocracia de Max Weber, exposta em Economy and Society (publicado postumamente, 1922) — o relato fundador do tipo ideal da Administração Pública Tradicional.
• Christopher Hood, «A Public Management for All Seasons?», Public Administration, 69 (1991) — o artigo que nomeou e codificou a Nova Gestão Pública.
• Stephen P. Osborne, «The New Public Governance?», Public Management Review (2006) — a declaração fundadora da Nova Governação Pública como paradigma distinto.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow e Jane Tinkler, «New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance», Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — a fonte do conceito de governação da era digital.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), e o trabalho de Gerry Stoker sobre a gestão do valor público como narrativa sucessora da NGP.
• O trabalho da OCDE sobre a reforma da governação pública e o Government at a Glance, que compara os arranjos administrativos entre os países membros.

Referências

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance