Gestão de crises, emergências e resiliência

Por que razão isto importa para o valor público

Todo o organismo público opera hoje no interior de uma sequência mais longa de choques sobrepostos: fenómenos meteorológicos extremos mais frequentes e mais severos, pandemias, ciberataques a infraestruturas críticas, choques nas cadeias de abastecimento e deslocações forçadas provocadas por conflitos. Os cidadãos julgam os governos e as organizações do setor social menos por qualquer decisão isolada do que pela forma como estas organizações se comportam quando o chão se move — se o hospital continua a funcionar, se a ordem de evacuação chega a tempo, se o banco alimentar consegue ampliar-se de um dia para o outro. Esse juízo é duradouro: uma única crise bem ou mal gerida pode remodelar a confiança pública numa instituição durante uma geração (ver Tópico 4.2 — Confiança no governo e participação cívica).

A lógica orçamental trabalha contra a prontidão. A capacidade permanente de responder a uma crise que pode não acontecer este ano compete, em cada ronda orçamental anual, com a prestação visível de serviços que eleitores e financiadores veem hoje. Uma defesa contra inundações bem mantida ou um plano de continuidade exercitado não produz nenhuma manchete quando funciona — o seu valor só aparece sob a forma do desastre que não aconteceu. Esta é a tensão central deste tópico: a resiliência é cara de construir, invisível quando tem êxito e implacável quando está ausente.

A gestão de crises, emergências e resiliência não é, por isso, um anexo especializado da gestão pública; é um teste a saber se a proposta de valor público de uma organização — a sua legitimidade, a sua capacidade operacional, o seu valor declarado para os cidadãos — resiste à única condição que mais revela se alguma vez foi real (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade). Este tópico trata a resiliência não meramente como mitigação de riscos mas como um valor público por direito próprio, um valor que as sociedades devem estar dispostas a pagar antecipadamente, da mesma forma que pagam a defesa ou a saúde pública.

Conceitos fundamentais

Um perigo (hazard) é uma potencial fonte de dano — uma inundação, um agente patogénico, uma intrusão informática, a falha de um fornecedor crítico. Um perigo só se torna um desastre quando excede a capacidade de resposta das pessoas e dos sistemas que afeta; a mesma inundação que é um pequeno incómodo numa cidade bem drenada e bem segurada pode ser catastrófica sem essas defesas. O risco é a combinação da probabilidade de um perigo, da sua gravidade e da exposição e vulnerabilidade daquilo que se encontra no seu caminho — o aparelho analítico para avaliar essa combinação é tratado na íntegra noutro lugar, e este tópico assenta nele em vez de o repetir (ver Tópico 3.10 — Regulação e gestão de riscos públicos).

A gestão de emergências é a disciplina de reduzir a vulnerabilidade a perigos e de coordenar a resposta quando estes ocorrem, organizada em torno de um ciclo de quatro fases. A prevenção e a mitigação reduzem a probabilidade ou a gravidade de um perigo antes de este atingir — códigos de construção, barreiras contra inundações, programas de vacinação, reforço da cibersegurança. A preparação constrói a capacidade de responder bem quando a prevenção falha — planos, pessoal formado, reservas, exercícios. A resposta é a fase operacional durante e imediatamente após um acontecimento, e a recuperação é a tarefa mais longa de restaurar comunidades e sistemas, idealmente para um estado menos vulnerável do que antes e não para uma reconstrução idêntica.

A liderança em crise é a dimensão humana do campo mais amplo da gestão de crises, e difere da gestão corrente em três aspetos. As decisões têm de ser tomadas sob grave pressão de tempo, muitas vezes em minutos e não nas semanas que uma decisão política normal permite; a informação disponível é sempre incompleta e frequentemente errada nas primeiras horas, pelo que os dirigentes têm de agir com base num quadro de trabalho que sabem ir precisar de revisão; e o escrutínio é imediato e público, pelo que a conduta visível de um dirigente passa a fazer parte da avaliação do público sobre se a instituição está no controlo. A liderança em crise combina, por isso, dois trabalhos em simultâneo: tomar a melhor decisão operacional disponível e proporcionar a interpretação que mantém intacta a confiança pública enquanto a evidência é incompleta.

Uma abordagem de todos os perigos (all-hazards) constrói o planeamento, as estruturas de comando e as capacidades centrais para funcionarem em muitos tipos de perigo — inundação, pandemia, ciberataque, acidente industrial — em vez de manter um plano separado e compartimentado para cada um. Como capacidades como a comunicação, a logística e a ajuda mútua são comuns a quase todos os tipos de perigo, um quadro de todos os perigos com anexos específicos lida muito melhor com o perigo para o qual ninguém planeou do que uma biblioteca de planos para perigos isolados.

O planeamento da continuidade de atividade é a contraparte organizacional da gestão de emergências: manter em funcionamento, ou restaurar rapidamente, as funções críticas da própria organização quando perturbadas por um incidente que pode nada ter a ver com uma emergência pública — um incêndio num centro de dados, a perda de um fornecedor essencial, uma greve. A norma de referência é a ISO 22301, publicada pela Organização Internacional de Normalização (ISO), que especifica requisitos para um sistema de gestão que protege contra tais incidentes, se prepara para eles, responde a eles e deles recupera. As duas disciplinas sobrepõem-se mas não são idênticas: uma organização pode ter um excelente plano de continuidade para o seu sistema de processamento salarial e nenhum plano de emergência para uma inundação que afete toda a sua área de serviço.

A resiliência é a capacidade de antecipar um choque, absorvê-lo, adaptar-se durante ele e — idealmente — sair dele mais forte do que antes. A resiliência da engenharia diz respeito a como um sistema físico resiste a danos e regressa ao funcionamento; a resiliência comunitária diz respeito a como os agregados, os bairros e as instituições lidam com o choque e recuperam, apoiando-se muitas vezes tanto no capital social como nos ativos físicos. Uma ponte tecnicamente resiliente é de pouca utilidade para uma comunidade sem uma forma resiliente de lá chegar, a atravessar numa evacuação ou de financiar a sua reparação.

A resiliência tem a estrutura de um bem público (ver Tópico 1.4 — Bens públicos, bens meritórios e pluralismo de valores): uma vez que existe uma defesa contra inundações ou um sistema de alerta precoce, o seu benefício protetor é em grande medida não excludente (todos os que se encontram na sua área de influência beneficiam, quer o tenham financiado ou não) e não rival (a proteção de um agregado não diminui a de um vizinho). Deixada à provisão individual ou de mercado, a resiliência é sistematicamente fornecida em quantidade insuficiente, porque nenhum ator isolado capta benefício suficiente para justificar o pagamento do custo integral — precisamente o argumento de valor público a favor do investimento coletivo e financiado antecipadamente.

Por fim, muitas das falhas mais danosas não são perigos isolados mas crises em cascata ou compostas, em que uma falha desencadeia ou mascara outra — uma tempestade deita abaixo a eletricidade, que desativa o tratamento de águas, que força um hospital a recorrer a geradores de reserva que depois falham. O sociólogo Charles Perrow, em Normal Accidents, a sua análise de sistemas complexos e fortemente acoplados, defendeu que em tais sistemas alguns acidentes são quase inevitáveis independentemente do cuidado de qualquer operador, porque as falhas se propagam através das interdependências mais depressa do que alguém consegue intervir. O planeamento que testa apenas um perigo de cada vez não encontrará a falha que resulta de dois ou três a chegarem em conjunto.

Boas práticas

1. Trate o ciclo de gestão de emergências como uma capacidade permanente, e não como um projeto. A prevenção e a mitigação, a preparação, a resposta e a recuperação são funções contínuas, dotadas de recursos e com responsáveis nomeados, revisitadas num ciclo fixo e não apenas depois de um incidente forçar a questão.

2. Planeie numa base de todos os perigos, com anexos específicos de cada perigo por cima. Construa uma só vez as capacidades comuns — comando, comunicação, logística, ajuda mútua — e acrescente depois o pormenor de que uma inundação, uma pandemia ou um incidente informático exigem, evitando a armadilha de estar magnificamente preparado para a última crise e cego para a seguinte.

3. Invista na monitorização e no alerta precoce antes de investir na capacidade de resposta. Um dia de aviso vale muitas vezes mais do que uma semana de capacidade de resposta adicional, porque permite que pessoas e sistemas saiam do caminho do perigo em vez de serem resgatados dele. Os sistemas de alerta precoce são também dos exemplos mais claros do caráter de bem público da resiliência: baratos de estender a mais um agregado e inúteis se retidos a qualquer um.

4. Ensaie antes de a capacidade ser necessária, e não depois. Os exercícios de mesa, os exercícios funcionais e as simulações em escala real fazem emergir as lacunas que um plano escrito esconde — a árvore telefónica desatualizada há dois anos, a autoridade de que ninguém se lembra que existe. Exercite através das fronteiras organizacionais, e não apenas dentro de uma, porque a maior parte das crises reais não respeita um organigrama.

5. Pré-negocie acordos de ajuda mútua e de capacidade de reforço antes de uma crise, e não durante uma. Os acordos sobre equipamento partilhado, destacamento de pessoal e salvaguardas financeiras levam semanas a negociar em tempos normais e são quase impossíveis de negociar sob pressão de crise. Os arranjos locais, regionais e transfronteiriços devem ser assinados, financiados e testados bem antes.

6. Defina por escrito os níveis de comando e a autoridade de decisão, e teste que a autoridade realmente funciona. Separe a tomada de decisão estratégica (objetivos e prioridades), tática (coordenação da resposta) e operacional (execução no terreno), com gatilhos claros de escalada entre elas, segundo um modelo normalizado como o Incident Command System onde um esteja em uso. Saiba, e ensaie, exatamente quem pode declarar uma emergência e ativar o plano às três da manhã de um feriado.

7. Construa e teste um plano de continuidade de atividade para as funções críticas da própria organização. Identifique as funções cuja perda seria inaceitável em horas, e não em semanas, e conceba arranjos de recuperação — locais alternativos, cópias de segurança de dados, autoridade delegada — especificamente para essas funções, seguindo uma norma reconhecida como a ISO 22301 em vez de uma lista de verificação ad hoc.

8. Comunique cedo, com honestidade e através de um único canal de confiança. No vazio de informação das primeiras horas de uma crise, o boato e a desinformação preenchem todo o espaço que a comunicação oficial deixa vazio. Diga o que se sabe, o que ainda não se sabe e quando chegará a próxima atualização, mesmo que a resposta substantiva continue a ser «ainda não sabemos».

9. Conceba a recuperação para reduzir o risco do desastre seguinte, e não meramente para reconstruir o que existia antes. «Reconstruir melhor» (build back better) é uma disciplina, não um slogan: o financiamento da recuperação é o maior conjunto isolado de dinheiro que a maioria dos organismos públicos terá alguma vez disponível para investimento em resiliência, e gastá-lo a recriar a vulnerabilidade de ontem é uma oportunidade desperdiçada que será paga de novo.

10. Financie a resiliência como uma rubrica permanente do orçamento de base, e não apenas através de fundos de emergência e de catástrofe. O financiamento reativo e posterior ao desastre é tipicamente muitas vezes mais caro do que a despesa de mitigação que teria reduzido a necessidade dele, e no entanto os orçamentos de base são o primeiro sítio onde o investimento em resiliência é cortado num ano orçamentalmente apertado. Proteja uma dotação mínima da mesma forma que um orçamento de defesa protege a prontidão permanente.

11. Realize uma revisão pós-ação estruturada depois de cada incidente e exercício significativo, e acompanhe se as suas conclusões foram objeto de ação. Um relatório de lições identificadas que ninguém implementa é indistinguível, do ponto de vista da crise seguinte, de nunca se ter revisto nada. Atribua responsáveis e prazos a cada recomendação e reporte a conclusão.

12. Proteja o bem-estar das pessoas que dotam de pessoal a resposta. As crises prolongadas esgotam os socorristas física e psicologicamente, e o esgotamento do pessoal experiente é em si mesmo um risco de resiliência que esvazia a capacidade que a organização está a tentar proteger. Incorpore no plano, desde o início, a rotação, o descanso e o apoio pós-incidente, e não como uma reflexão tardia quando as pessoas já estão esgotadas.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Quem tem autoridade para declarar uma crise, e testámos que realmente funciona às três da manhã de um feriado? A autoridade que existe apenas num organigrama não é o mesmo que a autoridade que funciona quando a cadeia hierárquica habitual está a dormir, em viagem ou inalcançável. Percorra, de forma concreta, quem é contactado primeiro, o que acontece se essa pessoa não puder ser alcançada em 15 minutos e quem pode praticamente tomar a primeira decisão consequente. Muitas organizações descobrem, apenas durante um incidente real, que a autoridade nomeada mudou de funções, a lista de contactos de reserva está desatualizada ou ninguém abaixo do topo da hierarquia acredita que pode agir sem autorização. Resolva isto antes de o teste ser um teste real.

Qual é o nosso orçamento de resiliência, e reconhecê-lo-íamos se alguém nos pedisse que apontássemos para ele? A maioria das organizações consegue nomear o seu orçamento de resposta a catástrofes mas tem dificuldade em identificar o que gasta, num ano normal, em prevenção, mitigação e preparação. Se a despesa em resiliência é invisível mesmo para as pessoas que a gerem, será a primeira coisa a ser cortada quando os orçamentos apertarem, porque ninguém notará a sua ausência até chegar a crise seguinte. Discuta se o investimento em resiliência é uma rubrica protegida e identificada e quem teria de aprovar a sua redução.

Quando exercitámos pela última vez os nossos planos de continuidade de atividade e de emergência, e o que falhou realmente? Um plano nunca testado face a um cenário realista é uma hipótese, não uma capacidade. Reveja com honestidade o exercício ou incidente real mais recente: que pressuposto se revelou errado, que contacto não pôde ser alcançado, que dependência não tinha sido mapeada. Se nada falhou, isso merece ser examinado — pode significar que o exercício não foi suficientemente exigente.

Como tomamos decisões quando a evidência é incompleta e o relógio corre? A elaboração de políticas corrente pode esperar por melhor evidência; a liderança em crise não pode. Discuta que autoridade e opções por defeito existem para o momento em que uma equipa tem de escolher entre agir agora com informação parcial e esperar ao custo do tempo. Acorde de antemão quais as decisões suficientemente reversíveis para serem tomadas rapidamente e quais as suficientemente consequentes para justificar um atraso deliberado mesmo sob pressão.

A voz de quem merece a confiança do público numa crise, e construímos deliberadamente a capacidade dessa pessoa para liderar? A pessoa mais sénior do organigrama não é automaticamente a pessoa em quem o público confiará, nem a mais adequada para o papel de interpretação que a liderança em crise exige. Discuta quem deve ser essa pessoa ou pessoas, se tiveram formação real em comunicação com os meios de comunicação e em comunicação de crise e se a organização construiu redundância para que o papel não dependa da disponibilidade de um só indivíduo.

O que aprendemos com o nosso último incidente significativo, e conseguimos apontar algo que mudámos por causa dele? Muitas organizações produzem relatórios pós-ação minuciosos que são lidos uma vez, arquivados e nunca revisitados. Discuta as três últimas recomendações de uma revisão passada e trace, especificamente, se cada uma foi implementada, parcialmente implementada ou discretamente abandonada. Uma organização que não consegue responder a esta pergunta não está de facto a aprender com a experiência, por muito boas que pareçam as suas revisões escritas.

Na prática: um exemplo de valor público

O cenário seguinte é fictício e ilustrativo. Não descreve nenhuma instituição real.

A Cidade de Rivermouth, um município costeiro fictício de média dimensão, gere os seus próprios serviços municipais de águas, que servem 340 000 residentes. No final do outono, um sistema de tempestades severas estaciona sobre a região, produzindo a precipitação mais forte no historial de 40 anos de funcionamento da empresa, e os níveis dos rios excedem o limiar de projeto das defesas contra inundações da estação de tratamento em seis horas. Ao mesmo tempo — sem relação com a tempestade, mas aproveitando a distração que ela causou — é detetada uma intrusão no sistema de controlo e aquisição de dados (SCADA) da empresa, o software que opera remotamente bombas e válvulas, e uma subestação que serve tanto a estação como um hospital próximo perde energia.

O plano de operações de emergência da empresa, construído sobre um modelo de todos os perigos com um anexo de inundação e um anexo de incidentes informáticos, é ativado pelo gestor de serviço de prevenção sob autoridade previamente delegada por escrito, sem necessidade de contactar primeiro o diretor executivo. Um grupo de comando estratégico reúne-se por videoconferência em 20 minutos para fixar objetivos — proteger a segurança da água potável e a energia do hospital acima de tudo — enquanto uma célula tática, dotada em conjunto por engenheiros da empresa, pelo gabinete municipal de gestão de emergências e pelo operador regional de eletricidade, gere a resposta de momento a momento. Como o anexo informático pressupunha exatamente este tipo de falha composta, o sistema SCADA é isolado do acesso remoto em 30 minutos e os operadores recorrem a um procedimento manual de controlo exercitado duas vezes nos 18 meses anteriores — mais lento, mas não improvisado.

O plano de continuidade de atividade da empresa já tinha identificado o tratamento de água potável e a energia adjacente ao hospital como as duas funções cuja perda era inaceitável em horas, o que impulsionara o investimento anterior num contrato de gerador de reserva móvel e no procedimento manual de recurso que agora se revela decisivo. Um único porta-voz formado dá atualizações públicas de hora a hora que indicam o que está confirmado, o que não está e quando chegará a próxima atualização, o que impede que o boato preencha o vazio. Em 36 horas, o serviço de água é confirmado como seguro e a energia do hospital é restabelecida através de uma linha temporária; a estabilidade plena da rede leva mais cinco dias.

O conselho de recuperação, ao rever o incidente três meses depois, não se limita a reconstruir a estação segundo a especificação original. Eleva a defesa contra inundações para um novo limiar informado por projeções climáticas revistas, o tipo de adaptação que este tópico deixa à literatura especializada (ver Tópico 4.3 — Clima, sustentabilidade e valor público ambiental), financia um segundo centro de controlo SCADA, separado, e exige que as futuras melhorias de infraestrutura sejam avaliadas face a cenários em cascata e de múltiplos perigos e não apenas de um só perigo. Nada desta despesa aparece como um serviço que os cidadãos vejam no dia a dia; todo o seu valor público reside no desastre que não acontece da próxima vez.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

O governo local é quase sempre o primeiro a responder e o nível de governo mais próximo de onde um perigo atinge, o que lhe dá um conhecimento operacional que nenhum nível superior consegue replicar mas também a mais ténue capacidade orçamental para absorver sozinho um grande choque. A resiliência local depende tipicamente de parcerias entre municípios vizinhos, serviços de emergência, empresas de serviços de utilidade pública e organizações voluntárias, porque quase nenhuma autoridade local detém internamente todas as capacidades que um incidente grave exige. O seu desafio genuíno é sustentar uma prontidão especializada — pessoal formado, planos exercitados, equipamento mantido — dentro de uma estrutura de pessoal e de orçamento construída em torno da prestação de serviços corrente (ver Tópico 3.6 — Força de trabalho do setor público e mercados de trabalho).

Governo nacional

O governo nacional fixa normas, detém reservas estratégicas que nenhuma localidade isolada poderia justificar manter e é normalmente o único ator com autoridade para declarar uma emergência nacional, coordenar uma abordagem de todo o governo entre regiões e departamentos e financiar uma recuperação em grande escala. O seu risco distintivo é o oposto do do governo local: um ministério nacional pode produzir excelente doutrina que nunca se traduz em capacidade testada onde o incidente ocorre, porque a execução depende de níveis inferiores que não controla diretamente. A resiliência nacional eficaz depende fortemente de como as responsabilidades nacionais e subnacionais são repartidas e financiadas (ver Tópico 3.9 — Relações intergovernamentais e federalismo).

Setor social e organizações sem fins lucrativos

As organizações sem fins lucrativos e comunitárias detêm muitas vezes capacidade de resiliência que o governo formal não consegue facilmente replicar: confiança e alcance preexistentes junto das populações mais difíceis de servir numa crise, e a flexibilidade de improvisar a prestação — alimentos, abrigo, divulgação — mais depressa do que um organismo público sujeito a regras de contratação. A sua vulnerabilidade característica é a volatilidade do financiamento: os donativos e as subvenções de emergência disparam imediatamente após um desastre visível e secam durante a pouco glamorosa fase de preparação, precisamente quando o planeamento e a infraestrutura de voluntários mais precisam de investimento (ver Tópico 3.8 — Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos). O esgotamento dos voluntários durante crises prolongadas ou repetidas é aqui um risco recorrente em particular, porque a capacidade de reforço depende de uma boa vontade que não é infinitamente renovável.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais acrescentam um valor que nenhum governo nacional consegue fornecer sozinho: coordenar perigos transfronteiriços como pandemias ou inundações transfronteiriças, reunir competência técnica que os Estados mais pequenos não conseguem manter individualmente e operar mecanismos de financiamento previamente acordados — fundos de contingência, seguros ligados a catástrofes, reservas agrupadas — que repartem o risco por muitos países. O seu constrangimento característico é a soberania: um organismo internacional pode recomendar, convocar e financiar, mas não pode obrigar um governo nacional a preparar-se, e a sua eficácia depende de as autoridades nacionais agirem segundo normas partilhadas como o Quadro de Sendai para a Redução do Risco de Catástrofes, coordenado através do Gabinete das Nações Unidas para a Redução do Risco de Catástrofes (UNDRR) como a principal referência global para a redução do risco de catástrofes.

Modos de falha comuns

O plano como artefacto de conformidade. Existe um plano escrito de emergência ou de continuidade que satisfaz um requisito de auditoria e nunca é ensaiado, atualizado ou lido pelas pessoas que dele precisariam. O custo só surge durante um incidente real, quando os números de contacto, os pressupostos e as autoridades se revelam desatualizados há anos.

Autoridade de comando pouco clara ou não testada. Ninguém tem a certeza de quem pode realmente declarar uma emergência, ativar a ajuda mútua ou autorizar despesa de emergência, pelo que as primeiras horas de um incidente real são gastas a estabelecer a autoridade em vez de a exercer — gastando o único recurso que uma crise não pode recuperar: o tempo inicial.

Visão em túnel de perigo único. O planeamento e a afetação de recursos concentram-se em recombater a última crise e não uma diferente ou composta, pelo que uma organização magnificamente preparada para uma inundação está cega para o ciberataque que chega durante ela. O relato de Perrow sobre a falha em cascata em sistemas fortemente acoplados descreve exatamente este padrão, que se repete em setores que nunca planearam para perigos que chegam em conjunto.

Improvisação heroica confundida com preparação. Uma crise é bem gerida porque um indivíduo excecionalmente capaz improvisou sob pressão, e a organização conclui que o sistema funcionou — quando funcionou apesar do sistema, e não por causa dele. Essa fragilidade é invisível até o indivíduo capaz não estar disponível da vez seguinte.

O vazio de comunicação. O silêncio oficial nas primeiras horas de um incidente, quer por cautela quer por processo, nunca é verdadeiramente silêncio — é preenchido por boato e desinformação muito mais difíceis de corrigir depois do que teria sido antecipá-los (ver Tópico 4.4 — Redes sociais, desinformação e comunicação pública).

Reconstruir a vulnerabilidade em vez da resiliência. O financiamento da recuperação restaura o que existia antes de um incidente em vez de reduzir o risco do seguinte, porque «reconstruir melhor» custa mais à partida do que «reconstruir igual», e os prazos de recuperação raramente recompensam essa paciência.

Cortes procíclicos na resiliência. O investimento permanente em mitigação e em capacidade de reserva é a primeira linha cortada num ano orçamental apertado precisamente porque a sua ausência é invisível até uma crise a expor — pelo que a despesa em resiliência cai mais depressa exatamente quando a pressão orçamental torna os choques futuros mais danosos e não menos.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Existe um plano de emergência escrito, de todos os perigos, com anexos específicos de cada perigo, detido por uma função nomeada.
• A autoridade de comando — quem pode declarar uma crise e ativar o plano — está documentada e foi testada fora do horário normal de trabalho.
• O plano de continuidade de atividade identifica as funções críticas da organização e o respetivo período máximo tolerável de perturbação.
• Os acordos de ajuda mútua e de capacidade de reforço com organizações ou jurisdições vizinhas estão assinados e atualizados, e não meramente discutidos.
• Pelo menos um exercício (de mesa, funcional ou em escala real) foi realizado nos últimos 12 meses e as suas conclusões acompanhadas até à conclusão.
• Um único porta-voz ou canal de comunicação de confiança está identificado, formado e pronto a ser ativado na primeira hora de um incidente.
• O investimento em resiliência aparece como uma rubrica identificável e protegida do orçamento de base, e não apenas em fundos de catástrofe ou de contingência.
• O planeamento da recuperação inclui uma exigência explícita de «reconstruir melhor» em vez de recorrer por defeito à reconstrução igual.
• As revisões pós-ação seguem-se a cada incidente e exercício significativo, com responsáveis e prazos atribuídos às recomendações.
• O bem-estar dos socorristas — rotação, descanso e apoio pós-incidente — está incorporado no plano, e não acrescentado depois de as pessoas já estarem esgotadas.
• As dependências de fornecedores, empresas de serviços de utilidade pública e organizações parceiras estão mapeadas, para que uma falha composta ou em cascata não seja uma surpresa.
• As remissões para a gestão de riscos (ver Tópico 3.10 — Regulação e gestão de riscos públicos) e, quando relevante, para a resiliência específica do clima (ver Tópico 4.3 — Clima, sustentabilidade e valor público ambiental) foram verificadas quanto à coerência com este plano.

Fontes principais

Este tópico recorre ao ciclo de quatro fases (prevenção/mitigação, preparação, resposta, recuperação) da literatura internacional de gestão de emergências, ao Quadro de Sendai para a Redução do Risco de Catástrofes do Gabinete das Nações Unidas para a Redução do Risco de Catástrofes como principal referência global de política de redução do risco de catástrofes, à ISO 22301 da Organização Internacional de Normalização como norma de referência para os sistemas de gestão da continuidade de atividade, ao trabalho sobre governação de riscos e resiliência da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos e à análise de Charles Perrow sobre a falha em cascata em sistemas complexos e fortemente acoplados. Os exemplos nacionais provêm do National Preparedness Goal da Federal Emergency Management Agency dos Estados Unidos e do Resilience Framework do Cabinet Office do Reino Unido, citados como ilustrações de padrões nacionais e não como modelos universais.

Referências

1. Emergency management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Emergency_management
2. Business continuity planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_continuity_planning
3. Crisis management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_management
4. Disaster risk reduction — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Disaster_risk_reduction
5. Sendai Framework for Disaster Risk Reduction — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sendai_Framework_for_Disaster_Risk_Reduction
6. Resilience (engineering and construction) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Resilience_(engineering_and_construction)
7. Community resilience — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_resilience
8. Incident Command System — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incident_Command_System
9. Normal Accidents — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Normal_Accidents
10. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
11. Whole-of-government approach — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Whole-of-government_approach
12. What is the Sendai Framework for Disaster Risk Reduction? — United Nations Office for Disaster Risk Reduction — https://www.undrr.org/implementing-sendai-framework/what-sendai-framework
13. ISO 22301:2019 Security and resilience — Business continuity management systems — International Organization for Standardization — https://www.iso.org/standard/75106.html
14. Risk governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/sub-issues/sustainable-and-resilient-infrastructure/risk-governance.html
15. National Preparedness Goal — Federal Emergency Management Agency (US) — https://www.fema.gov/emergency-managers/national-preparedness/goal
16. The UK Government Resilience Framework — Cabinet Office (UK) — https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/1125536/6.8213_CO_Resilience_Framework_FINAL_1_.pdf