Política pública comportamental

Por que razão isto importa para o valor público

A maior parte da política pública continua a ser concebida como se os cidadãos lessem todas as cartas, ponderassem todas as opções face às suas preferências declaradas e agissem com base na conclusão. Décadas de investigação em psicologia e economia mostram que não é assim que a maior parte das decisões é de facto tomada: as pessoas recorrem a atalhos mentais, são influenciadas pela forma como uma escolha é apresentada e fazem muitas vezes hoje o que é mais fácil e não o que elas próprias dizem querer. Um dirigente que ignora esta distância continua a construir políticas para um cidadão que não existe e depois culpa a «baixa adesão» ou o «incumprimento» no cidadão e não na conceção.

A teoria do valor público trata isto como uma questão de capacidade operacional tanto como de evidência. Um esquema de prestações, um sistema de pagamento de impostos ou uma campanha de saúde pública podem ser juridicamente sólidos e bem financiados e ainda assim falhar a conversão do valor pretendido em valor entregue se o momento da decisão for mal concebido (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade). A política pública comportamental é a disciplina de colmatar essa distância deliberadamente, usando evidência sobre como as pessoas realmente decidem e não sobre como os documentos de política presumem que decidem.

A razão pela qual isto importa mais este ano do que há uma década é que as técnicas comportamentais passaram de novidade a instrumento por defeito no conjunto de ferramentas de muitos governos, muitas vezes agrupadas em serviços digitais onde uma única escolha de conceção — uma caixa pré-assinalada, uma mensagem de texto de lembrança, um quadro comparativo — pode ser aplicada a milhões de pessoas a um custo marginal quase nulo. Essa escala é precisamente o que torna urgente a questão ética: uma alteração demasiado pequena para ser notada, aplicada a toda uma população, pode alterar os resultados de forma considerável, e o mesmo baixo custo que torna um empurrão (nudge) atrativo para um organismo público de orçamento limitado torna também fácil aplicá-lo sem o escrutínio que uma lei ou um programa de despesa receberiam.

Por fim, a política pública comportamental importa porque se insere num conjunto mais vasto de instrumentos em vez de o substituir. É uma das quatro famílias de instrumentos de política a que um dirigente pode recorrer — a par da regulamentação, da despesa e da tributação (ver Tópico 3.2 — Política pública e ciclo de políticas) — e tratá-la como uma disciplina autónoma, divorciada dessa escolha mais ampla, é como as organizações acabam por usar um empurrão para evitar uma decisão mais difícil que uma lei ou uma rubrica orçamental eram, de facto, necessárias para resolver.

Conceitos fundamentais

A economia comportamental é o campo que estuda como os fatores psicológicos, cognitivos e sociais moldam as decisões económicas, por contraste com o pressuposto clássico de que as pessoas são consistentemente racionais, bem informadas e estreitamente egoístas (ver Behavioral economics). A sua conclusão empírica central, desenvolvida ao longo de cinco décadas, é que os desvios à racionalidade estrita não são ruído aleatório que se anula no agregado; são sistemáticos, previsíveis e, portanto, algo que um autor de políticas pode antecipar e não apenas tolerar.

Os psicólogos Daniel Kahneman e Amos Tversky construíram o programa de investigação que o tornou possível, documentando uma longa série de heurísticas e enviesamentos: atalhos mentais que funcionam bem na maior parte do tempo mas produzem erros previsíveis em condições específicas (ver Daniel Kahneman; ver Amos Tversky). A heurística da disponibilidade leva as pessoas a julgar um risco como maior quando lhes vêm facilmente à mente exemplos dele, razão pela qual um dano raro mas vívido (um ataque de tubarão, um incidente terrorista) é muitas vezes mais temido do que um comum mas banal (uma queda em casa). A ancoragem faz com que um número inicial, mesmo arbitrário, distorça uma estimativa ou negociação subsequente. A aversão à perda significa que perder algo é sentido como aproximadamente duas vezes mais doloroso do que ganhar o equivalente é sentido como agradável, razão pela qual a forma como uma alteração de política é enquadrada como perda ou ganho pode mudar a força com que as pessoas lhe resistem, independentemente do seu conteúdo efetivo. O livro de Kahneman de 2011, Thinking, Fast and Slow, popularizou uma descrição em dois sistemas: um modo de juízo rápido, intuitivo e em grande medida automático e um modo mais lento, trabalhoso e deliberado que verifica e anula o primeiro apenas quando ativamente envolvido (ver Thinking, Fast and Slow). A maior parte das decisões do quotidiano, incluindo muitas decisões sobre serviços públicos, é tomada pelo sistema rápido, razão pela qual a conceção do momento da escolha importa tanto quanto o conteúdo da informação que lhe é fornecida. Um enviesamento cognitivo, em sentido mais amplo, é qualquer padrão sistemático de desvio a uma norma de juízo racional, e o catálogo de enviesamentos documentados vai hoje muito além dos dois aqui nomeados (ver Cognitive bias).

O economista Richard Thaler e o jurista Cass Sunstein traduziram esta investigação numa ferramenta de política com o seu livro de 2008 Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, que nomeou e popularizou a teoria do empurrão (nudge theory): a ideia de que qualquer aspeto da forma como uma escolha é apresentada — a sua arquitetura de escolha — influencia previsivelmente a decisão tomada, e que essa arquitetura pode, por isso, ser concebida deliberadamente para ajudar as pessoas a escolher o que elas próprias, refletindo, escolheriam, sem proibir nenhuma opção nem alterar materialmente o seu custo económico (ver Nudge theory; ver Richard Thaler; ver Cass Sunstein). Um empurrão, segundo a sua definição, tem de permanecer fácil e barato de evitar; uma política que fecha uma opção ou aumenta substancialmente o seu custo é regulamentação ou tributação com roupagem de empurrão, e não um empurrão propriamente dito (ver Tópico 3.2 — Política pública e ciclo de políticas quanto ao lugar dos empurrões entre as famílias mais amplas de instrumentos).

A arquitetura de escolha é a disciplina de conceção mais ampla em que os empurrões se inserem: a moldagem deliberada do ambiente em que uma decisão é tomada (ver Choice architecture). A sua técnica mais conhecida é a opção por defeito — a opção que uma pessoa recebe automaticamente se não fizer nada — que importa porque a inércia e o esforço da escolha ativa fazem com que as opções por defeito sejam notavelmente persistentes mesmo quando sair delas não custa quase nada; tornar a inscrição em poupança-reforma a opção por defeito e não uma escolha ativa, por exemplo, mostrou-se repetidamente aumentar a participação muito mais do que uma campanha de informação equivalente. O enquadramento (framing) é a apresentação de informação logicamente idêntica em termos diferentes — «noventa por cento de sobrevivência» contra «dez por cento de mortalidade» — que altera de forma fiável a escolha que as pessoas fazem embora os factos subjacentes não tenham mudado. A prova social descreve a tendência das pessoas para copiar o que os outros à sua volta parecem estar a fazer, em particular sob incerteza, e é o mecanismo por trás das mensagens que comparam o consumo de energia de um agregado com o dos seus vizinhos ou afirmam que a maioria das pessoas de um bairro paga os impostos a tempo. A simplificação, os lembretes oportunos e tornar um comportamento desejado mais fácil de concluir (menos passos, um formulário pré-preenchido) são outras técnicas recorrentes; o quadro EAST da Behavioral Insights Team, amplamente usado, comprime o conselho aos profissionais em quatro palavras — tornar um comportamento Fácil, Atrativo, Social e Oportuno (Easy, Attractive, Social, Timely).

O padrão institucional que mais se espalhou é a unidade de perspetivas comportamentais, vulgarmente chamada «unidade de empurrões» (nudge unit): uma equipa especializada, normalmente pequena, integrada num governo ou a assessorá-lo, que aplica métodos da ciência comportamental — frequentemente incluindo ensaios aleatorizados de pequena escala — para redesenhar intervenções específicas e testar se o redesenho funciona antes de ser alargado (ver Behavioral Insights Team para o arquétipo, estabelecido no Cabinet Office do Reino Unido em 2010 e mais tarde parcialmente privatizado). O padrão foi entretanto adotado, sob formas institucionais variadas, por governos nacionais, pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE) e pelo Banco Mundial, entre outros, e a sua assinatura metodológica — testar uma intervenção face a um grupo de controlo antes de a implantar, em vez de presumir que um redesenho de aparência plausível funcionará — é tão importante para o padrão como a psicologia em que se apoia (ver Tópico 2.4 — Econometria do setor público e avaliação de programas quanto aos métodos de avaliação de que depende).

O debate ético em torno de tudo isto centra-se no paternalismo libertário, o nome que Thaler e Sunstein deram à filosofia por trás do empurrão: paternalista porque encaminha deliberadamente as pessoas para resultados que o autor da conceção acredita servirem os seus próprios interesses, libertário porque preserva, e deve exigir, uma opção genuína e de baixo custo de escolher de outra forma (ver Libertarian paternalism). Os críticos questionaram se esta combinação é sequer coerente: se uma opção por defeito funciona precisamente porque a maioria das pessoas nunca repara na saída nem a exerce, a liberdade preservada é formal e não real, e as mesmas técnicas que empurram alguém para poupar mais para a reforma poderiam igualmente empurrá-lo para um pior resultado, sem linha clara que a própria técnica trace entre os dois. Uma segunda e mais recente ressalva diz respeito à própria base de evidência: a ciência comportamental, como grande parte da psicologia experimental, atravessou uma crise de replicação em que uma parte significativa de resultados publicados e amplamente citados não se reproduziram com a mesma força, ou de todo, quando testados de novo de forma independente e em escala (ver Replication crisis). Vários resultados célebres dos primeiros tempos do empurrão enfrentaram desde então exatamente esse escrutínio, o que não significa que a disciplina subjacente seja infundada, mas significa que um dirigente que cita um único estudo conhecido como prova assente de que um empurrão específico funcionará num novo contexto específico está a fazer uma afirmação mais forte do que a evidência suporta (ver Tópico 2.6 — Síntese de evidências e o que funciona quanto à forma de ponderar com responsabilidade conclusões contestadas).

Boas práticas

1. Teste antes de alargar, sempre. Um redesenho de aparência plausível de um formulário, de uma carta ou de uma opção por defeito é uma hipótese, não um resultado; execute-o face a um grupo de controlo em pequena escala antes de o aplicar a toda uma população, porque os efeitos comportamentais são muitas vezes menores, maiores ou invertidos relativamente ao que a intuição ou um único estudo anterior previram.
2. Publique que uma intervenção é um empurrão, e porquê, antes ou a par da sua aplicação. A divulgação não tem de significar anunciar o mecanismo a cada destinatário no momento, mas a fundamentação da política e a base de evidência devem estar publicamente disponíveis a pedido, porque a orientação comportamental não divulgada é muito mais difícil de distinguir da manipulação do que uma escolha de conceção documentada e defensável.
3. Fixe a opção por defeito na opção que melhor serve a pessoa que escolhe, e não na opção mais barata de administrar para a organização. Uma opção por defeito escolhida para reduzir os próprios custos de processamento do organismo público, e não para ajudar o cidadão, é o caso mais claro em que um empurrão se transforma numa decisão de conceção egoísta disfarçada de ciência comportamental.
4. Mantenha a saída genuinamente fácil, e não apenas tecnicamente disponível. Uma opção por defeito legalmente reversível mas praticamente enterrada atrás de passos adicionais, linguagem pouco clara ou um processo deliberadamente pouco útil falha a metade libertária do paternalismo libertário mesmo que cumpra a sua letra.
5. Ajuste o instrumento à escala do problema. Um empurrão é muitas vezes o primeiro passo mais barato e menos coercivo, mas para um problema suficientemente grave para justificar regulamentação ou despesa, trate o empurrão como um complemento desses instrumentos e não como um substituto escolhido por ser mais fácil de aplicar sem uma luta legislativa (ver Tópico 3.2 — Política pública e ciclo de políticas).
6. Construa uma capacidade permanente de avaliação em vez de uma equipa-piloto pontual. Uma função de perspetivas comportamentais que realiza um ensaio bem-sucedido e depois se dissolve perde a memória institucional necessária para detetar uma intervenção posterior que não replica o êxito da anterior.
7. Trate um único estudo, por muito conhecido que seja, como uma pista e não como uma licença. Verifique se um resultado célebre foi replicado de forma independente, e com que tamanho de efeito, antes de o importar por inteiro para um novo contexto de política, população ou país (ver Tópico 2.6 — Síntese de evidências e o que funciona).
8. Faça o piloto nas populações que a política efetivamente alcançará, e não apenas na mais fácil de recrutar. Um empurrão validado numa amostra de conveniência de uma só faixa demográfica, grupo linguístico ou escalão de rendimento não se transfere rotineiramente de forma limpa para uma população mais diversa que a política se destina a servir.
9. Encaminhe cada intervenção comportamental pela mesma revisão ética a que um projeto de recolha de dados ou de investigação estaria sujeito. Testar em cidadãos sem o seu consentimento individual é defensável em condições específicas comuns à melhoria corrente de serviços, mas não está automaticamente isento do escrutínio que a ética da investigação exigiria de outro modo.
10. Reporte a dimensão do efeito, e não apenas a sua significância estatística. Um empurrão «estatisticamente significativo» que altera o comportamento numa fração de ponto percentual pode não justificar o custo administrativo de o aplicar e monitorizar em escala; decida de antemão o limiar de importância prática.
11. Faça caducar e volte a testar periodicamente os empurrões de longa duração. Um lembrete ou uma opção por defeito que funcionou quando foi introduzido pode perder o efeito à medida que as pessoas se habituam a ele, ou pode começar a parecer manipulador quando o seu mecanismo se torna amplamente compreendido, e nenhum dos modos de falha é visível sem voltar deliberadamente a verificar.
12. Mantenha um registo público das intervenções comportamentais ativas e da sua base de evidência. Um cidadão, um auditor ou um supervisor eleito deve poder descobrir, sem pedido especial, que escolhas num serviço público foram deliberadamente concebidas para orientar o comportamento e com base em que evidência (ver Tópico 3.4 — Responsabilização, transparência e legitimidade).

Perguntas para discutir com a sua equipa

Conseguimos listar todas as opções por defeito, lembretes ou escolhas de enquadramento que usamos atualmente para influenciar o comportamento dos cidadãos, ou teríamos de os ir procurar? Muitos empurrões acumulam-se informalmente, dentro de um redesenho de formulário ou de um guião de centro de atendimento, sem nunca serem rotulados como uma intervenção comportamental deliberada nem registados em lado nenhum. Discuta se a sua organização conseguiria produzir essa lista hoje e, se não, acorde quem é responsável por a construir. Considere se a ausência de uma lista é em si mesma um problema de transparência, independentemente de saber se alguma escolha individual nela é defensável.

O interesse de quem serve efetivamente a nossa opção por defeito mais usada — o do cidadão ou o nosso? Escolha a opção por defeito em que a sua organização mais se apoia, como uma opção de renovação, um método de pagamento ou um canal de comunicação, e discuta com honestidade se foi escolhida para ajudar a pessoa sujeita a ela ou para reduzir o seu próprio encargo administrativo. Se os dois interesses se alinham, diga-o e passe adiante; se não se alinham claramente, discuta que evidência resolveria a questão e quem deve ser chamado a fornecê-la.

Se um jornalista ou um auditor nos pedisse amanhã que justificássemos um empurrão específico, conseguiríamos? Escolha uma intervenção comportamental em curso e percorra a justificação que daria: a evidência em que assenta, se foi testada no seu contexto e por que razão a saída é genuinamente acessível. Discuta que lacunas esse exercício expõe e se essas lacunas sobreviveriam a um escrutínio externo real e não apenas a uma aprovação interna (ver Tópico 3.4 — Responsabilização, transparência e legitimidade).

Alguma vez citámos um resultado comportamental famoso como evidência assente sem verificar se foi replicado? Peça à equipa que recorde a investigação comportamental mais invocada nas justificações da própria organização e discuta com honestidade se alguém verificou recentemente o seu estado de replicação, em vez de presumir que um resultado bem conhecido se mantém tão forte como quando foi publicado pela primeira vez. Considere o que custaria, em tempo, uma política de verificar o estado de replicação antes de citar um estudo e pondere isso face ao custo de construir um programa sobre um resultado que mais tarde se desmorona sob escrutínio.

Estamos a usar um empurrão porque é o instrumento certo para este problema, ou porque é mais fácil de aplicar do que a alternativa? Pegue num problema de política que a sua organização está a tratar sobretudo através de informação ou de conceção comportamental e discuta com honestidade se a regulamentação ou a despesa foram alguma vez seriamente consideradas e postas de lado, ou simplesmente nunca foram levantadas. Acorde que evidência de escala ou de dano desencadearia uma genuína reconsideração da combinação de instrumentos, e não apenas da conceção do próprio empurrão (ver Tópico 3.2 — Política pública e ciclo de políticas).

Testamos as nossas intervenções numa população que realmente se assemelha às pessoas que a política pretende alcançar? Reveja os dois últimos ensaios comportamentais que a sua organização realizou e discuta quem foi efetivamente recrutado para eles, por comparação com a população completa a que a política resultante se aplicará. Considere o que seria preciso para testar num grupo mais representativo antes da próxima implantação e se a sua organização tem atualmente a capacidade, a paciência e o mandato para o fazer em vez de passar diretamente de um piloto promissor para a implantação plena.

Na prática: um exemplo de valor público

Uma autoridade regional de transportes que serve uma área metropolitana de média dimensão passara vários anos a tentar reduzir o número de condutores que deixavam caducar o certificado de emissões do veículo antes da renovação, uma lacuna de conformidade que tanto minava a fiscalização da qualidade do ar como gerava um fluxo constante de notificações de coima evitáveis e de recursos. A análise mostrou que o problema raramente era uma evasão deliberada; a maioria dos certificados caducados pertencia a condutores que tinham intenção de renovar mas deixaram o lembrete em papel numa gaveta para além da data e depois enfrentaram uma coima que lhes pareceu desproporcionada para uma falha honesta.

A unidade de perspetivas comportamentais recém-formada da autoridade, uma equipa de quatro analistas oriundos do seu pessoal existente de dados e comunicação, propôs testar três redesenhos de baixo custo face à carta de renovação existente: um lembrete por mensagem de texto enviado dez dias antes da caducidade, uma versão da carta que reenquadrava a coima em termos de perda («vai perder o seu registo sem coimas» em vez de «pode aplicar-se uma coima») e uma versão que tornava a renovação a ação presumida, pré-preenchendo um formulário de renovação em linha com os dados já existentes do condutor, exigindo apenas um clique de confirmação em vez de um novo preenchimento completo. Em vez de implantar o redesenho que parecesse mais persuasivo no papel, a unidade executou os três face a um grupo de controlo que recebia a carta existente, numa amostra suficientemente grande, retirada de toda a área de serviço da autoridade e não apenas dos distritos mais envolvidos digitalmente, para detetar uma diferença significativa.

Os resultados foram mistos de uma forma instrutiva. A carta reenquadrada não produziu quase nenhuma melhoria mensurável face à original, o que a unidade assinalou como advertência contra o pressuposto de que toda a técnica comportamental de aparência plausível funcionará em todos os contextos. O lembrete por mensagem de texto produziu uma redução modesta mas real das caducidades. O formulário de renovação pré-preenchido produziu o maior efeito por larga margem, reduzindo as taxas de caducidade em cerca de um terço, evidentemente porque retirou esforço no exato momento da decisão em vez de depender de o condutor se lembrar e agir de forma independente.

Antes de alargar o formulário pré-preenchido a toda a autoridade, a unidade publicou uma breve nota pública a explicar a alteração, a evidência por trás dela e como um condutor ainda podia escolher renovar por correio ou presencialmente se preferisse não usar o formulário em linha, e fixou uma data, dezoito meses depois, para voltar a testar o efeito e verificar que não se desvanecera à medida que os condutores se habituavam a recebê-lo. A autoridade decidiu também, após debate interno, não estender a mesma técnica de pré-preenchimento a um esquema separado que oferecia um subsídio discricionário a veículos de baixas emissões, julgando que um pedido financeiro que envolvia uma verdadeira escolha entre opções merecia o envolvimento ativo do requerente e não uma opção por defeito que pudesse ser aceite sem plena ponderação. Este cenário é ilustrativo e fictício; não descreve o programa ou a decisão de nenhuma autoridade de transportes real.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

O governo local gere normalmente as intervenções comportamentais mais diretas e de maior volume do sistema, porque detém os momentos transacionais do quotidiano — renovações, recolha de resíduos, pagamento de impostos locais, marcação de consultas — em que um cidadão efetivamente encontra uma arquitetura de escolha. O seu constrangimento característico é a capacidade e não a oportunidade: uma autoridade local dificilmente terá competência interna ao nível de Kahneman, pelo que o seu melhor movimento é normalmente fazer parceria com uma unidade nacional de perspetivas comportamentais, um grupo de investigação universitário ou um serviço regional partilhado, em vez de tentar construir sozinha uma infraestrutura sofisticada de ensaios para um único serviço.

Governo nacional

O governo nacional é onde a unidade de perspetivas comportamentais, enquanto padrão institucional, tomou pela primeira vez uma forma reconhecível, e é o nível com a escala e a infraestrutura de dados para realizar ensaios aleatorizados genuinamente dotados de potência em populações grandes e diversas. O seu risco característico corre no sentido oposto ao do governo local: com uma unidade especializada e uma base de evidência de êxitos anteriores à mão, a política nacional pode começar a recorrer a um empurrão como resposta por defeito a problemas que um empurrão não consegue resolver sozinho, usando uma intervenção evidentemente baseada em evidência para evitar o trabalho político mais difícil de legislar ou de financiar uma solução estrutural (ver Tópico 3.2 — Política pública e ciclo de políticas).

Setor social e organizações sem fins lucrativos

As organizações sem fins lucrativos e de solidariedade aplicam muitas das mesmas técnicas — montantes de donativo por defeito, mensagens de prova social sobre quantos outros já deram, formulários de inscrição simplificados — na angariação de fundos e na adesão aos serviços, muitas vezes sem a infraestrutura de ensaios que uma unidade governamental pode custear, e por vezes trabalhando com beneficiários mais vulneráveis a pressões subtis do que a população geral em que a técnica foi originalmente testada (ver Tópico 3.8 — Gestão do setor social e de organizações sem fins lucrativos). A sua obrigação distintiva é a cautela proporcionada: uma organização com recursos limitados nem sempre pode realizar o seu próprio ensaio aleatorizado antes de aplicar uma técnica, o que torna mais importante aqui do que quase em qualquer outro ponto do livro apoiar-se em evidência publicada e replicada de forma independente e não num único estudo de caso persuasivo.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais e internacionais, incluindo o próprio trabalho de ciência comportamental do Banco Mundial e a rede transnacional de perspetivas comportamentais da OCDE, operam sobretudo como agregadores de evidência e fixadores de normas e não como aplicadores diretos de empurrões a cidadãos individuais. O seu desafio distintivo é a transferibilidade entre contextos administrativos, culturais e económicos radicalmente diferentes: uma opção por defeito ou um enquadramento validado na população de um país oferece, no máximo, uma hipótese que vale a pena testar noutro lugar, não um resultado comprovado, e o maior contributo de um organismo internacional é muitas vezes construir a base de evidência partilhada e as orientações éticas que permitem a um governo nacional ou local testar com responsabilidade em vez de importar às cegas.

Modos de falha comuns

O empurrão como substituto de uma solução mais difícil. Um organismo público recorre a uma carta de lembrança ou a um formulário redesenhado para abordar um problema cuja causa real é capacidade inadequada, uma taxa incomportável ou uma barreira de acesso genuinamente difícil, porque o empurrão é mais barato e mais rápido de aplicar do que a regulamentação ou a despesa que realmente o resolveria. O efeito medido é real mas pequeno, o problema subjacente persiste e a organização pode apontar para «ter feito algo baseado em evidência» como cobertura para não ter feito a coisa mais difícil.

Manipulação não divulgada. Uma intervenção comportamental é aplicada sem qualquer relato público do que é ou do porquê, com a teoria de que a divulgação atenuaria a sua eficácia. Isto trata a eficácia como mais importante do que a legitimidade, e é precisamente o padrão que os críticos do paternalismo libertário apontam quando defendem que a filosofia colapsa em manipulação corrente uma vez que o cidadão não consegue descobrir o que foi feito ao seu ambiente de escolha (ver Tópico 3.4 — Responsabilização, transparência e legitimidade).

Citar um estudo de referência como facto assente. Uma organização constrói uma política sobre um único resultado comportamental bem conhecido — muitas vezes um popularizado num livro de sucesso e não verificado face à literatura subjacente — sem perguntar se foi entretanto replicado de forma independente ou qual era de facto o seu tamanho de efeito. Quando a intervenção fica muito aquém do estudo citado, ou não replica de todo, a organização não tem alternativa porque nunca tratou o resultado original como provisório.

Presumir que um empurrão se transfere automaticamente entre populações. Uma técnica validada numa faixa demográfica, num grupo linguístico ou numa população nacional é implantada numa população materialmente diferente sem novo teste, com o pressuposto de que um mecanismo psicológico documentado tem de funcionar da mesma maneira em toda a parte. Os efeitos que dependem de normas culturais específicas, de níveis de literacia ou de confiança no mensageiro frequentemente não se transferem, e a falha é muitas vezes descoberta apenas depois da implantação em plena escala e não durante um piloto.

Deixar um empurrão que funciona correr indefinidamente sem monitorização. Uma intervenção comprovadamente eficaz no lançamento é deixada em vigor durante anos sem novo teste, com o pressuposto de que um resultado positivo inicial garante um permanente. A habituação, a mudança de contexto ou a crescente perceção pública do mecanismo podem erodir ou inverter o efeito original, e uma organização que nunca volta a verificar não tem forma de saber se continua a funcionar, deixou de funcionar ou começou a parecer manipulação às pessoas sujeitas a ela.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Toda a opção por defeito, lembrete ou escolha de enquadramento ativa concebida para influenciar o comportamento dos cidadãos está identificada e registada.
• Cada intervenção registada foi testada face a um grupo de controlo, em escala representativa, antes da implantação plena.
• A fundamentação e a base de evidência voltadas para o público de cada intervenção estão disponíveis a pedido ou publicadas proativamente.
• A saída de cada opção por defeito está confirmada como genuinamente fácil, e não apenas tecnicamente disponível.
• A opção por defeito foi verificada para confirmar que serve o interesse do cidadão, e não apenas a conveniência administrativa da organização.
• As conclusões comportamentais citadas foram verificadas quanto à replicação independente e ao tamanho do efeito antes de serem invocadas.
• A escolha do instrumento foi comparada com a regulamentação, a despesa e a tributação antes de um empurrão ser usado para um problema grave ou de grande importância.
• As populações-piloto foram verificadas quanto à representatividade face à população completa que a política alcançará.
• Cada intervenção ativa tem uma data de novo teste para verificar se o seu efeito se desvaneceu ou se a sua perceção se alterou.
• A revisão ética foi aplicada aos ensaios comportamentais em cidadãos, equivalente ao escrutínio a que um projeto de investigação estaria sujeito.

Fontes principais

• Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein, Nudge: The Final Edition, Yale University Press, 2021 (publicado pela primeira vez em 2008), para a declaração fundadora da teoria do empurrão, da arquitetura de escolha e do paternalismo libertário.
• Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011, para a descrição em duplo processo do juízo subjacente à política pública comportamental.
• Amos Tversky e Daniel Kahneman, «Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases», Science, 185(4157), 1974, pp. 1124–1131, para o programa original de investigação sobre heurísticas e enviesamentos.
• Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económicos (OCDE), Tools and Ethics for Applied Behavioral Insights: The BASIC Toolkit, OECD Publishing, 2019, para uma metodologia transnacional e orientações éticas para a aplicação de perspetivas comportamentais no governo.
• The Behavioral Insights Team, EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioral Insights, 2014 (revisto em 2024), para o quadro prático mais amplamente usado para conceber um empurrão específico.
• Banco Mundial, World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior, World Bank, 2015, para uma aplicação, em economia do desenvolvimento, das perspetivas comportamentais para além dos contextos de países de rendimento elevado.

Referências

1. Behavioral economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioral_economics
2. Cognitive bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias
3. Daniel Kahneman — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman
4. Amos Tversky — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amos_Tversky
5. Thinking, Fast and Slow — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Thinking,_Fast_and_Slow
6. Richard Thaler — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Thaler
7. Cass Sunstein — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Cass_Sunstein
8. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
9. Choice architecture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Choice_architecture
10. Libertarian paternalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Libertarian_paternalism
11. Behavioral Insights Team — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Behavioural_Insights_Team
12. Replication crisis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Replication_crisis
13. Nudge: The Final Edition — Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein, Yale University Press — https://yalebooks.yale.edu/book/9780300262285/nudge/
14. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases — Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science — https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
15. Tools and Ethics for Applied Behavioral Insights: The BASIC Toolkit — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/tools-and-ethics-for-applied-behavioral-insights-the-basic-toolkit_9ea76a8f-en.html
16. EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioral Insights — Behavioral Insights Team — https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioral-insights/
17. World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior — The World Bank — https://www.worldbank.org/en/publication/wdr2015