Governo digital e transformação digital

Por que razão isto importa para o valor público

Todo o organismo público gere hoje pelo menos um serviço digital, e a maioria dos dirigentes consegue apontar um caso de negócio que prometia menor custo, processamento mais rápido e cidadãos mais satisfeitos. Demasiados desses casos entregaram apenas o primeiro dos três. Um processo digitalizado que ainda encaminha um caso atípico por cinco departamentos não está transformado; é o mesmo processo fragmentado com uma interface mais rápida, e o cidadão continua a viver a fragmentação, apenas agora por trás de um formulário que parecia simples.

A pressão para digitalizar só se intensificou: os orçamentos estão mais apertados, há menos pessoal a tratar formulários em papel e os cidadãos que usam a banca e fazem compras em linha esperam, com razão, uma experiência comparável na renovação de uma licença ou num pedido de prestação. Ao mesmo tempo, uma minoria real de cidadãos não pode, ou não quer, transacionar em linha de todo, e uma estratégia de prioridade ao digital prosseguida sem cuidado converte uma fila ao balcão numa barreira permanente precisamente para as pessoas que um serviço público existe para alcançar.

É aqui que o governo digital se cruza diretamente com a teoria do valor público. Um programa de transformação digital pode reforçar a capacidade operacional de um serviço — o terceiro vértice do triângulo estratégico de Mark Moore (ver Tópico 1.2 — O triângulo estratégico: legitimidade, valor e capacidade) — enquanto corrói discretamente a legitimidade e o apoio, se os cidadãos menos capazes de defender os seus interesses forem deixados para trás pelo redesenho. A tarefa do dirigente não é escolher entre a eficiência digital e a inclusão; é conceber um serviço em que ambas são verdadeiras ao mesmo tempo e saber, com evidência e não com pressupostos, se isso está realmente a acontecer.

O Tópico 3.1 situou a governação da era digital numa tipologia mais ampla de paradigmas administrativos — hierarquia, mercado, rede e plataforma — e defendeu que o seu movimento definidor é reintegrar o que as vagas de reformas anteriores tinham fragmentado (ver Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública). Este tópico leva esse paradigma para a prática: como se concebe um serviço em torno da necessidade de um cidadão, a que se compromete uma organização com uma estratégia de entrega com prioridade ao digital e como a infraestrutura partilhada permite a muitos serviços deixarem de reinventar cada um os mesmos componentes.

Conceitos fundamentais

O governo digital, por vezes chamado governo eletrónico, é o uso da tecnologia da informação para prestar serviços públicos e para realizar transações entre o governo, os cidadãos, as empresas e os próprios trabalhadores do governo que antes exigiam um formulário em papel, uma ida ao balcão ou um telefonema. O termo abrange desde um sítio web informativo estático até um serviço plenamente transacional concluído de ponta a ponta em linha; este tópico ocupa-se da extremidade transacional desse espectro e da mudança organizacional que os bons serviços transacionais exigem.

A conceção de serviços (service design) é a disciplina de conceber a totalidade de um serviço — a interface digital, o processo de retaguarda de apoio, o pessoal que trata as exceções e os canais físicos ou telefónicos a par do digital — como uma única experiência coerente e não como projetos separados que por acaso não entram em conflito demasiado. A conceção de serviços toma de empréstimo uma ferramenta central da gestão de operações, o plano de serviço (service blueprint), que mapeia cada passo que um cidadão dá face a cada passo que uma organização dá nos bastidores para o apoiar, tornando visíveis as passagens de testemunho onde ocorre a maior parte das falhas digitais.

A conceção centrada no utilizador é a disciplina mais estreita, integrada na conceção de serviços, de conceber uma interação específica — um formulário, uma página, uma aplicação — em torno das necessidades, capacidades e modelos mentais das pessoas que a vão usar, estabelecidos através de investigação direta com elas e não presumidos a partir de dentro da organização. A conceção centrada no utilizador insiste em que as pessoas que constroem um serviço são estruturalmente as piores colocadas para julgar se é utilizável, porque já sabem o que cada botão faz; só o teste com pessoas que ainda não o sabem fecha essa distância.

O digital em primeiro lugar (digital-first), por vezes formalizado como digital por defeito, é uma estratégia de entrega em que o canal digital é construído para ser a melhor, e normalmente a única ativamente promovida, forma de concluir uma transação, com os outros canais mantidos para as pessoas que não o conseguem usar. A estratégia é um compromisso genuíno e não um ganho de eficiência gratuito: concentra o investimento num só canal, o que pode produzir um serviço dramaticamente melhor para a maioria, mas só cria valor público se a organização for igualmente deliberada quanto a quem o canal digital não alcança.

A exclusão digital é a condição de não conseguir, por razões de acesso, competência, confiança, deficiência, língua ou circunstâncias, concluir uma transação através de um canal digital, mesmo quando este é oferecido — uma instância, ao nível do serviço, da clivagem digital mais ampla, o padrão mais vasto de acesso desigual à tecnologia digital consoante o rendimento, a educação, a geografia e a idade. O digital assistido é a prestação deliberada de ajuda humana — por telefone, presencialmente ou através de um intermediário de confiança — a pessoas que sofrem exclusão digital, concebida como parte de primeira classe do serviço e não como um recurso residual para o qual ninguém planeia capacidade.

O governo como plataforma é o padrão, nomeado e defendido pelo comentador de tecnologia Tim O'Reilly em 2010, de construir um pequeno número de peças partilhadas e reutilizáveis de infraestrutura — comummente a verificação de identidade, os pagamentos, as notificações e a troca de documentos — uma só vez, a um padrão elevado, para que muitos serviços individuais possam ser construídos sobre elas em vez de cada um reconstruir a sua própria versão. A camada de troca de dados X-Road da Estónia, construída a partir de 2001 e entretanto adotada ou adaptada por vários outros países, é uma instância real amplamente citada do padrão à escala nacional. As normas de partilha de dados e de interoperabilidade que permitem aos componentes partilhados trocar informação em segurança através das fronteiras organizacionais são um tema substancial por direito próprio (ver Tópico 5.4 — Dados do setor público, interoperabilidade e dados abertos); este tópico trata o governo como plataforma como um padrão de conceção de serviços e de governação, enquanto as escolhas de engenharia de como tais componentes são construídos, adquiridos ou modernizados pertencem ao lado da entrega de software do tema (ver Tópico 5.3 — Engenharia de software e plataformas no setor público).

A identidade digital é um componente de plataforma partilhado fundamental: uma forma verificada e reutilizável de estabelecer que um utilizador em linha é quem afirma ser, construída uma só vez para que um serviço fiscal, um serviço de prestações e um serviço de licenciamento não resolvam cada um independentemente a verificação de identidade. Os esquemas de identidade digital vão desde números de identidade nacionais centralizados até sistemas federados em que vários verificadores independentes atestam cada um a identidade de um utilizador, e a escolha entre eles acarreta consequências para a privacidade, a resiliência e a confiança que uma avaliação puramente técnica deixará escapar.

As normas de serviço digital são conjuntos codificados de princípios, normalmente associados a uma barreira de avaliação independente antes de um serviço poder ser lançado ou alargado, que um número crescente de governos usa para manter as equipas de entrega a um padrão comum: partir das necessidades dos utilizadores, testar com utilizadores reais, construir de forma iterativa e tornar o serviço acessível a pessoas com deficiência. São um mecanismo de governação tanto como de conceção, porque dão a uma função digital central a autoridade para impedir o lançamento de um serviço que não cumpriu o padrão — normalmente a única alavanca que torna um padrão mais do que aspiracional. O Government Digital Service (GDS) do Reino Unido, estabelecido em 2011, é um exemplo original amplamente estudado de uma unidade central que mantém os departamentos a exatamente este tipo de norma publicada.

Boas práticas

1. Comece cada redesenho de serviço a partir da necessidade do cidadão, expressa nas suas próprias palavras, e não do mapa interno de processos da agência. Entreviste ou observe pessoas a tentar efetivamente concluir a transação antes de desenhar um único esboço de ecrã; a distância entre a forma como o pessoal descreve um processo e a forma como um cidadão o vive é normalmente onde reside a oportunidade de redesenho.
2. Faça protótipos e teste com utilizadores reais antes de se comprometer com a construção em produção. Um protótipo em papel testado com dez pessoas da população real de utilizadores encontra mais problemas de usabilidade, mais depressa e a menor custo, do que um sistema acabado testado com ninguém até ao lançamento.
3. Adote uma norma de serviço digital com uma genuína barreira de avaliação, e não uma lista de verificação que ninguém faz cumprir. Uma norma só altera o comportamento se um serviço puder ser recusado antes do lançamento; publique os critérios e dê ao organismo avaliador a autoridade para os aplicar.
4. Conceba o canal de digital assistido como parte do serviço desde o primeiro dia, dotado de recursos e medido como o canal digital. Trate a linha telefónica, o técnico de divulgação comunitária ou o terminal da biblioteca apoiado por pessoal formado como um canal concebido com os seus próprios níveis de serviço, e não como uma válvula de emergência improvisada depois de as queixas chegarem.
5. Meça diretamente a exclusão digital de cada serviço, em vez de presumir que as médias nacionais se aplicam. A população que não consegue concluir um pedido de prestação em linha não é a mesma que não consegue renovar uma licença comercial em linha; meça os utilizadores e não utilizadores efetivos de cada serviço e atualize a estimativa à medida que o serviço e a sua população mudam.
6. Construa uma só vez os componentes de plataforma partilhados e exija, e não apenas permita, que os serviços os reutilizem. Um componente partilhado de identidade ou de pagamentos que as equipas são livres de ignorar será ignorado pela equipa sob maior pressão de entrega, o que derrota o propósito; a reutilização tem de ser o caminho por defeito, com um processo documentado de exceção para o caso raro em que genuinamente não se ajusta.
7. Dê a cada componente de plataforma partilhado um responsável de produto nomeado e com obrigação de prestar contas, com um roteiro público. Um serviço partilhado sem responsável visível acumula defeitos por tratar e indisponibilidade inexplicada que as equipas consumidoras individuais não têm poder para corrigir, o que erode a confiança na reutilização mais depressa do que quase tudo o resto.
8. Use equipas de entrega pequenas, capacitadas e multifuncionais em vez de grandes programas sequenciais para os serviços dirigidos ao cidadão. Uma equipa que inclui em conjunto investigação com utilizadores, conceção, engenharia e competência em política, a trabalhar em ciclos iterativos curtos associados ao desenvolvimento ágil de software, consegue corrigir o rumo com evidência em direto de uma forma que um programa estruturado em torno de uma especificação fixa e de uma única data de entrada em funcionamento não consegue.
9. Publique abertamente os dados de desempenho dos serviços em funcionamento, incluindo os números desconfortáveis. Métricas transparentes sobre taxas de conclusão, tempos de espera e procura de digital assistido criam pressão externa para continuar a melhorar um serviço depois do lançamento, quando a atenção interna normalmente já se deslocou para a prioridade seguinte.
10. Incorpore a acessibilidade desde o primeiro protótipo, face a uma norma reconhecida, em vez de a acrescentar depois antes do lançamento. A acessibilidade acrescentada a posteriori é cara, incompleta e normalmente descoberta apenas quando um cidadão com deficiência não consegue concluir de todo uma transação legalmente exigida.
11. Mantenha o canal não digital aberto até que a evidência de digital assistido, e não um prazo num plano, mostre que é seguro retirá-lo. Encerrar um canal em papel ou ao balcão numa data fixa, independentemente de quantas pessoas ainda dele dependem, converte um marco de entrega num acontecimento de exclusão.
12. Trate um serviço mínimo viável, e não um produto mínimo viável, como a unidade de lançamento. Um serviço só é viável para lançamento quando o seu percurso de digital assistido, o seu tratamento de exceções e as suas proteções de dados estão prontos a par da interface digital, e não meramente quando os ecrãs do caminho feliz funcionam.

Perguntas para discutir com a sua equipa

Sabemos, com evidência direta e não com pressupostos, quem não consegue usar o nosso serviço digital de maior volume, e o que lhes acontece hoje? A maioria das organizações consegue descrever em pormenor o desempenho do seu canal digital e os seus utilizadores não digitais apenas em termos gerais, se o fizer. Use esta pergunta para descobrir se alguém mediu realmente quem está excluído de um serviço específico, em vez de citar uma estatística nacional de clivagem digital que pode não descrever de todo a população deste serviço. Discuta que canal esses cidadãos excluídos usam atualmente, se está adequadamente dotado de recursos e quem é responsável por garantir que assim continua. Trate uma resposta confiante sem evidência por trás como um sinal de alerta, e não como tranquilização.

Que partes do nosso património tecnológico estamos a construir separadamente hoje que poderiam ser antes construídas uma só vez como componente de plataforma partilhado? A verificação de identidade, os pagamentos, as notificações e o carregamento de documentos são comummente reconstruídos dentro de serviços individuais mesmo quando já existe uma versão partilhada noutro ponto da mesma organização ou setor. Use esta pergunta para inventariar onde está a ocorrer duplicação e seja honesto quanto ao porquê: necessidade técnica genuína, acidente histórico ou a desconfiança razoável de uma equipa de que um serviço partilhado não será suficientemente fiável para nele depender. Discuta o que seria preciso, técnica e organizacionalmente, para consolidar primeiro a duplicação mais evidente. Esta é tanto uma questão de governação como de engenharia.

Testámos este serviço com utilizadores significativamente diferentes das pessoas que o construíram? Uma equipa que é jovem, à vontade com a tecnologia e fluente no jargão da própria organização perderá sistematicamente problemas que um utilizador mais velho, menos confiante ou não nativo imediatamente encontra. Use esta pergunta para verificar quem esteve de facto na sala durante a investigação com utilizadores, e não apenas quantas sessões foram realizadas. Discuta se a investigação incluiu pessoas com deficiência, pessoas com baixa confiança digital e pessoas que não falam como primeira língua a língua principal do serviço. Se a resposta honesta for que o teste foi conveniente e não representativo, trate as afirmações de usabilidade do serviço como não comprovadas.

Se redesenhássemos hoje este serviço, inteiramente em torno da necessidade do cidadão, o que deixaríamos de lhe pedir que fizesse? A maioria dos serviços digitais herdados ainda pede ao cidadão que saiba a que departamento se dirigir, que número de referência citar ou que formulário corresponde à sua situação — conhecimento organizacional que um serviço bem concebido levaria, em vez disso, em nome do cidadão. Use esta pergunta para percorrer os passos atuais do seu serviço e perguntar, para cada um, se existe para servir a necessidade do cidadão ou a estrutura interna da organização. Discuta o que teria de mudar na retaguarda, e não apenas na interface, para remover cada passo que falha esse teste.

Quem é responsável pela fiabilidade, segurança e roteiro de cada componente de plataforma partilhado de que os nossos serviços dependem, e todas as equipas dependentes reconheceriam esse nome? A infraestrutura partilhada sem um responsável claramente identificado tende a ser mantida de forma reativa, por quem estiver menos ocupado quando avaria, o que é uma má base para serviços que cada vez mais a tratam como crítica. Use esta pergunta para verificar se as equipas dependentes conseguiriam efetivamente nomear quem é responsável hoje pelo seu componente de identidade, pagamentos ou notificações. Discuta o que acontece, operacionalmente e em termos de responsabilização pública, se esse componente falhar durante um período de pico como um prazo de entrega de declarações ou uma data de pagamento de prestações.

Quando descrevemos um serviço como digital por defeito, queremos dizer que é o melhor canal, ou o único que estamos efetivamente a dotar de recursos? Soam idênticos num documento de estratégia e são completamente diferentes na prática: o primeiro é uma escolha legítima de conceção de serviços associada a uma alternativa dotada de recursos, e o segundo é uma decisão de corte de custos com uma justificação de conceção de serviços. Use esta pergunta para examinar a última grande decisão de mudança de canal que a sua organização tomou e perguntar com honestidade qual das duas foi realmente. Discuta que evidência distinguiria as duas e se essa evidência foi reunida antes ou só depois de a decisão ser tomada.

Na prática: um exemplo de valor público

Uma autoridade regional de transportes — fictícia, ilustrativa de um padrão e não um relato sobre qualquer organismo real — gerava um esquema de passe de viagem com condições especiais para residentes idosos e com deficiência, administrado através de um formulário de candidatura em papel que tinha de ser enviado por correio com documentos de apoio e tratado à mão. O processamento demorava, em média, seis semanas, os candidatos enviavam frequentemente os documentos de apoio errados porque as instruções do formulário estavam escritas numa linguagem administrativa que ninguém fora da autoridade realmente usava, e um atraso crescente gerava um fluxo constante de queixas aos membros eleitos do conselho.

O novo responsável digital da autoridade resistiu ao primeiro instinto óbvio, que era encomendar uma versão em linha do formulário existente. Em vez disso, a equipa passou três semanas a observar candidatos a completar o processo em papel, nas suas casas e em centros comunitários, antes de escrever uma linha de especificação digital. Descobriu que o maior problema do formulário em papel não era ser papel; era que o formulário pressupunha conhecimentos que o candidato não tinha, listava os documentos de apoio numa sequência que não correspondia à forma como as pessoas naturalmente os reuniam e não dava forma de verificar o estado do pedido a não ser através de um telefonema para um centro de atendimento sobrecarregado.

O serviço redesenhado passou a maior parte dos candidatos para um formulário em linha que pedia a informação pela ordem em que as pessoas naturalmente a tinham à mão, explicava em linguagem simples por que razão cada documento era necessário e permitia ao candidato verificar o estado a qualquer momento — mas a equipa tratou o canal de digital assistido como um problema de conceção igualmente sério, e não como uma reflexão tardia. Fez parceria com a rede de centros comunitários da região, vários dos quais eram organizações do setor social já de confiança dos residentes mais velhos, formando o pessoal aí para ajudar os residentes a preencher o mesmo formulário digital num terminal partilhado em vez de regressarem ao papel, e manteve aberto um genuíno canal em papel, dotado de recursos a um nível fixado pela procura medida e não pelo pressuposto de que a procura simplesmente desapareceria.

Para a verificação de identidade, a autoridade reutilizou um componente de identidade digital que o governo nacional já construíra para os serviços fiscais e de prestações, em vez de construir o seu próprio — uma escolha explícita de governo como plataforma que poupou meses de tempo de desenvolvimento e deu aos candidatos uma experiência de verificação que alguns deles já tinham usado noutros lugares. Dezoito meses após o lançamento, o tempo de processamento dos pedidos em linha descera de seis semanas para quatro dias; os pedidos de digital assistido e em papel, agora uma minoria do total mas ainda vários milhares por ano, eram acompanhados com a mesma meta de nível de serviço que o canal digital, e a autoridade conseguia reportar, com dados medidos reais e não uma estimativa, exatamente quantos residentes ainda dependiam de cada canal e porquê.

Quatro perspetivas setoriais

Poder local

As autarquias prestam os serviços de maior volume e mais presenciais do governo — prestações, habitação, resíduos, bibliotecas, cuidados sociais — o que faz delas o nível em que a exclusão digital é mais visível e mais dispendiosa de errar, porque a população com maior probabilidade de necessitar de um serviço local presencialmente é muitas vezes a população com menor probabilidade de se sentir à vontade em linha. A vantagem do governo local é a proximidade: os centros comunitários, as bibliotecas e as organizações voluntárias locais já existem como uma rede de digital assistido de confiança, se a autoridade conceber os serviços para trabalhar com eles e não à sua volta. A sua desvantagem é a escala: uma única autoridade raramente tem o orçamento ou a capacidade de engenharia para construir componentes de plataforma partilhados, pelo que a sua capacidade de reutilizar um serviço regional ou nacional de identidade, pagamentos ou notificações, em vez de construir um equivalente local mais fraco, determina em grande medida o que consegue entregar.

Governo nacional

As administrações nacionais são normalmente o único nível de governo com a escala para justificar a construção de infraestrutura de plataforma genuinamente partilhada — identidade, pagamentos, notificações — e a autoridade, em princípio, para impor a sua reutilização entre departamentos. Na prática, essa autoridade é frequentemente contestada: o mandato de uma unidade digital central para exigir a reutilização colide rotineiramente com a autoridade orçamental, o prazo de entrega e o ceticismo razoável de um departamento quanto a depender de uma infraestrutura que não controla, ecoando a tensão mais ampla entre a coordenação hierárquica e a coordenação por plataforma na tipologia de paradigmas (ver Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública). Os países que sustentam uma função digital central com autoridade real sobre as normas e a reutilização de plataformas — um padrão que o Digital Government Index da OCDE acompanha entre países membros e parceiros — tendem a mostrar menos sistemas duplicados e uma qualidade de serviço mais consistente entre departamentos, embora o índice mostre também que esta autoridade está desigualmente construída mesmo entre governos bem dotados de recursos.

Setor social e organizações sem fins lucrativos

As organizações sem fins lucrativos e comunitárias ocupam dois papéis distintos no governo digital, e confundi-los causa dano real: são frequentemente o canal de digital assistido de último recurso para os cidadãos excluídos de um serviço governamental, absorvendo um custo e um dever de cuidado que nunca foram formalmente contratualizados nem financiados, e esperam-se cada vez mais delas que construam os seus próprios serviços digitais segundo um padrão moldado pelas mesmas expectativas dos utilizadores, com uma fração do orçamento de engenharia de um departamento governamental. Uma organização do setor social em que um organismo governamental passou discretamente a apoiar-se para o digital assistido merece uma relação explícita, e idealmente financiada, e não o pressuposto de que a boa vontade e o alinhamento de missão absorverão a procura indefinidamente.

Organismos multilaterais e internacionais

Os organismos multilaterais de desenvolvimento tratam o governo digital substancialmente como uma questão de desenvolvimento e de gestão das finanças públicas: o programa GovTech do Banco Mundial, por exemplo, enquadra a reforma da administração pública habilitada pela tecnologia como central para a eficácia governamental nos países de rendimento baixo e médio, e não como um luxo reservado aos mais ricos. A identidade digital é muitas vezes a ponta de lança deste trabalho, porque uma plataforma de identidade fiável e inclusiva é uma condição prévia para a prestação, em escala, de quase todos os outros serviços digitais, e as suas escolhas de conceção — centralizada ou federada, biométrica ou baseada em credenciais — acarretam consequências para a inclusão financeira e as liberdades civis que os parceiros de desenvolvimento ponderam a par da eficiência de entrega pura. O sistema biométrico de identidade Aadhaar da Índia, o maior esquema do género, ilustra tanto o alcance que uma tal plataforma pode atingir como os compromissos contestados de privacidade e de exclusão que levanta à escala nacional. A interoperabilidade transfronteiriça continua a ser o problema não resolvido mais difícil a esta escala: a identidade digital de um cidadão, uma vez verificada, raramente se transfere de forma limpa através de uma fronteira nacional, o que limita até onde o padrão de plataforma se pode atualmente estender para além de uma só jurisdição.

Modos de falha comuns

Entrega só digital que exclui discretamente. Uma organização redesenha um serviço com prioridade ao digital, mede o êxito pelo volume de mudança de canal e só descobre depois do lançamento quantos cidadãos não conseguiram de todo concluir a transação. O lançamento do Healthcare.gov nos Estados Unidos em 2013 é uma instância pública bem documentada deste padrão: um processo obrigatório de inscrição em linha falhou sob carga e sob testes de usabilidade no mundo real no momento em que os cidadãos mais precisavam dele, e a correção exigiu uma mobilização de emergência de talento técnico externo. O custo não são apenas os cidadãos diretamente excluídos; é a erosão da legitimidade que se segue quando um programa digital emblemático falha visivelmente às pessoas que foi construído para servir.

A plataforma que ninguém é obrigado a usar. Uma função central constrói um componente genuinamente bom de identidade, pagamentos ou notificações partilhado, mas a adoção permanece opcional, pelo que as equipas sob maior pressão de entrega constroem o seu próprio equivalente mais fraco em vez de se integrarem com infraestrutura que não controlam nem podem influenciar. O custo acumula-se ao longo de anos num cenário exatamente duplicado e inconsistente que a plataforma foi construída para prevenir, enquanto o próprio componente partilhado fica privado da utilização e do investimento que teriam justificado o seu orçamento.

Conceção de serviços que pára na interface. Uma equipa aplica uma competência genuína de conceção centrada no utilizador aos ecrãs de um formulário deixando completamente inalterado o processo de retaguarda fragmentado que está por trás, produzindo uma experiência dirigida ao cidadão que parece coerente até ao ponto em que um caso sai do caminho feliz — o mesmo padrão de verniz digital descrito mais genericamente na tipologia de paradigmas (ver Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública). O custo é um serviço que se comporta bem numa demonstração e falha exatamente onde os cidadãos com as necessidades mais complexas, e muitas vezes mais urgentes, efetivamente o encontram.

O digital assistido tratado como arredondamento. Um caso de negócio com prioridade ao digital modela em pormenor o custo do canal digital e atribui uma rubrica orçamental simbólica e subdotada a «outros canais», com o pressuposto de que a procura de digital assistido será pequena e temporária. O custo surge sob a forma de filas nos centros de atendimento, organizações comunitárias a absorver procura não financiada e uma população excluída persistente que os próprios dados da organização nunca foram concebidos para ver com clareza suficiente para corrigir.

Acessibilidade acrescentada no fim. A acessibilidade é tratada como uma verificação de conformidade realizada pouco antes do lançamento e não como uma restrição de conceção presente desde o primeiro protótipo, pelo que os problemas são encontrados tarde, são caros de corrigir e por vezes não são corrigidos antes do lançamento. O custo recai desproporcionadamente sobre os cidadãos com deficiência que tentam realizar uma transação legalmente exigida e termina frequentemente num redesenho dispendioso, numa queixa regulatória ou em ambos.

Modelo de maturidade

Lista de verificação

• Observe ou entreviste utilizadores reais a concluir o processo atual antes de especificar um redesenho.
• Faça protótipos e teste com utilizadores representativos de toda a população, incluindo pessoas com baixa confiança digital e com deficiência.
• Adote uma norma de serviço digital com uma barreira de avaliação independente antes do lançamento.
• Conceba e dote de recursos o canal de digital assistido a par do canal digital, e não depois dele.
• Meça a exclusão digital deste serviço específico, e não apenas face a uma estimativa nacional geral.
• Identifique que componentes de plataforma (identidade, pagamentos, notificações, troca de documentos) já existem para reutilização antes de construir novos.
• Nomeie um responsável com obrigação de prestar contas e publique um roteiro para cada componente de plataforma partilhado de que o serviço depende.
• Incorpore e teste a acessibilidade desde o primeiro protótipo face a uma norma reconhecida.
• Publique os dados de desempenho do serviço em funcionamento, incluindo as taxas de conclusão e a procura de digital assistido.
• Fixe a retirada de um canal não digital com base em evidência de níveis seguros de procura, e não numa data fixa do calendário.
• Confirme que o processo de retaguarda foi redesenhado, e não apenas a interface dirigida ao cidadão.
• Reveja quem, dentro e fora da organização, está atualmente a absorver procura de digital assistido não financiada.

Fontes principais

• Tim O'Reilly, «Government as a Platform», Innovations: Technology, Governance, Globalization (MIT Press, 2011) — o argumento de origem a favor de uma infraestrutura governamental partilhada e reutilizável.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow e Jane Tinkler sobre a governação da era digital (ver Tópico 3.1 — Sistemas e modelos de administração pública quanto à citação completa) — o paradigma dentro do qual a prática deste tópico se insere.
• OCDE, 2023 Digital Government Index — comparação de referência dos fundamentos do governo digital entre países membros, em processo de adesão e parceiros.
• Banco Mundial, GovTech Global Partnership — reforma do setor público habilitada pela tecnologia em todos os níveis de rendimento.
• UK Government Digital Service, Government Design Principles — um exemplo publicado dos princípios de conceção de uma norma nacional de serviço digital.
• Investigação do Nielsen Norman Group sobre o service blueprinting e sobre o lançamento do Healthcare.gov em 2013 — metodologia aplicada de conceção de serviços e de usabilidade e um caso de falha documentado.

Referências

1. E-government — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/E-government
2. Service design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Service_design
3. User-centered design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/User-centered_design
4. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
5. Digital identity — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_identity
6. Government Digital Service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_Digital_Service
7. X-Road — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/X-Road
8. Aadhaar — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Aadhaar
9. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
10. Agile software development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development
11. Tim O'Reilly, "Government as a Platform" — Innovations: Technology, Governance, Globalization / MIT Press — https://direct.mit.edu/itgg/article/6/1/13/9649/Government-as-a-Platform
12. 2023 OECD Digital Government Index — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/2023-oecd-digital-government-index_1a89ed5e-en.html
13. GovTech: Putting People First — World Bank — https://www.worldbank.org/en/programs/govtech
14. Government Design Principles — GOV.UK / UK Government Digital Service — https://www.gov.uk/guidance/government-design-principles
15. Service Blueprinting in Practice: Who, When, What — Nielsen Norman Group — https://www.nngroup.com/articles/service-blueprinting-practice/
16. HealthCare.gov's Account Setup: 10 Broken Usability Guidelines — Nielsen Norman Group — https://www.nngroup.com/articles/affordable_care_act_usability_issues/