Системы и модели государственного управления

Почему это важно: общественная ценность и модели управления

Большинство руководителей не выбирали ту административную модель, которой они управляют. Они унаследовали структуру рангов государственной службы, созданную для иерархии, портфель аутсорсинговых контрактов, созданный для рынка, набор партнёрских советов, созданных для сети, и несколько цифровых сервисов, надстроенных поверх всех трёх, — зачастую в одной и той же организации, а иногда и в одном департаменте. Каждый слой был разумным ответом на повестку реформ своего десятилетия, и каждый из них по-прежнему определяет, на что организация способна сегодня, независимо от того, выбирал ли его кто-либо из нынешних сотрудников.

Это важно потому, что четыре парадигмы, сравниваемые в этой теме, — традиционное государственное управление (Traditional Public Administration), новый публичный менеджмент (New Public Management), новое публичное управление (New Public Governance) и управление цифровой эпохи (digital-era governance), — не просто сменяющие друг друга моды, каждая из которых вытеснила предыдущую. Это разные ответы на постоянный вопрос проектирования: должна ли координация строиться на правилах и иерархии, на цене и конкуренции, на согласуемых отношениях или на общей цифровой инфраструктуре? Любая действующая организация представляет собой смесь, и эта смесь редко бывает результатом одного осознанного решения. Руководитель, который не может назвать, какая парадигма определяет ту или иную функцию, не нейтрален по отношению к четырём моделям: он просто не знает, какая из них тихо взяла управление на себя.

Ставки здесь практические, а не академические. Услуга, перестроенная на основе рыночной конкуренции, наследует сильные стороны нового публичного менеджмента — более жёсткую дисциплину затрат и более чёткое определение продуктов — и его слабые стороны: раздробленную подотчётность и допущение, что граждане ведут себя как потребители. Услуга, перестроенная на основе сетей сотрудничества, наследует сильные стороны нового публичного управления — подлинное сопроизводство и устойчивость, обеспеченную отношениями, — и его слабые стороны: более медленное принятие решений и размытые линии формальной подотчётности. Неудачный выбор или дрейф к некоей модели по недосмотру обходится в потерю общественной ценности на годы, прежде чем кто-либо отнесёт причину к структурному решению, принятому — или принятому по умолчанию — задолго до этого.

Основные понятия

Государственное управление как область — это одновременно практика реализации государственной политики через организации и академическая дисциплина, изучающая, как эта реализация устроена. Данная тема является базовой для типологии, на которой строится вся часть 3: основные парадигмы, описывающие, как проектировались и реформировались государственные организации, — в приблизительной исторической последовательности, но при том, что все четыре и сегодня сосуществуют на практике.

Традиционное государственное управление (Traditional Public Administration, TPA) — парадигма, построенная на бюрократии в техническом, не уничижительном смысле, который придал этому термину немецкий социолог Макс Вебер. Вебер описал «идеальный тип» — аналитическую модель, а не утверждение, будто какая-либо реальная организация полностью ей соответствует. Для него характерны: неизменная иерархия должностей; решения, принимаемые путём применения письменных правил, а не личного усмотрения; чёткое разделение публичной роли чиновника и его частных интересов; назначение и продвижение по подтверждённой компетентности, а не по протекции; постоянная, оплачиваемая государственная служба, сотрудники которой строят карьеру внутри института, а не приходят и уходят вместе с каждыми выборами. TPA опирается и на дихотомию политики и администрирования: избранные или назначенные руководители определяют политику, а нейтральная профессиональная бюрократия беспристрастно её исполняет, кто бы ни находился у власти. Сильные стороны этой модели реальны и долговечны: предсказуемость, равное обращение на основе опубликованных правил, устойчивость к коррупции и фаворитизму, институциональная память, переживающая смену политической власти. Её характерный сбой состоит в том, что следование правилам становится самоцелью: соблюдение процедуры подменяет тот результат, ради которого процедура создавалась. Это явление часто называют бюрократической волокитой или, более формально, смещением целей.

Новый публичный менеджмент (New Public Management, NPM) — волна реформ, определявшая мышление в государственном секторе с начала 1980-х до 2000-х годов, сначала в Соединённом Королевстве, Новой Зеландии и Австралии, а затем и более широко. Исследователь Кристофер Худ, назвавший и систематизировавший эту доктрину в 1991 году, выделил её повторяющиеся компоненты: разделение крупных бюрократий на более мелкие подразделения с единственной функцией; введение конкуренции через передачу функций на контракт и внутренние рынки; заимствование управленческих приёмов частного сектора и предоставление менеджерам большей свободы действий в обмен на их подотчётность по явным измеримым целевым показателям; оценку государственных организаций по эффективности и экономичности их продуктов, а не только по корректности их процедур. NPM рассматривал гражданина прежде всего как клиента, а государственного менеджера — прежде всего как предпринимателя, ограниченного контрактом, а не сводом правил. Там, где он работал, он сокращал реальные потери и оживлял услуги, скатившиеся в самодовольство, ориентированное на производителя. Там, где он давал сбой, он дробил подотчётность между множеством мелких подрядных подразделений, поощрял манипулирование узкими показателями результативности вместо подлинных улучшений (о законе Гудхарта в этом контексте см. тему 3.11 — Качество, безопасность и управление результативностью) и обращался с общественной ценностью так, будто она сводится к единственному измерению, которое NPM легче всего измерял, — стоимости единицы продукта.

Новое публичное управление (New Public Governance, NPG) — парадигма, наиболее тесно связанная с именем исследователя Стивена Осборна, которая рассматривает общественную ценность как результат работы сетей взаимозависимых участников — государственных органов, подрядных исполнителей, некоммерческих организаций и самих граждан, — а не одной лишь иерархии или рыночной конкуренции. Если TPA координирует через правила, а NPM — через цену и контракт, то NPG координирует через согласуемые, зачастую неформальные отношения, которые в литературе называют сетевым управлением. Его центральный механизм — сопроизводство: граждане и сообщества не просто получают услуги, но активно участвуют в их проектировании и предоставлении; этот сдвиг подробно рассматривается в другом месте книги (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство). Сильная сторона NPG в том, что он всерьёз учитывает то, что упускают и TPA, и NPM: многие публичные проблемы (преступность, хронические заболевания, устойчивость сообщества) лишь отчасти разрешимы силами любой отдельной организации, какой бы продуманной она ни была. Его характерный сбой — диффузия: когда все являются партнёрами, определить, кто отвечает за плохой результат, может оказаться по-настоящему трудно.

Управление цифровой эпохи (digital-era governance, DEG) — модель, которую политологи Патрик Данливи, Хелен Маргеттс, Саймон Бастоу и Джейн Тинклер в 2006 году определили как преемника NPM в странах, продвинувшихся по этому пути дальше всех: повторная интеграция раздробленных, переданных на контракт функций, которые NPM разделил; перепроектирование услуг вокруг реальных потребностей граждан, а не ведомственных «колодцев»; использование цифровых технологий не просто для автоматизации существующих бумажных процессов, а для перестройки самой организации государства. В этой теме управление цифровой эпохи лишь помещено в типологию; как оно проявляется на практике — цифровые по умолчанию услуги, общие платформы, «государство как платформа» — подробно рассматривается в другом месте (см. тему 5.1 — Цифровое государство и цифровая трансформация).

Теория общественной ценности как ответ на ограничения NPM. Стратегический треугольник Марка Мура — концепция, на которой построена эта книга, — возник не на пустом месте. Мур разработал его в начале 1990-х отчасти как поправку к склонности NPM оценивать государственные организации прежде всего по эффективности и измеримому продукту. Он доказывал, что задача государственного менеджера состоит не только в том, чтобы вести эффективную операционную деятельность, но и в том, чтобы выстраивать легитимность и поддержку для предложения ценности, которое одним рыночным испытанием подтвердить нельзя (см. тему 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал). Позднее Джерри Стокер прямо описал «управление общественной ценностью» (public value management) как нарратив-преемник NPM, возвращающий вопросы демократической легитимности и коллективных предпочтений, которые чисто управленческая, ориентированная на рынок модель склонна вытеснять. Теория общественной ценности не отвергает ни выводов NPM об эффективности, ни выводов NPG о сетях, ни выводов DEG о цифровой реинтеграции; она настаивает на том, что все они должны проверяться более широким критерием: является ли результат тем, на производство чего граждане, коллективно, санкционировали бы потратить общие ресурсы.

Лучшие практики

1. Назовите парадигму, которая в действительности управляет каждой важной функцией, а не ту, которую подразумевает организационная схема. Департамент может выглядеть иерархичным на бумаге, а на деле работать почти целиком на аутсорсинговом исполнении; прежде чем что-либо перестраивать, выясните, какая модель на самом деле координирует работу.
2. Подбирайте парадигму под проблему, а не применяйте одну модель везде по привычке. Рутинные, массовые, жёстко регламентированные операции часто подходят под предсказуемость TPA; по-настоящему новые или сквозные проблемы нередко требуют сетевой координации NPG.
3. Относитесь к передаче функций на контракт как к выбору способа координации с реальными издержками, а не как к экономии по умолчанию. Прежде чем распространять рыночное решение, прямо спросите, какая подотчётность, институциональная память и координационный потенциал уходят из организации вместе с функцией.
4. Формулируйте целевые показатели достаточно узко, чтобы их можно было измерить, и достаточно широко, чтобы они не искажали то поведение, которое должны улучшать. Показатель, который можно выполнить, не улучшив лежащий в основе результат, рано или поздно будет выполнен именно так (см. тему 3.11 — Качество, безопасность и управление результативностью).
5. Развивайте управление отношениями как отдельную дисциплину при работе через сети. Успех или неудача нового публичного управления зависят от качества постоянных отношений между партнёрами; для этого нужны выделенное время и навыки, а не надежда на то, что одной доброй воли достаточно.
6. Сохраняйте ядро профессиональной государственной службы даже внутри системы с обширным аутсорсингом. Наличие достаточной внутренней экспертизы, чтобы определить требования к переданной на контракт функции, контролировать её и при необходимости забрать обратно, защищает организацию от превращения в заказчика, не способного судить о результативности собственного поставщика.
7. Когда цифровое перепроектирование даёт такую возможность, интегрируйте раздробленные услуги вокруг потребности гражданина, а не вокруг организационной схемы ведомства. Главная идея управления цифровой эпохи в том, что технологии могут устранить раздробленность, оставленную дезагрегацией NPM, но только если перепроектирование начинается с пути пользователя (см. тему 5.1 — Цифровое государство и цифровая трансформация).
8. Проверьте, к сбоям какой парадигмы ваша организация сейчас наиболее уязвима. TPA склоняется к жёсткости, NPM — к манипулированию показателями и раздробленности, NPG — к размытой подотчётности, а DEG — к изменениям, ведомым технологиями и опережающим институциональный потенциал; знайте, какой риск актуален сейчас.
9. Применяйте сопроизводство осознанно там, где оно уместно, а не превращайте вовлечение граждан в театр консультаций. Подлинное сопроизводство меняет то, кто выполняет работу, а не только то, у кого спрашивают мнение о ней (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство).
10. Создавайте явную карту подотчётности всякий раз, когда функция охватывает более одной парадигмы. Услуга, предоставляемая подрядчиком, координируемая через партнёрский совет и доступная через общую цифровую платформу, нуждается в едином месте, где гражданин или аудитор может узнать, кто за что отвечает.
11. Пересматривайте решения по административному проектированию по установленному циклу, а не только после заметного сбоя. Модели, подходившие для вчерашней проблемы и вчерашней технологии, незаметно становятся обузой; плановый пересмотр выявляет дрейф до того, как кризис вынудит это сделать.
12. Обучайте типологии сотрудников ниже уровня высшего руководства. Линейные и средние руководители, способные назвать парадигму, в которой они работают, принимают лучшие локальные решения, чем те, кто воспринимает смесь моделей лишь как необъяснимую непоследовательность.

Вопросы для обсуждения в вашей команде

Какая из четырёх парадигм — иерархия, рынок, сеть или платформа — на самом деле координирует нашу самую важную услугу, и согласны ли с этим все в команде? Многие организации обнаруживают, задав этот вопрос прямо, что разные высшие руководители имеют разные представления о том, как координируется их собственная услуга. Используйте обсуждение, чтобы проверить, указывают ли формальная структура, бюджетный механизм и отношения подотчётности на одну и ту же парадигму или они незаметно разошлись. Если они не совпадают, это несоответствие часто оказывается корнем повторяющегося операционного раздражения, которое прежде никто не связывал со структурной причиной. Относитесь к этому как к диагностическому, а не риторическому вопросу — запишите ответ и вернитесь к нему через год.

Где передача функций на контракт или рыночная конкуренция оставили нам пробел в координации или подотчётности, которого мы не назвали? Дезагрегация в рамках нового публичного менеджмента зачастую была верным решением на тот момент, но любая дезагрегация создаёт стык, а на стыках подотчётность теряется. Используйте этот вопрос, чтобы составить карту всех крупных переданных на контракт функций и выяснить, кто и перед кем отвечает, когда подрядчик работает ниже ожиданий. Обсудите, сохраняет ли организация достаточный внутренний потенциал, чтобы заметить низкую результативность раньше, чем это сделает гражданин или аудитор. Это не довод в пользу расторжения всех контрактов, а лишь в пользу точного знания того, где проходят стыки.

Какие из наших нынешних целевых показателей можно выполнить, не улучшив лежащий в их основе результат? Это закон Гудхарта на практике, и почти любая организация, принявшая числовые показатели, несёт хотя бы один такой пример. Используйте этот вопрос, чтобы пройтись по опубликованным или внутренним показателям один за другим и честно спросить, какое поведение поощряет каждый из них. Обсудите, не начал ли какой-либо показатель уже искажать поведение сотрудников на передовой и каким мог бы быть более удачный заменяющий показатель. Защитный ответ — «никто на самом деле не станет этим манипулировать» — сам по себе заслуживает изучения.

Где мы зависим от сети партнёров, и управляем ли мы этими отношениями с той же строгостью, с какой подходим к формальному контракту? Центральный тезис нового публичного управления в том, что некоторые проблемы можно решить только через устойчивые, согласуемые отношения за пределами организационных границ, но отношения без дисциплины скатываются либо в пренебрежение, либо в зависимость. Используйте этот вопрос, чтобы перечислить действительно несущие партнёрства и проверить, когда каждое из них в последний раз активно пересматривалось, а не просто считалось работающим. Обсудите, что произойдёт с непрерывностью услуги, если любой из партнёров выйдет, и назван ли этот риск где-либо формально.

Если бы мы перепроектировали эту услугу сегодня — цифровой по умолчанию и вокруг реальной потребности гражданина, — от чего бы мы отказались? Обещание управления цифровой эпохи — реинтеграция, то есть устранение раздробленности, оставленной предыдущими волнами реформ, — но её реализация обычно означает, что от чего-то приходится отказаться, а не просто надстроить новый цифровой интерфейс над неизменным бэк-офисом. Используйте этот вопрос, чтобы выбрать одну услугу, текущее устройство которой всё ещё отражает парадигму, от которой организация в остальном уже отошла. Обсудите, какие возможности, контракты или внутренние границы пришлось бы изменить, чтобы осуществить перепроектирование на практике, а не только на схеме.

К сбоям какой парадигмы мы сейчас наиболее уязвимы и кто отвечает за их устранение? Жёсткость для иерархии, манипулирование показателями и раздробленность для рынков, размытая подотчётность для сетей и изменения, опережающие институциональную готовность, для цифровой реинтеграции — эти риски в каждый момент распределены неравномерно; обычно один из них актуален именно сейчас. Используйте этот вопрос, чтобы честно назвать текущую уязвимость организации, а не по умолчанию выбирать тот сбой, о котором в отрасли говорят больше всего. Обсудите, у кого есть полномочия и ресурсы для её устранения и к какому сроку.

На практике: пример общественной ценности

Агентство по лицензированию транспортных средств в стране среднего размера — вымышленное, иллюстрирующее закономерность, а не отчёт о каком-либо реальном органе — было создано в 1970-е годы как хрестоматийный пример традиционного государственного управления: единый иерархический департамент, укомплектованный профессиональными государственными служащими, обрабатывающий заявления на получение лицензий по опубликованному своду правил, который почти не менялся два десятилетия. Сроки обработки были стабильными, а коррупция практически неизвестна, но агентство считалось медлительным, и программа реформ 1990-х годов, следуя волне нового публичного менеджмента, прокатившейся по всей государственной службе, передала обработку данных в бэк-офисе трём конкурирующим частным поставщикам с оплатой за каждое обработанное заявление, оставив политику и контроль за соблюдением внутри агентства.

Передача функций на контракт достигла своей узкой цели: стоимость единицы снизилась, а объёмы обработки выросли. Но возникла новая проблема, которую исходная конструкция не предусматривала. Заявления, выходившие за рамки стандартных категорий, — транспортное средство, ввезённое по необычной таможенной схеме, заявитель с инвалидностью, которому требовалась адаптированная процедура получения лицензии, — перемещались между тремя подрядчиками и внутренней командой по политике, у каждого из которых был узкий, отдельно стимулируемый круг обязанностей и не было общего владения делом. Граждане с простыми заявлениями обслуживались хорошо; граждане с чем-либо нетипичным сталкивались с неделями необъяснимых задержек, а сотрудники самого агентства не всегда могли сказать, у какого подрядчика в данный момент находится то или иное дело.

Вместо того чтобы просто расторгнуть контракты, руководство агентства, недавно пришедшее из сферы проектирования услуг, расценило проблему как несоответствие модели координации, а не как вопрос результативности поставщиков. Оно собрало трёх подрядчиков и внутреннюю команду по политике в постоянно действующую сеть — механизм в духе нового публичного управления — с общей системой отслеживания дел и совместно принадлежащим обязательством по уровню обслуживания именно для нетипичных заявлений, а не только для стандартных массовых, которые определяли исходные контракты. Параллельно оно заказало единый цифровой интерфейс, позволяющий заявителю отслеживать своё дело независимо от того, у какого подрядчика оно сейчас находится, и тем самым вновь объединило опыт гражданина, хотя функции бэк-офиса оставались разделёнными между отдельными организациями. Это был шаг управления цифровой эпохи, наложенный на сеть в духе NPG и построенный поверх контрактной структуры времён NPM, которую никто не предлагал полностью демонтировать.

Спустя два года стандартные заявления по-прежнему обрабатывались так же быстро и дёшево, как это обеспечила контрактная модель; нетипичные заявления, прежде самый заметный провал агентства, сократились с медианы в шесть недель до менее чем двух. Вывод, который сделало руководство, состоял не в том, что какая-то из парадигм была неверной, а в том, что услуга, построенная последовательными волнами реформ, нуждалась в ком-то, кто активно координировал бы работу на стыках, оставленных этими волнами, — а такая работа не предусмотрена ни одной из исходных моделей, если применять её изолированно.

Четыре секторальные перспективы

Местное самоуправление

Местные органы власти, как правило, работают с самой широкой смесью всех четырёх парадигм внутри одной организации, часто в рамках одной услуги: ядро традиционного государственного управления для регуляторных функций, таких как разрешения на строительство; контрактное исполнение в духе NPM для вывоза отходов или услуг досуга; партнёрские советы в духе NPG по безопасности сообщества или общественному здравоохранению; и растущий слой DEG в виде общих цифровых платформ для транзакций с жителями. Эта близость к жителям быстро делает несоответствия парадигм очень заметными: житель сталкивается не со «сбоем сетевого управления», а лишь с запутанной беготнёй между департаментами и подрядчиками, поэтому местные руководители нередко первыми замечают стык, который общенациональному обзору потребовались бы годы, чтобы выявить.

Национальное правительство

Национальные администрации несут наиболее глубокую институциональную память о каждой волне реформ, поскольку каждая волна, как правило, начиналась как политика центрального правительства, прежде чем распространиться вширь, и получившееся наслоение соответственно толсто: постоянная государственная служба, построенная на принципах TPA; исполнительные агентства и контрактное исполнение на принципах NPM; межведомственные подразделения на принципах NPG для решения проблем, которыми не владеет ни одно министерство; и центральная цифровая функция или функция «государства как платформы» на принципах DEG, часто конкурирующая с ведомственными ИТ-службами за полномочия и бюджет (см. тему 5.1 — Цифровое государство и цифровая трансформация). Дихотомия политики и администрирования, лежащая в основе TPA, здесь тоже подвергается наибольшему испытанию, поскольку национальные государственные служащие подчиняются министрам, чьи электоральные стимулы могут противоречить нейтральному, регламентированному исполнению, которое предполагает традиционная модель.

Социальный сектор и некоммерческие организации

Некоммерческие организации и НПО структурно ближе к новому публичному управлению, чем к любой из трёх других парадигм, поскольку их модель финансирования и предоставления услуг, как правило, изначально является сетью: гранты и контракты от правительства, филантропических фондов и нередко волонтёрское или общинное сопроизводство, пронизывающее предоставление услуг с самого начала (см. тему 1.5 — Заинтересованные стороны, граждане и сопроизводство). С NPM этот сектор сталкивается наиболее непосредственно как подчинённая сторона: многие некоммерческие организации оказывают услуги в качестве государственных подрядчиков по конкурсным торгам, привнося дисциплину целевых показателей NPM в организацию, чья собственная управленческая культура и база финансирования могут строиться на совершенно иных представлениях о миссии и отношениях.

Многосторонние и международные организации

Многосторонние органы работают почти исключительно по логике нового публичного управления в силу необходимости: у них нет иерархии, чтобы командовать государствами-членами, и нет рынка, чтобы принуждать к соблюдению, — есть лишь согласуемые отношения, общие стандарты и добровольное сотрудничество каждого члена. Если и традиционное государственное управление, и новый публичный менеджмент предполагают за решением единую ответственную организацию, то подотчётность многосторонней программы распределена между государствами-донорами, государствами-получателями, партнёрами-исполнителями и самим секретариатом многосторонней организации, что делает сбои NPG — «скрытый мандат» и размытую подотчётность — особенно устойчивыми в таком масштабе. Реинтеграция цифровой эпохи здесь тоже соответственно сложнее, поскольку «путь гражданина» пересекает юрисдикции, у которых нет общей цифровой инфраструктуры, вокруг которой его можно было бы объединить.

Типичные сбои и ошибки

Дрейф парадигмы. Организация меняет модель координации по частям, по одному контракту или одному партнёрству, и никто никогда не решает изменить модель в целом. Издержки — не единичный сбой, а медленное накопление внутренней несогласованности: разные части одной организации работают на несовместимых представлениях о том, как принимаются решения и кто за что отвечает.

Передача на контракт без сохранения потенциала. Организация передаёт функцию на контракт по логике NPM и со временем теряет внутреннюю экспертизу, необходимую для определения требований к этой функции, её контроля или возврата, если контракт провалится. Издержки проявляются дорого и внезапно, обычно при продлении контракта или отказе поставщика, когда организация обнаруживает, что больше не может достоверно судить о результативности собственного поставщика.

Манипулирование показателями. При режимах целевых показателей, унаследованных от NPM, сотрудники и поставщики оптимизируют измеряемый заменитель, а не тот результат, который он должен был отражать, — явление, описываемое законом Гудхарта (см. тему 3.11 — Качество, безопасность и управление результативностью). Издержки — услуга, которая в собственной отчётности выглядит успешной, тогда как проблема, ради решения которой она существует, сохраняется или усугубляется.

Партнёрство без подотчётности. Сеть в духе нового публичного управления создаётся для решения сквозной проблемы, но ни один из участников так и не становится ответственным за коллективный провал сети, поэтому, когда результат разочаровывает, каждый партнёр может с полным правом сказать, что провал не целиком на нём. Издержки состоят в том, что по-настоящему трудные сквозные проблемы достаются наименее подотчётной форме организации именно потому, что они нуждаются в ней сильнее всего.

Цифровой фасад над нереформированным процессом. К услуге под знаменем управления цифровой эпохи добавляется цифровой интерфейс, но раздробленные процессы бэк-офиса, перед которыми он стоит, не интегрируются. Издержки — услуга, которая при первом контакте выглядит для гражданина современной, а в момент, когда дело выходит за рамки рутинного маршрута, ведёт себя так же раздробленно, как и прежде; именно эта закономерность лежит в основе разобранного выше примера.

Модель зрелости

Контрольный перечень

• Составьте карту того, какая из четырёх парадигм — иерархия, рынок, сеть, платформа — на самом деле координирует каждую важную функцию.
• Определите все переданные на контракт функции и подтвердите наличие внутреннего потенциала для определения требований к ним и контроля.
• Проверьте каждый опубликованный целевой показатель на правдоподобную стратегию манипулирования до или во время его использования.
• Перечислите несущие внешние партнёрства и подтвердите, что у каждого есть активный, недавно проверенный ответственный за отношения.
• Письменно назовите, где в настоящее время находится ответственность за сбой на стыке организаций или партнёров.
• Выявите любой цифровой интерфейс, добавленный без интеграции стоящего за ним процесса бэк-офиса.
• Проверьте, достаточно ли глубоко ядро профессиональной государственной службы, чтобы пережить текучесть в подрядных или партнёрских организациях.
• Подтвердите, что линейные и средние руководители могут назвать парадигму, определяющую их собственную услугу.
• Назначьте пересмотр решений по административному проектированию по установленному циклу, а не только после сбоя.
• Определите, к сбоям какой парадигмы организация сейчас наиболее уязвима.
• Подтвердите, что сопроизводство, где оно используется, меняет то, кто выполняет работу, а не только то, с кем консультируются.

Ключевые источники

• Теория бюрократии Макса Вебера, изложенная в Economy and Society (опубликовано посмертно, 1922) — основополагающее описание идеального типа традиционного государственного управления.
• Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?', Public Administration, 69 (1991) — статья, назвавшая и систематизировавшая новый публичный менеджмент.
• Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?', Public Management Review (2006) — основополагающее изложение нового публичного управления как отдельной парадигмы.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance', Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — источник концепции управления цифровой эпохи.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), а также работы Джерри Стокера об управлении общественной ценностью как нарративе-преемнике NPM.
• Работы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) о реформе публичного управления и Government at a Glance, сравнивающие административные устройства стран-членов.

Ссылки

1. Public administration — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Википедия — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (вторичное обсуждение) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, 'A Public Management for All Seasons?' — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, 'New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance' — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance