Управление кризисами, чрезвычайными ситуациями и устойчивостью

Почему это важно: кризисы и устойчивость в общественной ценности

Каждый государственный орган сегодня работает внутри затяжной череды накладывающихся друг на друга потрясений: всё более частых и суровых экстремальных погодных явлений, пандемий, кибератак на критически важную инфраструктуру, сбоев в цепочках поставок и вынужденных перемещений населения из-за конфликтов. Граждане оценивают правительства и организации социального сектора меньше по какому-либо отдельному решению, чем по тому, как эти организации ведут себя, когда земля уходит из-под ног: продолжает ли работать больница, вовремя ли объявлен приказ об эвакуации, может ли продовольственный банк за одну ночь нарастить объёмы. Эта оценка долговечна: один хорошо или плохо пережитый кризис может изменить общественное доверие к институту на целое поколение (см. тему 4.2 — Доверие к власти и гражданское участие).

Бюджетная логика работает против готовности. Постоянный потенциал для реагирования на кризис, который может и не случиться в этом году, в каждом ежегодном бюджетном цикле конкурирует с видимым оказанием услуг, которое избиратели и спонсоры видят сегодня. Хорошо содержимая противопаводковая защита или отработанный план обеспечения непрерывности не дают заголовков, когда срабатывают: их ценность проявляется лишь в виде катастрофы, которой не случилось. В этом центральное противоречие данной темы: устойчивость дорого строить, она незаметна, когда успешна, и беспощадна, когда её нет.

Поэтому управление кризисами, чрезвычайными ситуациями и устойчивостью — не специальное приложение к государственному управлению, а проверка того, выдерживает ли предложение общественной ценности организации — её легитимность, её операционный потенциал, заявленная ценность для граждан — единственное условие, которое лучше всего показывает, была ли эта ценность когда-либо реальной (см. тему 1.2 — Стратегический треугольник: легитимность, ценность и потенциал). В этой теме устойчивость рассматривается не только как снижение рисков, но и как самостоятельная общественная ценность, за которую общества должны быть готовы платить заранее — так же, как они платят за оборону или общественное здравоохранение.

Основные понятия

Опасность — это потенциальный источник вреда: наводнение, возбудитель болезни, кибервторжение, сбой критически важного поставщика. Опасность становится катастрофой только тогда, когда она превосходит способность справляться у людей и систем, которых затрагивает; то же наводнение, которое в городе с хорошим дренажем и широким страхованием — незначительное неудобство, без этих защит может обернуться бедствием. Риск — это сочетание вероятности опасности, её тяжести, а также подверженности и уязвимости того, что оказывается на её пути; аналитический аппарат для оценки этого сочетания подробно изложен в другом месте, и данная тема опирается на него, а не повторяет (см. тему 3.10 — Регулирование и управление публичными рисками).

Управление в чрезвычайных ситуациях — это дисциплина снижения уязвимости перед опасностями и координации реагирования при их наступлении, организованная вокруг цикла из четырёх фаз. Предотвращение и смягчение уменьшают вероятность или тяжесть опасности до её наступления — строительные нормы, противопаводковые барьеры, программы вакцинации, укрепление киберзащиты. Готовность формирует способность хорошо реагировать, когда предотвращение не сработало: планы, обученный персонал, запасы, учения. Реагирование — оперативная фаза во время события и сразу после него, а восстановление — более долгая задача возвращения общин и систем к жизни, в идеале в состоянии менее уязвимом, чем прежде, а не в виде идентичной перестройки.

Кризисное лидерство — человеческое измерение более широкой области управления кризисами; оно отличается от обычного управления тремя чертами. Решения нужно принимать в условиях острой нехватки времени, нередко за минуты, а не за недели, которые допускает обычное политическое решение; доступная информация всегда неполна и в первые часы нередко ошибочна, поэтому руководители должны действовать на основе рабочей картины, которую они сами считают нуждающейся в уточнении; а контроль мгновенен и публичен, так что видимое поведение руководителя становится частью оценки обществом того, держит ли институт ситуацию под контролем. Поэтому кризисное лидерство совмещает две задачи сразу: принять лучшее из доступных оперативных решений и обеспечить осмысление происходящего, которое сохраняет общественное доверие, пока свидетельства неполны.

Подход «все опасности» строит планирование, структуры командования и ключевые возможности так, чтобы они работали для многих типов опасностей — наводнения, пандемии, кибератаки, промышленной аварии, — вместо отдельного, изолированного плана для каждой. Поскольку такие возможности, как коммуникация, логистика и взаимопомощь, общи для почти любого типа опасности, рамка «все опасности» с приложениями по конкретным опасностям справляется с опасностью, к которой никто не готовился, гораздо лучше, чем библиотека планов, рассчитанных на одну опасность.

Планирование непрерывности деятельности — организационный аналог управления в чрезвычайных ситуациях: оно обеспечивает работу критически важных функций самой организации или их быстрое восстановление, когда их нарушает происшествие, которое может не иметь ничего общего с общественной чрезвычайной ситуацией, — пожар в центре обработки данных, потеря ключевого поставщика, забастовка. Эталонный стандарт — ISO 22301, опубликованный Международной организацией по стандартизации (ISO): он устанавливает требования к системе менеджмента, которая защищает от таких происшествий, обеспечивает готовность к ним, реагирование и восстановление. Эти две дисциплины пересекаются, но не тождественны: у организации может быть превосходный план непрерывности для системы расчёта заработной платы и никакого плана действий при наводнении, затрагивающем всю территорию, на которой она оказывает услуги.

Устойчивость (жизнеспособность) — это способность предвидеть потрясение, поглотить его, приспособиться в его ходе и — в идеале — выйти из него более сильным, чем прежде. Инженерная устойчивость касается того, как физическая система выдерживает повреждение и возвращается к функционированию; устойчивость сообщества касается того, как домохозяйства, районы и институты справляются и восстанавливаются, нередко опираясь на социальный капитал не меньше, чем на физические активы. Технически устойчивый мост мало полезен сообществу, у которого нет устойчивого способа добраться до него, эвакуироваться по нему или профинансировать его ремонт.

Устойчивость имеет структуру общественного блага (см. тему 1.4 — Общественные блага, меритарные блага и плюрализм ценностей): когда противопаводковая защита или система раннего оповещения существует, её защитная выгода в основном неисключаема (она достаётся всем в зоне охвата, независимо от того, финансировали они её или нет) и неконкурентна (защита одного домохозяйства не уменьшает защиту соседа). Если предоставлять устойчивость силами отдельных лиц или рынка, она систематически недопоставляется, потому что ни один участник не получает достаточной доли выгоды, чтобы оправдать оплату полной стоимости, — и это и есть довод общественной ценности в пользу коллективных инвестиций, финансируемых заранее.

Наконец, многие из самых разрушительных сбоев — это не единичные опасности, а каскадные или составные кризисы, в которых один сбой запускает или маскирует другой: буря выводит из строя электроснабжение, из-за этого останавливается водоочистка, больница вынуждена перейти на резервные генераторы, которые затем отказывают. Социолог Чарльз Перроу в книге Normal Accidents — анализе сложных, жёстко связанных систем — утверждал, что в таких системах некоторые аварии практически неизбежны, как бы осторожен ни был любой оператор, потому что сбои распространяются по взаимозависимостям быстрее, чем кто-либо успеет вмешаться. Планирование, которое всегда проверяет лишь одну опасность за раз, не обнаружит сбоя, возникающего, когда две-три опасности наступают вместе.

Лучшие практики

1. Рассматривайте цикл управления в чрезвычайных ситуациях как постоянный потенциал, а не как проект. Предотвращение и смягчение, готовность, реагирование и восстановление — непрерывные, обеспеченные ресурсами функции с назначенными ответственными, пересматриваемые по установленному циклу, а не только после того, как инцидент заставит это сделать.

2. Планируйте по принципу «все опасности», надстраивая приложения по конкретным опасностям. Общие возможности — командование, коммуникацию, логистику, взаимопомощь — стройте один раз, затем добавляйте детали, которых требуют наводнение, пандемия или киберинцидент, избегая ловушки, когда организация превосходно готова к прошлому кризису и слепа к следующему.

3. Вкладывайте в мониторинг и раннее оповещение раньше, чем в потенциал реагирования. День предупреждения нередко ценнее недели дополнительных возможностей реагирования, потому что он позволяет людям и системам уйти из-под удара, а не быть спасёнными из-под него. Системы раннего оповещения — и один из наиболее ясных примеров свойства устойчивости как общественного блага: расширить их ещё на одно домохозяйство дёшево, а утаивание от любого из них лишает их смысла.

4. Отрабатывайте заранее, пока возможность не понадобилась, а не после. Штабные учения, функциональные учения и полномасштабные имитации выявляют пробелы, которые скрывает письменный план: телефонное дерево, устаревшее на два года; полномочие, о существовании которого никто не помнит. Проводите учения через границы организаций, а не только внутри одной, потому что большинство реальных кризисов не считается с организационной схемой.

5. Заранее договаривайтесь о соглашениях о взаимопомощи и дополнительном потенциале — до кризиса, а не во время него. Соглашения об общем оборудовании, откомандировании персонала и финансовых гарантиях обсуждаются неделями в обычное время и почти недоговоримы под давлением кризиса. Местные, региональные и трансграничные договорённости следует подписать, обеспечить финансированием и проверить задолго до наступления кризиса.

6. Определите уровни командования и полномочия по принятию решений письменно и проверяйте, что эти полномочия действительно работают. Разделяйте стратегический уровень (цели и приоритеты), тактический (координация реагирования) и оперативный (исполнение на месте) с чёткими пороговыми условиями эскалации между ними, следуя стандартизированной модели, такой как Система управления при инцидентах (Incident Command System), где она применяется. Знайте и отрабатывайте, кто именно может объявить чрезвычайную ситуацию и активировать план в три часа ночи в праздничный день.

7. Разработайте и проверьте план обеспечения непрерывности деятельности для собственных критически важных функций организации. Определите функции, утрата которых недопустима в течение часов, а не недель, и разработайте механизмы восстановления — альтернативные площадки, резервные копии данных, делегированные полномочия — именно для этих функций, следуя признанному стандарту, такому как ISO 22301, а не разовому перечню проверок.

8. Информируйте рано, честно и через один надёжный канал. В информационном вакууме первых часов кризиса слухи и недостоверная информация заполняют всё пространство, которое оставляет пустым официальная коммуникация. Сообщайте, что известно, что пока неизвестно и когда будет следующее обновление, — даже если по существу ответ остаётся «мы пока не знаем».

9. Проектируйте восстановление так, чтобы оно снижало риск следующей катастрофы, а не просто воссоздавало то, что было прежде. «Строить лучше, чем было» — это дисциплина, а не лозунг: средства на восстановление — самый крупный пул денег, который в распоряжении большинства государственных органов когда-либо окажется для инвестиций в устойчивость, и тратить их на воссоздание вчерашней уязвимости — упущенная возможность, за которую придётся заплатить снова.

10. Финансируйте устойчивость отдельной постоянной строкой базового бюджета, а не только через аварийные и катастрофические фонды. Реактивное, постфактум финансирование ликвидации катастроф, как правило, во много раз дороже расходов на смягчение, которые снизили бы потребность в нём, но именно базовые бюджеты первыми лишаются вложений в устойчивость в напряжённый бюджетный год. Защитите минимальные ассигнования так, как оборонный бюджет защищает постоянную боеготовность.

11. Проводите структурированный разбор по итогам после каждого значимого инцидента и учений и отслеживайте, были ли его выводы выполнены. Отчёт о выявленных уроках, который никто не выполняет, с точки зрения следующего кризиса неотличим от ситуации, когда никакого разбора не проводили вовсе. Назначьте ответственных и сроки для каждой рекомендации и докладывайте о выполнении.

12. Заботьтесь о благополучии людей, работающих в реагировании. Затяжные кризисы физически и психологически истощают тех, кто реагирует, а выгорание опытных сотрудников само по себе представляет риск для устойчивости, выхолащивая тот потенциал, который организация стремится защитить. Включайте ротацию, отдых и поддержку после инцидента в план с самого начала, а не как запоздалую мысль, когда люди уже истощены.

Вопросы для обсуждения в вашей команде

Кто имеет полномочия объявить кризис и проверяли ли мы, что они действительно работают в три часа ночи в праздничный день? Полномочия, существующие только на организационной схеме, — не то же самое, что полномочия, работающие, когда обычная цепочка подчинения спит, в пути или недоступна. Пройдите конкретно: с кем связываются первым, что происходит, если этого человека не удаётся найти в течение 15 минут, и кто практически может принять первое значимое решение. Многие организации обнаруживают лишь во время реального инцидента, что названное лицо сменило работу, резервный список контактов устарел или никто ниже вершины иерархии не считает, что может действовать без разрешения. Разрешите это до того, как проверка станет настоящей.

Каков наш бюджет на устойчивость и узнали бы мы его, если бы нас попросили на него указать? Большинство организаций могут назвать бюджет на реагирование на катастрофы, но затрудняются определить, сколько они в обычный год тратят на предотвращение, смягчение и готовность. Если расходы на устойчивость невидимы даже тем, кто ими управляет, их сократят первыми, когда бюджеты сожмутся, потому что никто не заметит их отсутствия до следующего кризиса. Обсудите, является ли вложение в устойчивость защищённой, поименованной строкой и кому пришлось бы одобрять её сокращение.

Когда мы в последний раз проводили учения по нашим планам непрерывности деятельности и действий в чрезвычайных ситуациях и что на самом деле не сработало? План, никогда не проверявшийся на реалистичном сценарии, — это гипотеза, а не потенциал. Честно разберите последние учения или реальный инцидент: какое допущение оказалось неверным, с каким контактом не удалось связаться, какая зависимость не была отражена на карте. Если ничего не сработало не так, это само по себе стоит разобрать — возможно, учения были недостаточно требовательными.

Как мы принимаем решения, когда свидетельства неполны, а время идёт? Обычная выработка политики может подождать лучших данных; кризисное лидерство — не может. Обсудите, какие полномочия и варианты по умолчанию существуют на тот момент, когда команда должна выбирать между действием сейчас на основе частичной информации и ожиданием ценой времени. Договоритесь заранее, какие решения достаточно обратимы, чтобы принимать их быстро, а какие настолько значимы, что оправдывают обдуманную задержку даже под давлением.

Чьему голосу общество доверяет в кризисе и намеренно ли мы развивали способность этого человека вести за собой? Самое высокопоставленное лицо на организационной схеме — не обязательно тот, кому доверит общество, и не обязательно тот, кто лучше всего подходит для роли осмысления происходящего, которой требует кризисное лидерство. Обсудите, кто должен быть этим человеком или этими людьми, проходили ли они реальную подготовку по работе со СМИ и кризисным коммуникациям и создала ли организация дублирование, чтобы роль не зависела от доступности одного человека.

Чему мы научились на нашем последнем значительном инциденте и можем ли указать, что изменили из-за него? Многие организации готовят тщательные отчёты по итогам разбора, которые читают один раз, подшивают и больше к ним не возвращаются. Обсудите последние три рекомендации прошлого разбора и проследите конкретно, была ли каждая выполнена, выполнена частично или тихо отброшена. Организация, не способная ответить на этот вопрос, на самом деле не учится на опыте, как бы хорошо ни выглядели её письменные разборы.

На практике: пример общественной ценности

Следующий сценарий вымышлен и носит иллюстративный характер. Он не описывает ни одного реального института.

Город Ривермаут — вымышленный прибрежный муниципалитет среднего размера — содержит собственное муниципальное водоснабжающее предприятие, обслуживающее 340 000 жителей. Поздней осенью над регионом застревает мощная система штормов, вызывая самый сильный ливень за 40 лет наблюдений предприятия, и уровень реки в течение шести часов превышает расчётный порог противопаводковой защиты очистных сооружений. В то же время — независимо от шторма, но используя отвлечение внимания, которое он вызвал, — в системе диспетчерского управления и сбора данных (SCADA) предприятия, программном обеспечении, которое дистанционно управляет насосами и задвижками, обнаруживается вторжение, а подстанция, питающая и сооружения, и расположенную рядом больницу, теряет электропитание.

План оперативных действий предприятия при чрезвычайных ситуациях, построенный на шаблоне «все опасности» с приложением по наводнению и приложением по киберинцидентам, приводится в действие дежурным менеджером по полномочиям, заранее делегированным в письменной форме, без необходимости сначала связываться с руководителем предприятия. Группа стратегического командования собирается по видеосвязи в течение 20 минут, чтобы определить цели — прежде всего обеспечить безопасность питьевой воды и электроснабжение больницы, — а тактическая ячейка, в которой совместно работают инженеры предприятия, муниципальное управление по чрезвычайным ситуациям и региональный оператор электросетей, управляет реагированием момент за моментом. Поскольку приложение по киберинцидентам предполагало именно такой составной сбой, система SCADA в течение 30 минут отключается от удалённого доступа, а операторы переходят на процедуру ручного управления, дважды отработанную за предыдущие 18 месяцев, — медленнее, но не импровизированно.

План обеспечения непрерывности деятельности предприятия уже определил очистку питьевой воды и электроснабжение объектов, прилегающих к больнице, как две функции, потеря которых недопустима в течение часов; это определило более ранние вложения в контракт на мобильный резервный генератор и в процедуру ручного перехода, которые теперь оказываются решающими. Один обученный представитель по связям с общественностью ежечасно даёт публичные сообщения, заявляя, что подтверждено, что нет и когда будет следующее обновление, и это не даёт слухам заполнить пустоту. В течение 36 часов подтверждается безопасность водоснабжения, а электроснабжение больницы восстанавливается по временной линии; полная стабильность сети достигается ещё через пять дней.

Совет по восстановлению, рассматривая инцидент три месяца спустя, не просто перестраивает сооружения по первоначальной спецификации. Он повышает противопаводковую защиту до нового порога, основанного на пересмотренных климатических прогнозах, — такого рода адаптацию эта тема оставляет специальной литературе (см. тему 4.3 — Климат, устойчивое развитие и экологическая общественная ценность), — финансирует второй, отдельный центр управления SCADA и требует, чтобы будущие модернизации инфраструктуры оценивались по каскадным сценариям с несколькими опасностями, а не только по сценариям с одной опасностью. Ничто из этих расходов не отражается в услуге, которую граждане видят изо дня в день; вся его общественная ценность — в катастрофе, которой не случится в следующий раз.

Четыре секторальные перспективы

Местное самоуправление

Местное самоуправление почти всегда оказывается первым, кто реагирует, и уровнем власти, ближайшим к месту, куда обрушилась опасность; это даёт ему оперативное знание, которое не может воспроизвести ни один вышестоящий уровень, но и самый тонкий финансовый потенциал, чтобы самостоятельно поглотить крупное потрясение. Местная устойчивость, как правило, зависит от партнёрства между соседними муниципалитетами, экстренными службами, коммунальными предприятиями и добровольческими организациями, потому что почти ни один местный орган не располагает собственными силами всеми возможностями, которых требует серьёзный инцидент. Его подлинная задача — поддерживать специализированную готовность (обученный персонал, отработанные планы, содержимое в порядке оборудование) внутри структуры кадров и бюджета, построенной вокруг рутинного оказания услуг (см. тему 3.6 — Кадры государственного сектора и рынки труда).

Национальное правительство

Национальное правительство устанавливает стандарты, держит стратегические резервы, которые ни одна отдельная местность не смогла бы обосновать самостоятельно, и обычно является единственным участником, наделённым полномочиями объявить национальную чрезвычайную ситуацию, координировать подход «правительство как единое целое» (whole-of-government approach) по регионам и ведомствам и финансировать восстановление в больших масштабах. Его характерный риск противоположен риску местных органов: национальное министерство может выработать превосходную доктрину, которая никогда не превращается в проверенный потенциал там, где происходит инцидент, потому что внедрение зависит от нижестоящих уровней, которые оно напрямую не контролирует. Эффективная национальная устойчивость во многом зависит от того, как распределены и финансируются национальные и субнациональные обязанности (см. тему 3.9 — Межправительственные отношения и федерализм).

Социальный сектор и некоммерческие организации

Некоммерческие и общественные организации нередко обладают потенциалом устойчивости, который формальному государству трудно воспроизвести: уже существующим доверием и доступом к группам населения, которых труднее всего обслуживать в кризис, и гибкостью, позволяющей импровизировать доставку — продовольствия, жилья, адресной помощи — быстрее, чем это может связанный закупочными процедурами государственный орган. Их характерная уязвимость — нестабильность финансирования: пожертвования и экстренные гранты резко растут сразу после заметной катастрофы и иссякают на непривлекательной фазе подготовки, именно тогда, когда планирование и добровольческая инфраструктура больше всего нуждаются во вложениях (см. тему 3.8 — Управление в социальном секторе и некоммерческих организациях). Выгорание добровольцев во время затяжных или повторяющихся кризисов — здесь особенно частый риск, потому что дополнительный потенциал зависит от доброй воли, которая возобновляется не бесконечно.

Многосторонние и международные организации

Многосторонние органы добавляют ценность, которую ни одно национальное правительство не может обеспечить в одиночку: координацию трансграничных опасностей, таких как пандемии или трансграничные наводнения, объединение технической экспертизы, которую небольшие государства не могут поддерживать поодиночке, и работу заранее согласованных механизмов финансирования — резервных фондов, страхования, привязанного к катастрофам, объединённых резервов, — распределяющих риск между многими странами. Их характерное ограничение — суверенитет: международный орган может рекомендовать, созывать и финансировать, но не может принудить национальное правительство к подготовке, и его эффективность зависит от того, действуют ли национальные власти на основе общих стандартов, таких как Сендайская рамочная программа по снижению риска бедствий (Sendai Framework for Disaster Risk Reduction), которую координирует Управление ООН по снижению риска бедствий (UNDRR) как ведущий глобальный ориентир в области снижения риска бедствий.

Типичные сбои и ошибки

План как формальный документ для соответствия требованиям. Письменный план действий в чрезвычайных ситуациях или обеспечения непрерывности существует, удовлетворяет требованию аудита и никогда не отрабатывается, не обновляется и не читается теми, кому предстояло бы им пользоваться. Цена обнаруживается только во время реального инцидента, когда оказывается, что номера контактов, допущения и полномочия устарели на годы.

Неясные или непроверенные полномочия командования. Никто не уверен, кто на самом деле вправе объявить чрезвычайную ситуацию, задействовать взаимопомощь или санкционировать экстренные расходы, и первые часы реального инцидента уходят на установление полномочий вместо их осуществления — тратится единственный ресурс, который кризис не позволяет вернуть: ранее время.

Туннельное зрение одной опасности. Планирование и ресурсы сосредоточены на повторной борьбе с прошлым кризисом, а не на другом или составном, поэтому организация, превосходно подготовленная к наводнению, слепа к кибератаке, которая приходит во время него. Описание Перроу каскадного сбоя в жёстко связанных системах точно описывает эту закономерность, и она повторяется в секторах, которые никогда не планировали на случай одновременного наступления опасностей.

Героическая импровизация, принятая за готовность. Кризис удаётся пережить хорошо, потому что один исключительно способный человек импровизировал под давлением, и организация делает вывод, что система сработала, — тогда как она сработала вопреки системе, а не благодаря ей. Эта хрупкость невидима, пока в следующий раз способный человек не окажется недоступен.

Вакуум коммуникации. Официальное молчание в первые часы инцидента, вызванное осторожностью или процедурой, на самом деле никогда не бывает молчанием: оно заполняется слухами и недостоверной информацией, которые гораздо труднее исправить позднее, чем было бы упредить (см. тему 4.4 — Социальные сети, дезинформация и публичные коммуникации).

Восстановление уязвимости вместо устойчивости. Средства на восстановление возвращают то, что было до инцидента, вместо того чтобы снижать риск следующего, потому что «строить лучше» стоит дороже в начале, чем «строить так же», а сроки восстановления редко вознаграждают такое терпение.

Проциклические сокращения расходов на устойчивость. Постоянные вложения в смягчение и резервный потенциал — первая строка, которую сокращают в напряжённый бюджетный год, именно потому что её отсутствие невидимо, пока кризис его не обнаружит, — так что расходы на устойчивость падают быстрее всего именно тогда, когда бюджетное давление делает будущие потрясения более разрушительными, а не менее.

Модель зрелости

Контрольный перечень

• Существует письменный план действий в чрезвычайных ситуациях по принципу «все опасности» с приложениями по конкретным опасностям, закреплённый за назначенной ролью.
• Полномочия командования — кто может объявить кризис и активировать план — документированы и проверены вне рабочего времени.
• План обеспечения непрерывности деятельности определяет критические функции организации и максимально допустимый период их нарушения.
• Соглашения о взаимопомощи и дополнительном потенциале с соседними организациями или юрисдикциями подписаны и действуют, а не только обсуждены.
• За последние 12 месяцев проведены хотя бы одни учения (штабные, функциональные или полномасштабные), а их выводы прослежены до выполнения.
• Определён, подготовлен и готов к задействованию в течение первого часа инцидента единый надёжный представитель или канал коммуникации.
• Инвестиции в устойчивость отражены отдельной защищённой строкой базового бюджета, а не только в фондах на случай катастроф или непредвиденных обстоятельств.
• Планирование восстановления включает явное требование «строить лучше, чем было», а не воспроизведение «как было».
• После каждого значимого инцидента и учений проводятся разборы по итогам, а у рекомендаций есть ответственные и сроки.
• Благополучие работающих в реагировании — ротация, отдых и поддержка после инцидента — заложено в план, а не добавлено, когда люди уже истощены.
• Зависимости от поставщиков, коммунальных предприятий и партнёрских организаций нанесены на карту, чтобы составной или каскадный сбой не стал неожиданностью.
• Перекрёстные ссылки на управление рисками (см. тему 3.10 — Регулирование и управление публичными рисками) и, где это уместно, на устойчивость к климатическим воздействиям (см. тему 4.3 — Климат, устойчивое развитие и экологическая общественная ценность) проверены на согласованность с данным планом.

Ключевые источники

Эта тема опирается на четырёхфазный цикл из международной литературы по управлению в чрезвычайных ситуациях (предотвращение и смягчение, готовность, реагирование, восстановление), на Сендайскую рамочную программу по снижению риска бедствий Управления ООН по снижению риска бедствий как ведущий глобальный политический ориентир в этой области, на ISO 22301 Международной организации по стандартизации как эталонный стандарт систем менеджмента непрерывности деятельности, на работы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) по управлению рисками и устойчивости и на анализ каскадных сбоев в сложных, жёстко связанных системах, выполненный Чарльзом Перроу. Национальные примеры взяты из Национальной цели готовности (National Preparedness Goal) Федерального агентства по управлению в чрезвычайных ситуациях США (Federal Emergency Management Agency) и Рамочной программы устойчивости (Resilience Framework) Кабинета министров Великобритании (Cabinet Office); они приводятся как иллюстрации национальных закономерностей, а не как универсальные модели.

Ссылки

1. Emergency management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Emergency_management
2. Business continuity planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_continuity_planning
3. Crisis management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_management
4. Disaster risk reduction — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Disaster_risk_reduction
5. Sendai Framework for Disaster Risk Reduction — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sendai_Framework_for_Disaster_Risk_Reduction
6. Resilience (engineering and construction) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Resilience_(engineering_and_construction)
7. Community resilience — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_resilience
8. Incident Command System — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incident_Command_System
9. Normal Accidents — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Normal_Accidents
10. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
11. Whole-of-government approach — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Whole-of-government_approach
12. What is the Sendai Framework for Disaster Risk Reduction? — United Nations Office for Disaster Risk Reduction — https://www.undrr.org/implementing-sendai-framework/what-sendai-framework
13. ISO 22301:2019 Security and resilience — Business continuity management systems — International Organization for Standardization — https://www.iso.org/standard/75106.html
14. Risk governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/sub-issues/sustainable-and-resilient-infrastructure/risk-governance.html
15. National Preparedness Goal — Federal Emergency Management Agency (US) — https://www.fema.gov/emergency-managers/national-preparedness/goal
16. The UK Government Resilience Framework — Cabinet Office (UK) — https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/1125536/6.8213_CO_Resilience_Framework_FINAL_1_.pdf