Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet

Varför detta är viktigt för offentligt värde

De flesta ledare i offentlig och social sektor kan i år peka på ett beslut som uppfyllde två ben i en triangel och i det tysta föll på det tredje. Ett populärt löfte i ett valmanifest visar sig kräva teknisk förmåga som organisationen inte har. En tekniskt elegant reform får aldrig det politiska godkännande som krävs för att starta. Ett välfinansierat, välbemannat program levererar exakt det som utlovades, och ingen utanför byggnaden ville egentligen ha det. Varje misslyckande ser olika ut inifrån, men de har samma form.

Den formen är vad Mark H. Moore, forskaren vid Harvard Kennedy School som myntade begreppet, kallade den strategiska triangeln: legitimitet och stöd, värdeerbjudandet för det offentliga värdet och operativ kapacitet. Ämne 1.1 — Introduktion till offentligt värde presenterade triangeln på en övergripande nivå (se Ämne 1.1 — Introduktion till offentligt värde); det här ämnet är dess hemvist – den fullständiga arbetsmodellen för varje ben och, viktigare, hur ledare navigerar spänningen mellan dem när de tre, som är normalt, inte pekar åt samma håll samtidigt.

Insatserna är inte akademiska. En organisation som bortser från sin auktoriserande omgivning förlorar sitt mandat just när det behövs som mest. En som behandlar sitt värdeerbjudande som självklart lägger myndighet och kapacitet på något som medborgarna visar sig inte vilja ha. En som säger ja till varje godkänd, värdefull idé utan att kontrollera sin egen kapacitet bryter sin trovärdighet på glappet mellan löfte och leverans. Att få triangeln rätt, fortlöpande, är inte en förberedelse inför det egentliga arbetet i offentlig förvaltning – det är det egentliga arbetet.

Grundläggande begrepp

Den strategiska triangeln är Moores ramverk för att pröva om en föreslagen handlingslinje hos en organisation i offentlig eller social sektor är en sund strategi: legitim och understödd, värdefull och genomförbar, allt på en gång. Moore lade fram idén i Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), dels mot bakgrund av att New Public Management tenderade att bedöma offentliga organ främst på effektivitet och prestation, dels som en offentlig motsvarighet till företagsstrategi, som prövar en plan bara mot vad marknaden vill ha och vad organisationen kan göra. Strategi i offentlig och social sektor behöver en tredje dimension eftersom dessa organisationer bygger på kollektiv auktoritet som måste förtjänas och förtjänas på nytt, inte köpas genom en enda transaktion (se offentligt värde för hur begreppet har tagits upp och ifrågasatts sedan dess). Moores egen scorecard för att följa de tre benen i praktiken, själv anpassad från den privata sektorns tradition med balanced scorecard, behandlas fullt ut på annat håll, inte här (se Ämne 2.1 — Scorecard för offentligt värde och resultatramverk).

Legitimitet och stöd, ofta kallat den auktoriserande omgivningen, är den uppsättning personer och institutioner vars medgivande – formellt eller informellt – en organisation behöver för att kunna agera, och vars indragna medgivande kan hindra den från att agera. Formella auktoriserande parter är bland annat lagstiftande församlingar, folkvalda fullmäktige, styrelser, domstolar, tillsynsmyndigheter och finansiärer med avtalsmakt; många av dessa relationer är också uppdragsgivare–uppdragstagare-relationer (principal–agent), eftersom en auktoriserande part delegerar befogenhet till chefer vars intressen och information aldrig är helt i linje med dess egna. Informella auktoriserande parter överlappar organisationens vidare intressenter – media, yrkesorganisationer, koalitionspartner, anställda vars samarbete inte kan beordras och medborgare vars efterlevnad ett program är beroende av – och legitimitet är en kanal genom vilken ansvarsutkrävande löper, även om de två är skilda: en organisation kan vara ansvarig på pappret och ändå sakna verkligt stöd. Politisk legitimitet är det underliggande begreppet: en myndighets rätt att åtlydas eller understödjas, vilande på lag, demokratiskt samtycke, tradition eller visad kompetens, och aldrig permanent när den väl beviljats. En auktoriserande omgivning är sällan ett enda organ; den är en föränderlig koalition, och att läsa den korrekt är viktigare än att tillfredsställa den som är högljuddast.

Värdeerbjudandet för det offentliga värdet är argumentet att en viss användning av kollektiv auktoritet och kollektiva resurser är värd vad den kostar – inte för en enskild kund eller intressegrupp utan för medborgarna som agerar kollektivt genom sin politiska gemenskap. Det skiljer sig från ett marknadsmässigt värdeerbjudande, den privata sektorns idé att en produkt är värd mer för en köpare än sitt pris: ett marknadserbjudande bekräftas av ett köp, men ett offentligt har ingen motsvarande enskild transaktion och måste utläsas ur röstande, betalningsvilja genom beskattning, uttryckta preferenser och observerat beteende – inget av dem lika tydlig signal som en försäljning. Offentligt värde är också ofta pluralt snarare än en enda skalär storhet – frihet, jämlikhet, effektivitet och trygghet låter sig inte föras ihop på en enda skala, en punkt som det här ämnet behandlar bara så långt triangeln kräver (se Ämne 1.4 — Kollektiva nyttigheter, meritvaror och värdepluralism).

Operativ kapacitet är vad organisationen faktiskt kan åstadkomma med de människor, pengar, den teknik, den rättsliga befogenhet, de partnerskap och den tid den för närvarande har eller trovärdigt kan skaffa. Kapacitet är inte detsamma som ambition, och den är inte given – den kan byggas upp medvetet (se kapacitetsuppbyggnad, den etablerade termen inom utvecklingssektorn som det här ämnet snävar in till en enskild organisations leveransförmåga). Kapacitet har en rättslig dimension såväl som en resursdimension: en organisation kan ha pengar och personal att göra något och ändå sakna den lagstadgade befogenheten, en begränsning lika verklig som en tom budgetpost.

Hur de tre benen samspelar. Triangeln är ingen checklista som ska bockas av i ordning; den är en uppsättning levande begränsningar som var och en förskjuts när de två andra förskjuts. Fyra mönster återkommer över sektorer och jurisdiktioner:

• Populärt men ogenomförbart – starkt stöd och ett tydligt värdeargument, men planen överstiger vad organisationen kan leverera; initiativet stannar upp, begränsas eller misslyckas synligt.
• Genomförbart men inte godkänt – verklig kapacitet och ett genuint värdeargument, men medgivande har inte säkrats från dem som måste ge det, så initiativet blockeras eller backas när en saknad auktoriserande part protesterar.
• Godkänt och genomförbart men egentligen inte värdefullt – både tillstånd och medel finns, och organisationen går vidare, bara för att upptäcka att medborgarna inte upplever resultatet som värt vad det kostade, vilket urholkar legitimiteten för nästa initiativ.
• Alla tre, men för olika människor – det svåraste fallet: värdet är verkligt för en grupp, de auktoriserande parterna företräder en annan och kapaciteten byggdes kring en tredje, så att ingen enskild redogörelse för att ”det här fungerar” är sann för alla med ett intresse i saken.

Eftersom auktoriserande parter byts ut, kapacitet skrivs av eller förnyas och ett värdeerbjudande kan bekräftas eller vederläggas av evidens, är triangeln aldrig löst en gång för alla. Den hanteras fortlöpande – det här ämnet är platsen där delarna möts; senare ämnen ger var och ett verktyg för ett ben eller ett samspel.

Bästa praxis

1. Kartlägg din auktoriserande omgivning uttryckligen och håll kartan aktuell. Lista varje formell och informell auktoriserande part vid namn, vad var och en kan bevilja eller dra tillbaka och när du senast kontrollerade om deras ståndpunkt hade ändrats – en föråldrad karta är värre än ingen, eftersom den skapar falsk trygghet.
2. Skriv värdeerbjudandet på en sida före affärscaset, inte efter. Ange tydligt vem som gynnas, vad de vinner och varför det är värt den kollektiva kostnaden, innan du lägger arbete på genomförandedetaljer som ett svagt värdeargument inte kan motivera.
3. Pröva den operativa kapaciteten ärligt innan du gör ett offentligt åtagande. Skilj ”vi har en godkänd budget” från ”vi har personal, system och ledtid för att leverera”, och behandla glappet mellan de två som en beslutspunkt, inte som en risk som kan bortförklaras med optimism.
4. Behandla triangeln som en konstruktionsbegränsning från början, inte som ett resultatkort som tillämpas efteråt. För in frågor om legitimitet, värde och kapacitet i rummet när en strategi väljs, inte när den ska försvaras.
5. Använd små, reversibla drag för att pröva och bredda din auktoriserande omgivning innan du ställer en stor fråga. Ett pilotprojekt, en samrådsomgång eller ett begränsat försök kan visa om stöd finns till en bråkdel av kostnaden för att upptäcka att det saknas efter fullt åtagande.
6. Ställ tre separata frågor om varje större beslut: kan vi, får vi och är det värt det. Håll svaren åtskilda även när en och samma person besvarar alla tre, eftersom ett sammanblandande är hur svaga förslag överlever granskning.
7. Förnya legitimiteten fortlöpande, inte bara vid val eller finansieringsrundor. Betrakta den auktoriserande omgivningen som i behov av regelbunden, lågintensiv kontakt, så att en stor begäran inte är första gången en auktoriserande part hör av dig på ett år.
8. Bygg kapacitet i förväg för det mandat du väntar dig att behöva, inte bara som svar på det du har. Kapacitet som byggs reaktivt kommer sent och dyrt; kapacitet som byggs i förväg är billigare och låter organisationen säga ja när tillfället kommer.
9. Namnge avvägningen offentligt när de tre benen verkligen står i konflikt. Intressenter förlåter en uttalad avvägning mycket lättare än en som de upptäcker har dolts bakom ett sken av samsyn.
10. Låt operativa ledare delta i samtal om auktorisering, och styrningsledare i samtal om kapacitet. De vanligaste misslyckandena med triangeln inträffar när de som förhandlar om legitimitet inte vet vad kapaciteten tillåter, eller när leveransledare är frånvarande när löften ges.

Frågor att diskutera med ditt team

Vilka ingår faktiskt i vår auktoriserande omgivning just nu, och har den förskjutits på ett sätt som vår strategi inte hunnit ikapp? Auktoriserande omgivningar förändras med val, styrelseomsättning, nya tillsynsmyndigheter och förskjutningar i den allmänna uppmärksamheten, ofta snabbare än interna strategidokument uppdateras. Använd frågan för att lista varje formell och informell auktoriserande part vid namn snarare än roll, och kontrollera när varje relation senast aktivt hanterades. En föråldrad lista är en vanlig orsak till överraskande motstånd mot initiativ som organisationen trodde redan hade stöd. Diskutera vilka relationer som har tystnat, och om tystnaden betyder trygghet eller bortkoppling.

Var i vår nuvarande portfölj antas värdeerbjudandet snarare än prövas? Många organisationer kan tydligt säga vad ett program gör men har svårt att med evidens säga vem som verkligen har det bättre och med hur mycket. Använd frågan för att skilja program med ett prövat värdeargument – enkätdata, användningsevidens, oberoende utvärdering – från sådana som drivs på enbart institutionell tro. Diskutera vad som skulle krävas för att pröva de oprövade, och vad ni skulle göra om testet gav ett negativt resultat; det här är ingen anklagelse att oprövat arbete är värdelöst, bara en uppmaning att veta vilka påståenden som är bärande.

Vad skulle vi göra annorlunda om vi behandlade operativ kapacitet som en hård begränsning snarare än en justerbar detalj? Många strategiprocesser sätter ambitionen först och behandlar kapacitet som något som ska hittas senare genom rekrytering eller hjältemod. Använd frågan för att identifiera vilka nuvarande åtaganden som gjordes innan någon kontrollerade om organisationen kunde leverera dem i den utlovade skalan eller till det utlovade datumet. Diskutera om svaret är att bygga kapacitet medvetet, omförhandla åtagandet eller minska omfattningen, och vem som har befogenhet att besluta.

Vilket nuvarande åtagande är populärt och väl understött men, vid ärlig granskning, inte genomförbart som utlovat? Det här är mönstret ”populärt men ogenomförbart” från detta ämnes grundläggande begrepp, och de flesta organisationer bär på minst ett exempel utan att ha kallat det vid namn. Använd frågan för att lyfta fram det uttryckligen i stället för att låta det dyka upp som en missad tidsfrist senare. Diskutera om lösningen är mer resurser, ett omförhandlat samtal om omfattning eller tidsram, eller ett ärligt samtal om att dra sig ur.

Vilket nuvarande åtagande är genomförbart och fullt auktoriserat men har inte faktiskt visat sitt värde? Det här är det spegelvända misslyckandet: något som organisationen har full rätt och full utrustning att göra, men som ändå inte har visat sig vara värt vad det kostar. Använd frågan för att identifiera kandidater och diskutera vilken evidens som skulle avgöra saken åt endera hållet. Fundera också på om att ”bevisa värde” betyder att bevisa det för dem som använder tjänsten, för dem som betalar för den eller för båda, eftersom dessa målgrupper inte alltid är desamma.

När de tre benen står i konflikt, vem i organisationen har faktiskt befogenhet att avgöra, och är vi överens om vad den personen skulle säga? Konflikt mellan legitimitet, värde och kapacitet är normalt, inte ett tecken på misslyckande, men en organisation utan en tydlig beslutsväg fryser antingen eller låter konflikten lösas av sig själv, vanligen till förmån för det ben som har den högljuddaste förespråkaren. Använd frågan för att uttryckligen namnge beslutsfattaren eller forumet, och diskutera ett färskt exempel där vägen var oklar och vad som hade gjort den tydligare.

I praktiken: ett exempel på offentligt värde

Kollektivtrafikmyndigheten i en medelstor kuststad – fiktiv, illustrerar ett mönster och är ingen rapport om något verkligt organ – hade i tre år planerat en särskild snabbussgata längs sin mest trafikerade pendlingsrutt. Det tekniska underlaget var starkt: restiderna skulle minska med nära en tredjedel och två av stadens största arbetsplatsområden skulle kopplas samman med bostadsområden som historiskt haft dåliga transportmöjligheter. Ett nationellt infrastrukturbidrag täckte redan större delen av investeringskostnaden, på villkor att bygget påbörjades inom arton månader.

Kapaciteten såg stabil ut: myndigheten hade genomfört mindre projekt för bussprioritering tidigare, dess ingenjörsteam hade utrymme i schemat och tidsplanen var snäv men genomförbar. Värdeerbjudandet såg lika starkt ut på pappret – kortare pendlingstider, lägre utsläpp och bättre tillgänglighet för invånare utan bil, oproportionerligt ofta hushåll med låg inkomst. Projektgruppen betraktade underlaget som avgjort och gick direkt vidare till detaljprojektering.

Den auktoriserande omgivningen berättade en annan historia. Stråket gick förbi butiker vars ägare var beroende av gatuparkeringen som det särskilda körfältet skulle ta bort, och de var välorganiserade och välkända för fullmäktigeledamöterna. Vissa invånare hävdade att satsningen gynnade genomresande mer än lokalbefolkningen och att dess fördelar var överdrivna i förhållande till störningarna under byggtiden. Fullmäktige hade två år tidigare godkänt den underliggande trafikstrategin bara i allmänna ordalag, aldrig just den här stråkutformningen, och flera ledamöter sa det offentligt när planerna blev allmänt kända – mönstret ”genomförbart men inte godkänt”: den allmänna strategin hade godkänts, den här särskilda utformningen hade det inte.

I stället för att betrakta de skeptiska som ett hinder att vänta ut återvände projektgruppen till fullmäktige med en etappindelad utformning: ett kortare första avsnitt som undvek den mest omstridda sträckan, publicerad evidens före och efter från tidigare projekt för att göra värdeargumentet konkret snarare än antaget, och ett ersättningspaket för de berörda butikerna som förhandlades fram före bygget, inte efter. Hela stråket tog två år längre än planerat, men det överlevde: fullmäktige godkände det på nytt, motståndet drogs tillbaka och resandedata från det första avsnittet blev evidensbasen för resten. Värdeerbjudandet hade inte ändrats; det som ändrades var myndighetens insikt att legitimitet för den allmänna strategin inte var legitimitet för just den här utformningen, och att de två måste säkras var för sig.

Fyra sektorperspektiv

Lokal förvaltning

En lokal myndighets auktoriserande omgivning är ovanligt synlig och lokal: fullmäktigeledamöter som står inför omval med korta mellanrum, invånare som kan delta i ett offentligt möte personligen och lokala medier som bevakar ett enskilt beslut mer ingående än något nationellt medium någonsin skulle göra. Legitimiteten är lättare att känna av direkt men svårare att tillfredsställa, eftersom en liten, högljudd, koncentrerad grupp i praktiken kan väga tyngre än en utspridd majoritet i hela staden även när den skulle förlora en formell omröstning. Kapaciteten är lokalt ofta det snävaste benet, eftersom lokala organ ofta saknar den specialistkompetens eller skala som nationella regeringar eller stora entreprenörer kan dra på, vilket är skälet till att partnerskap och delade tjänster återkommer så ofta.

Nationell förvaltning

På nationell nivå är den auktoriserande omgivningen skiktad: en lagstiftande församling, en exekutiv makt, oppositionspartier, internationella fördragsåtaganden och i allt högre grad en allmänhet som förväntar sig samråd om större politiska frågor mellan valen, inte bara i vallokalen. Skiktningen ger nationella organ mer potentiell legitimitet men också fler punkter där en enskild aktör kan hålla tillbaka den. Kapaciteten är ofta abstraherad genom långa leveranskedjor – myndigheter, entreprenörer, decentraliserade organ – så ett ben som ser starkt ut på pappret, en stor budget eller en tydlig rättslig befogenhet, kan dölja verkliga luckor flera led ned som först visar sig när leveransen har börjat.

Social sektor och ideell sektor

En ideell organisations auktoriserande omgivning omfattar dess styrelse, finansiärer och givare, den tillsynsmyndighet som reglerar dess ideella status och de människor den tjänar, som kan ha liten formell makt men vars förtroende är en form av legitimitet som organisationen inte kan verka utan. Värdeerbjudandet kompliceras av att de som betalar – givare och bidragsgivare – ofta inte är de som får tjänsten, en strukturell skillnad både mot en marknadstransaktion och mot en skattefinansierad sådan. Kapaciteten är ofta beroende av frivilliga och knuten till bidragscykler som inte stämmer med de fleråriga tidsramar som många sociala problem kräver, vilket gör ”bygg kapacitet i förväg för mandatet” svårare att följa än för ett organ med stabil skattebas.

Multilaterala och internationella organ

Multilaterala organ svarar inför medlemsstater snarare än en enda valmanskår, vilket gör den auktoriserande omgivningen till en förhandling mellan suveräna intressen snarare än en enda linje av demokratiskt ansvarsutkrävande; legitimiteten ifrågasätts ofta på grund av själva representationen – vems medgivande ska räknas, och hur mycket. Kapaciteten ägs sällan direkt; den förmedlas genom nationella regeringar och genomförande partner, så den verkliga leveranskapaciteten beror på relationer som organet inte fullt ut styr över. Värdeerbjudandet måste tillfredsställa heterogena intressen samtidigt – givarstater, mottagarstater och berörda befolkningar vill ofta ha olika saker av samma program, pluralvärdesproblemet i sin skarpaste form (se Ämne 1.4 — Kollektiva nyttigheter, meritvaror och värdepluralism).

Vanliga felmönster

Triangelkapning. Ett ben dominerar varje beslut på bekostnad av de två andra – oftast legitimiteten, när en organisation lägger så stor kraft på att vinna politiskt eller givarstöd att den förbinder sig till saker som dess kapacitet inte kan bära. Kostnaden visar sig senare, som en lansering som inte kan levereras i tid, med kvalitet eller över huvud taget, vilket skadar just den legitimitet som kapningen var avsedd att skydda.

Kapacitetsteater. En organisation framställer sig som redo att leverera, inför en finansiär, en auktoriserande part eller allmänheten, innan den ärligt bedömt om dess människor, system och rättsliga befogenhet motsvarar påståendet. Glappet redovisas inte, så det kostar förtroende skarpt och på en gång när det blir synligt, typiskt mitt under leveransen under offentlig granskning.

Dold mandatlucka. Ett team levererar något operativt förstklassigt och enligt eget omdöme verkligen värdefullt, men söker aldrig bred auktorisering för den specifika form arbetet tog, utan förlitar sig i stället på uppdragets allmänna legitimitet. Det är mönstret bakom exemplet ovan; det kostar en smärtsam, undvikbar omförhandling när en saknad auktoriserande part märker det, och ibland själva initiativet.

Värde antaget, inte prövat. En organisation behandlar sitt värdeerbjudande som självklart eftersom det inifrån känns uppenbart värdefullt, och hoppar över att pröva det mot medborgarnas faktiska preferenser. Det är det mest stillsamt dyra felmönstret: det ger ingen kris, bara en långsam ansamling av program som drivs på institutionell tro.

Drift i den auktoriserande omgivningen. Den koalition som ursprungligen beviljade legitimitet förändras – en ny regering, en styrelseomsättning, en förskjutning i den allmänna uppmärksamheten – utan att organisationen säkrar medgivande från den nya konstellationen. Legitimiteten urholkas tyst tills en kris eller ett val blottlägger hur litet stöd som faktiskt återstår.

Mognadsmodell

Checklista

• Lista varje formell och informell auktoriserande part vid namn, med vad var och en kan bevilja eller dra tillbaka.
• Datumstämpla kartan över auktoriserande parter och fastställ en återkommande översyn.
• Skriv värdeerbjudandet på en enda sida och namnge vem som gynnas och med hur mycket.
• Identifiera vilken evidens som skulle bekräfta eller vederlägga värdeerbjudandet, och samla in den.
• Skilj ”godkänd budget” från ”bekräftad kapacitet att leverera” för varje större åtagande.
• Kontrollera om rättslig befogenhet, inte bara pengar och personal, täcker den föreslagna åtgärden.
• Ställ frågorna kan-vi, får-vi och är-det-värt-det som tre skilda frågor innan du förbinder dig.
• Namnge skriftligen varje initiativ som är populärt men inte verkligen genomförbart.
• Namnge skriftligen varje initiativ som är genomförbart och auktoriserat men oprövat i värde.
• Identifiera vem som har befogenhet att lösa en konflikt mellan de tre benen, och bekräfta att personen vet om det.
• Planera ett billigt, reversibelt test före ett stort åtagande som är svårt att ta tillbaka.
• Se över triangeln vid varje större milstolpe, inte bara vid starten.

Viktiga källor

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) och Recognizing Public Value (2013) — de ursprungliga texterna om den strategiska triangeln.
• John Benington och Mark H. Moore (red.), Public Value: Theory and Practice (2011) — utvidgningar av triangeln över jurisdiktioner och sektorer.
• Gerry Stokers och Stephen Osbornes arbete om public value management och New Public Governance som efterträdare till New Public Management.
• Barry Bozemans arbete om organisationers ”offentlighetsgrad”; John Alfords kritiska granskning av den strategiska triangeln.
• Bryson, Crosby och Bloombergs syntes av styrning med offentligt värde som efterträdande paradigm.
• Material från Världsbanken och brittiska National Audit Office om institutionell kapacitet och bedömning av valuta för pengarna.

Referenser

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, 'Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management' — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, 'Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?' — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, 'The New Public Governance?' — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/