Marknadsmisslyckanden och statsmisslyckanden

Varför detta är viktigt för offentligt värde

Varje ledare i offentlig och social sektor ställs förr eller senare inför en version av samma fråga: ska den här tjänsten tillhandahållas av marknaden, av staten, av en ideell aktör eller av en blandning av de tre? Frågan kommer förklädd till en budgetpost, ett upphandlingsbeslut, ett privatiseringsförslag eller ett kampanjlöfte om att ”ta tillbaka kontrollen” över ett nyttoföretag, men under ytan är det alltid samma val om vem som ska tillhandahålla vad, och varför.

Två rivaliserande diagnoser tävlar om svaret, och båda har till hälften rätt. Diagnosen marknadsmisslyckande säger att staten ska träda in varhelst marknader producerar för lite av något som medborgarna värderar – ren luft, vaccination, översvämningsskydd – eftersom ingen privat köpare kan tillgodogöra sig hela nyttan. Diagnosen statsmisslyckande säger att kollektivt tillhandahållande inte är något automatiskt botemedel, eftersom de tjänstemän och tillsynsmyndigheter som ombeds laga marknaden har incitamentsproblem som är lika verkliga som marknadens. En ledare som bara läser den första halvan blir en okritisk expansionist; en som bara läser den andra blir en okritisk privatiserare som antar att varje offentligt misslyckande bevisar att marknader är överlägsna, även där den underliggande varan är en som marknader strukturellt inte kan prissätta.

Det här ämnet ger dig båda diagnoserna sida vid sida, eftersom det är en yrkesmässig belastning att bara ha den ena. Det lägger också grunden för resten av Del 1: den strategiska triangeln (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet) är verktyget för att väga ett val av tillhandahållande när du vet vilka misslyckanden som är i spel, och varutaxonomin (se Ämne 1.4 — Kollektiva nyttigheter, meritvaror och värdepluralism) namnger exakt vilken sorts vara du har att göra med innan du väljer vem som ska leverera den.

Grundläggande begrepp

Marknadsmisslyckande är den allmänna termen för att oreglerat privat utbyte ger ett utfall som inte är effektivt enligt marknadens egna mått – värde som lämnats oskapat, eller resurser som fördelats fel i förhållande till en idealiserad konkurrensmarknad. Det är inget påstående att marknader är dåliga i allmänhet, bara att särskilda villkor bryter den mekanism som normalt får dem att fungera.

Kollektiva nyttigheter är icke-uteslutbara (man kan inte hindra den som inte betalar från att konsumera dem) och icke-rivala (en persons konsumtion minskar inte det som finns kvar åt någon annan) – gatubelysning och nationellt försvar är lärobokens exempel. Eftersom inget privat företag kan ta betalt av dem som inte betalar underförsörjer privata marknader systematiskt dessa nyttigheter, vilket är det klassiska argumentet för skattefinansierat tillhandahållande.

Externa effekter är kostnader eller nyttor av en aktivitet som faller på personer som inte är part i den transaktion som orsakar dem: en fabrik som förorenar en å lägger en kostnad på nedströmsanvändare som inte betalat något, medan en vaccinerad person ger en nytta åt alla vars smittrisk sjunker. Om marknader lämnas åt sig själva överproducerar de aktiviteter med negativa externa effekter och underproducerar sådana med positiva.

Informationsasymmetri uppstår när en part i en transaktion vet väsentligt mer än den andra – en begagnatbilsförsäljare vet mer om bilens historia än köparen, en patient vet mindre om sin diagnos än sin läkare. Om den inte åtgärdas kan den utlösa negativ urvalsbias (adverse selection; bara de sämsta riskerna blir kvar i en försäkringspool när premierna höjs) eller moralisk risk (moral hazard; en part som är skyddad mot en risk tar på sig mer av den), vilka båda kan krympa eller kollapsa en marknad i stället för att bara felprissätta den.

Naturligt monopol finns där en näringsgrens fasta kostnader är så stora i förhållande till kostnaden för att betjäna ytterligare en kund att en enda leverantör kan täcka hela marknaden billigare än konkurrenter skulle kunna – vattenledningar och elöverföring är vanliga exempel, eftersom dubblerade rör eller ledningar skulle vara resursslöseri. Marknadsmakt är det allmänna fallet där naturligt monopol är den extrema versionen: ett företags förmåga att höja priset, eller begränsa produktionen, över den konkurrensmässiga nivån utan att förlora alla sina kunder.

Statsmisslyckande är det spegelvända begreppet: en intervention avsedd att rätta till ett marknadsmisslyckande lämnar i stället resurserna sämre fördelade än den bristfälliga marknad den ersatte. Det studeras inom public choice-teorin, den gren av nationalekonomin som tillämpar samma självhävdande, rationella aktörsantagande på väljare, politiker och tjänstemän som konventionell nationalekonomi tillämpar på konsumenter och företag, och som överger den äldre idén om tjänstemän som oegennyttiga väktare av allmänintresset.

Rent-seeking (lobbyverksamhet för särintressen) är jakten på inkomst genom att manipulera regler eller tilldelning i stället för att producera något av värde – att lobba för en skyddande tull, ett tillstånd eller ett bidrag är rent-seeking där ansträngningen tillägnar sig befintligt värde i stället för att skapa nytt. Regulatory capture (tillsynskapning) är en särskild, skadlig form av detta: en tillsynsmyndighet som inrättats för att övervaka en bransch kommer i stället att tjäna branschens intressen, typiskt genom kunskapsdelning, framtida anställningsmöjligheter och asymmetrisk lobbying snarare än regelrätt korruption.

X-ineffektivitet, en term myntad av ekonomen Harvey Leibenstein, namnger det interna slack – övertalighet, svag kostnadsdisciplin, låg arbetsinsats – som kryper in i varje organisation som är skyddad från konkurrenstryck, vare sig det är ett monopolföretag eller en monopolmyndighet. Uppdragsgivare–uppdragstagare-problemet (principal–agent-problemet) beskriver det glapp som öppnar sig närhelst en part (uppdragstagaren) agerar för en annan (uppdragsgivaren) men har andra intressen och bättre information: medborgarna delegerar till politiker, som delegerar till tjänstemän, där varje länk lägger till information som uppdragsgivaren inte fullt ut kan övervaka. William A. Niskanen modellerade myndighetschefer som budgetmaximerare vars incitament driver mot större budgetar än allmänintresset skulle motivera, eftersom lagstiftare inte lätt kan observera byråkratins verkliga kostnader.

Bästa praxis

1. Namnge det specifika marknadsmisslyckandet innan du namnger botemedlet. Säg om du står inför en kollektiv nyttighet, en extern effekt, en informationsasymmetri, ett naturligt monopol eller vanlig marknadsmakt, eftersom var och en kräver olika åtgärder – subvention, skatt, upplysningsplikt, prisreglering och konkurrenspolitik är inte utbytbara.
2. Behandla statsmisslyckande som en diagnos, inte som en förolämpning. Rent-seeking, tillsynskapning och X-ineffektivitet är specifika, observerbara mönster med specifika orsaker; ta reda på vilket, om något, som faktiskt förekommer innan du utgår från att reform helt enkelt betyder att organisationen ska krympas.
3. Låt instrumentet motsvara misslyckandet, inte din organisations vanliga hållning. En myndighet som alltid reglerar, alltid lägger ut på entreprenad eller alltid tar tjänster i egen regi optimerar för vana snarare än för det misslyckande som ligger framför den.
4. Där ett naturligt monopol inte kan undvikas, reglera eller äg det, men håll insatsmarknaderna runt det konkurrensutsatta. Du kan sällan skapa konkurrens om själva vattenledningen, men du kan det för de företag som bygger, underhåller eller fakturerar mot ledningen.
5. Skilj rollerna som finansiär, tillsynsmyndighet och utförare åt där det går. Att slå ihop alla tre i ett organ tar bort de interna kontroller som annars skulle avslöja rent-seeking eller kapning innan det blir djupt rotat.
6. Ge icke-marknadsmässiga prestationer ett uttryckligt värdemått och använd jämförelser för att ersätta det konkurrenstryck som saknas. Utan marknadspris har en myndighet ingen automatisk disciplin mot X-ineffektivitet; en konstruerad enhetskostnad eller ett resultatmått, jämfört med jämförbara utförare, återskapar en del av den disciplinen.
7. Publicera vem en tillsynsmyndighet träffar, och när, lika rutinmässigt som du publicerar dess beslut. Kapning utvecklas typiskt gradvis och lagligt, genom informationsövertag och svängdörrsrekrytering, så transparens kring kontakter är billigare än en korruptionsutredning i efterhand.
8. Bygg in en solnedgångs- eller översynsklausul i varje intervention som motiveras med marknadsmisslyckande. Det villkor som motiverade den kan förändras; en befogenhet som gavs för att åtgärda ett decenniums problem bör inte i det tysta bli en permanent rättighet.
9. Led tillbaka varje lönsamhet som tillhandahållandet verkligen skapar till allmänheten, i stället för att låtsas att den inte finns. Ett tillstånd eller en koncession som skapar knapphetsvärde bör få det värdet tillvaratagit genom auktion eller avgift, inte lämnat som en tillfällig vinst åt den som innehar det.
10. Väg operativ kapacitet tillsammans med legitimitet och värde innan du avgör vem som ska utföra, och se över den gränsen enligt en fast cykel. Ett botemedel som ser rätt ut i bokföringen över marknads- och statsmisslyckanden men som din organisation inte kan leverera är inte ett verkligt alternativ, och att vänta på att en skandal ska utlösa en översyn garanterar att den sker under värsta möjliga förhållanden (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet).

Frågor att diskutera med ditt team

Vilket specifikt marknadsmisslyckande, om något, motiverar vårt engagemang i den här tjänsten? Gå igenom taxonomin – kollektiv nyttighet, extern effekt, informationsasymmetri, naturligt monopol, marknadsmakt – och var ärliga om inget av dem tydligt gäller. Vaga hänvisningar till ”marknadsmisslyckande” i allmänhet är ingen diagnos; de är ett sätt att undvika en. Om din organisation tillhandahåller något som en konkurrensmarknad mycket väl kunde leverera måste motiveringen komma från annat håll, till exempel jämlikhet, och det bör ni säga rakt ut i stället för att gripa efter ett argument som inte passar. Skriv ned diagnosen före nästa budgetomgång, så att teamet argumenterar om samma påstående i stället för att prata förbi varandra.

Var i vår egen organisation skulle en budgetmaximerande tjänsteman ha mest utrymme att agera? Niskanens modell förutsätter att myndighetschefer driver på för större budgetar och personalstyrkor eftersom lagstiftare och styrelser inte lätt kan kontrollera myndighetens verkliga kostnader. Identifiera var tillsynen är tunnast i er egen struktur – en teknisk funktion som er styrelse inte kan bedöma självständigt, eller ett program utan extern jämförelsepunkt. Fråga vilken evidens, om någon, som faktiskt skulle avslöja slack om det hade krupit in där, i stället för att anta att goda avsikter är ett tillräckligt skydd. Om ingen kan svara med en konkret mekanism, behandla själva tystnaden som resultatet.

Vem granskar granskaren, och hur skulle vi veta om kapning höll på att slå rot? Kapning tillkännager sig sällan som korruption; den visar sig som en långsam förskjutning i vems evidens som väger tyngst, vems möten som hålls oftast och vems personal som lättast byter mellan tillsynsmyndighet och tillsynsobjekt. Inget av stegen ser olämpligt ut för sig, vilket är precis varför mönstret är farligt. Diskutera vilka tidiga varningsindikatorer er organisation följer, om några, och vem utanför relationen som har förutsättningar att märka en förskjutning innan den blir en skandal. Om det ärliga svaret är ”ingen”, är det glappet i sig värt att åtgärda.

Om vi lämnade över den här funktionen till en privat eller ideell utförare i morgon, vilket misslyckande skulle vi byta mot vilket? Varje val av tillhandahållande byter en riskprofil mot en annan i stället för att eliminera risk helt. En utläggning på entreprenad kan lösa ett X-ineffektivitetsproblem och samtidigt införa en ny informationsasymmetri, eller byta en kapningsrisk mot en prissättningsrisk för naturligt monopol om det bara finns en trovärdig anbudsgivare. Använd frågan för att tvinga fram en jämförelse på lika villkor, där ni namnger det specifika misslyckande ni väntar er att slippa och det ni väntar er att få, i stället för att låta ett oprövat antagande om att alternativet vore felfritt gå oemotsagt.

Mäter vi kostnad, eller mäter vi värde? Utan marknadspris är det lätt att som standard följa det som spenderas snarare än det som uppnås, precis det förhållande under vilket X-ineffektivitet förblir oupptäckt i åratal. Ett stabilt, ointressant utgiftsmönster kan se likadant ut oavsett om den underliggande tjänsten är utmärkt eller i det tysta försämras. Diskutera om era nuvarande mått faktiskt skulle avslöja smygande slack, och om svaret är osäkert, behandla uppbyggnaden av den förmågan som mer brådskande än någon enskild budgetpost. Jämför ert svar med hur en verklig marknadskonkurrent skulle bedömas, på pris och kvalitet tillsammans, inte på utgifter ensamt.

Vad skulle legitimiteten och stödet inte överleva, även om effektivitetsargumentet för en annan utförare var vattentätt? Vissa botemedel som ser effektiva ut i en analys av marknads- och statsmisslyckanden skulle ändå avvisas av medborgare eller folkvalda oavsett siffrorna – att privatisera en högt älskad lokal tjänst, till exempel, eller lägga ut en funktion som medborgarna förväntar sig ska utföras av uniformerade offentliga tjänstemän. Diskutera var den gränsen faktiskt går för er organisation, utifrån evidens för vad medborgarna tidigare har accepterat eller avvisat, inte ledningens egen gissning. Fråga om ledningen är ärlig om den begränsningen, eller i det tysta klär ut den till ett tekniskt argument för att slippa kalla den politisk (se Ämne 1.2 — Den strategiska triangeln: legitimitet, värde och kapacitet).

I praktiken: ett exempel på offentligt värde

Northbridge är en fiktiv kuststad med omkring 240 000 invånare, som här används enbart för att illustrera ämnets begrepp. I årtionden sköttes insamlingen av hushållsavfall och återvinning av stadens egen tekniska förvaltning, på ett lärobokstypiskt marknadsmisslyckandeargument: insamlingsrutterna utgjorde ett naturligt monopol i grannskapsskala, osamlat avfall skapade en negativ extern effekt (ohyra, smittrisk, olaglig tippning) som inget hushåll kunde prissätta korrekt, och konkurrerande insamlare på samma gator skulle ha inneburit dubblerade sopbilsrutter utan någon effektivitetsvinst.

Efter 20 år fann ett nytillträtt kommunfullmäktige en tjänst som fortfarande fungerade men i det tysta blivit dyr. Jämförelser med liknande städer visade att Northbridges kostnad per insamlat ton låg omkring 40 % över medianen och att dess fordonspark var äldre än genomsnittet – den långsamma ansamling av X-ineffektivitet som varje monopolutförare riskerar när yttre jämförelser upphör. En ekonomisk granskning avslöjade också ett skarpare problem: den enda entreprenören för återvinningsbehandling, som tilldelats kontraktet nio år tidigare utan ny upphandling, hade stadigt utökat de ”föroreningsavgifter” som den fakturerade staden, och avtalsförvaltare hämtade från samma lilla yrkesnätverk som entreprenörens personal hade godkänt varje höjning med ringa granskning – ett milt men verkligt fall av kapning utan något lagbrott som ändå kostade allmänheten pengar.

I stället för att betrakta detta som bevis för att själva offentliga tillhandahållandet var misstaget delade staden upp diagnosen i dess två hälfter. Argumentet om naturligt monopol och extern effekt för att behålla insamlingen i offentlig regi höll fortfarande: ingenting i kostnadsöverskridandena ändrade ekonomin i att dubblera sopbilsrutter, och en oreglerad privat marknad skulle sannolikt återskapa samma risk för externa effekter med färre spakar att åtgärda den. Det som hade brustit var den interna disciplinen, inte logiken i tillhandahållandet. Svaret kombinerade instrument: insamlingen stannade i egen regi, men obligatorisk omupphandling vart femte år infördes för de verkligt konkurrensutsättningsbara delarna, en extern kostnadsjämförelsepanel inrättades som rapporterade direkt till folkvalda ledamöter, och mötesloggar med entreprenörer publicerades efter att lokala journalister frågat varför ingen hade granskat avgifterna. Inget av detta krävde att man övergav det offentliga tillhandahållandet; varje åtgärd riktades mot det specifika statsmisslyckandemönster som hade uppstått.

Fyra sektorperspektiv

Lokal förvaltning

Lokala myndigheter är oproportionerligt ofta direkta ägare till infrastruktur med naturligt monopol – vatten, avfall, lokala vägar, lokal kollektivtrafik – eftersom ekonomin i att dubblera rör eller depåer biter hårdast i grannskapsskala. Närheten till medborgarna gör att legitimitetsbrister visar sig snabbt och personligt, men den lokala leverantörsmarknaden är ofta tunn, vilket gör konkurrensutsättning svårare än lärobokens botemedel förutsätter. Kapningsrisken går här oftare genom små, tätt sammanvävda lokala leverantörsgrupper än genom stora nationella lobbyverksamheter.

Nationell förvaltning

Nationella regeringar fastställer ramverket – konkurrenslag, sektorsreglering, skatte- och subventionsutformning – som ska rätta till marknadsmisslyckanden i hela ekonomin, vilket också är skälet till att nationella myndigheter rymmer de största byråkratierna och de skarpaste budgetdynamikerna av Niskanens slag. Sektorstillsynsmyndigheter för energi, telekommunikation eller finans är den klassiska miljön för tillsynskapning, eftersom den expertis som behövs för att reglera en komplex bransch är knapp och koncentrerad hos samma personer som växlar mellan tillsynsmyndighet och tillsynsobjekt. Nationella revisionsinstitutioner finns till stor del för att ge lagstiftaren, och bakom den medborgaren, en oberoende kontroll av den uppdragstagare som den delegerat handlingsutrymme till.

Social sektor och ideell sektor

Ideella organisationer och icke-statliga organisationer finns ofta för att fylla luckor i utbudet av nyttigheter som varken marknad eller stat fullt ut finansierar – ett marknadsmisslyckandeargument utsträckt ett steg längre, till nyttigheter som värderas kollektivt men som inte ens valincitament pålitligt finansierar. Men sektorn har sin egen version av uppdragsgivare–uppdragstagare-problemet: en finansiär befinner sig i en motsvarande position som en medborgare som uppdragsgivare men står ofta längre från leveransen än en väljare gör från staten, och styrelser kan möta samma informationsasymmetri i förhållande till frontpersonal som lagstiftare möter i förhållande till byråkratier. Uppdragsglidning – en organisation som gradvis tjänar finansiärernas prioriteringar snarare än förmånstagarnas behov – är denna sektors närmaste motsvarighet till kapning.

Multilaterala och internationella organ

Gränsöverskridande externa effekter – klimatförändringar, pandemisjukdomar, finansiell smitta – är marknadsmisslyckanden som ingen enskild suverän kan internalisera ensam, den vanliga motiveringen för multilaterala institutioner. Men statsmisslyckandets motsvarighet skalas upp ofördelaktigt: ingen enskild valmanskår fungerar som yttersta uppdragsgivare över ett sekretariat, medlemsstater kan bedriva sitt eget rent-seeking inom institutionens regler, och samma informationsasymmetri som låter en nationell byråkrati överlista sin lagstiftare kan låta en internationell myndighet överlista en roterande styrelse av representanter. Eftersom utträde och röst är svagare i denna skala bär transparens och oberoende utvärdering ännu mer av bördan av ansvarsutkrävande än de gör nationellt.

Vanliga felmönster

Diagnos efter ideologi, inte efter taxonomi. En ledare som i förväg har bestämt sig för att marknader alltid fungerar, eller att staten alltid fungerar, griper efter den misslyckandeberättelse som passar den slutsats som redan hålls, i stället för att kontrollera vilket misslyckande som faktiskt förekommer. Kostnaden är ett botemedel riktat mot något som inte finns.

Kapning förklädd till expertis. Eftersom reglering av en komplex bransch kräver människor som förstår den, och dessa människor oftast kommer från eller går vidare till att arbeta i den, ser kapning sällan ut som korruption; den ser ut som rimligt klingande teknisk undfallenhet. Kostnaden ackumuleras långsamt, när regler konsekvent kommer att gynna etablerade aktörer framför nya aktörer eller konsumenter.

Den permanenta piloten. Ett program som startats för att rätta till ett marknadsmisslyckande granskas aldrig formellt mot det solnedgångsvillkor som motiverade det, så det består av tröghet långt efter att villkoret har förändrats. Kostnaden är resurser som är bundna i ett botemedel som i det tysta har slutat motsvara problemet.

Rentjakt förklädd till tjänsteleverans. En entreprenör eller skyddad leverantör utvidgar gradvis omfattningen av det den fakturerar, genom att utnyttja byteskostnaderna och informationsövertaget i en långvarig relation snarare än någon enskild dramatisk handling. Kostnaden faller på den som i slutändan betalar, vanligen osynligt, genom smygande avgifter snarare än en rubrikgörande prishöjning.

Det oansvariga organet på armlängds avstånd. En myndighet som skapats för att vara ”oberoende av den dagliga politiken” kan glida in i att vara oberoende av ansvarsutkrävande över huvud taget, utan någon uppdragsgivare i position att se om dess prioriteringar fortfarande speglar det allmänintresse den skapades för att tjäna. Kostnaden är ett uppdragsgivare–uppdragstagare-glapp som ingen ansvarar för att stänga.

Mognadsmodell

Checklista

• Namnge det specifika marknadsmisslyckandet (kollektiv nyttighet, extern effekt, informationsasymmetri, naturligt monopol, marknadsmakt) bakom varje tjänst, eller erkänn att inget gäller.
• Identifiera var ett budgetmaximerande incitament av Niskanens slag skulle kunna verka okontrollerat i din organisation.
• Bekräfta att rollerna som finansiär, tillsynsmyndighet och utförare är strukturellt åtskilda där det är möjligt.
• Jämför kostnad och resultat för monopolutförda tjänster med jämförbara utförare minst en gång om året.
• Publicera kontaktloggar mellan tillsynsmyndighet och bransch samt väsentliga avtalsändringar.
• Kontrollera att varje ingripande mot marknadsmisslyckande har en solnedgångs- eller översynsklausul, och bekräfta att datumet inte har passerats.
• Pröva om nuvarande mått faktiskt skulle avslöja smygande X-ineffektivitet, inte bara stabila utgifter.
• Följ upp varje tillstånd eller knapphetsvärde som tillhandahållandet skapar, för att se om lönsamheten tillvaratas för allmänheten eller lämnas som en tillfällig vinst.
• Fråga, vid varje föreslaget byte av utförare, vilken specifik misslyckanderisk som byts mot vilken.
• Bekräfta att legitimitet och kapacitet har vägts in vid sidan av effektivitetsargumentet och inte överkörts av det.

Viktiga källor

Taxonomin för marknadsmisslyckanden bygger på den nyklassiska välfärdsekonomins tradition, närmast Ronald Coases arbete om externa effekter och transaktionskostnader. Traditionen kring statsmisslyckande och public choice bygger på James M. Buchanans och Gordon Tullocks arbete om konstitutionella och kollektiva val samt på William A. Niskanens modell för budgetmaximerande byråkrati. Syntesen som behandlar båda misslyckandeformerna som indata till ett strategiskt omdöme, och inte som en teknisk utslagsröst, följer Mark H. Moores grundläggande arbete om offentligt värde, kompletterat med jämförande styrningsevidens från OECD och Världsbanken.

Referenser

1. Market failure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Market_failure
2. Government failure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_failure
3. Public good (economics) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_good_(economics)
4. Externality — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Externality
5. Information asymmetry — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Information_asymmetry
6. Natural monopoly — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Natural_monopoly
7. Public choice theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_choice_theory
8. Regulatory capture — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulatory_capture
9. Rent-seeking — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
10. X-inefficiency — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/X-inefficiency
11. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
12. William A. Niskanen — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_A._Niskanen
13. The Problem of Social Cost — R. H. Coase, Journal of Law and Economics, Vol. 3 (1960), pp. 1–44, published by the University of Chicago Press — https://www.jstor.org/stable/724810
14. The Calculus of Consent: Logical Foundations of Constitutional Democracy — James M. Buchanan and Gordon Tullock, Liberty Fund (Econlib edition) — https://www.econlib.org/library/Buchanan/buchCv3.html
15. Bureaucracy and Representative Government — William A. Niskanen, Aldine, Atherton (1971) — https://archive.org/details/bureaucracyrepre0000nisk
16. Creating Public Value: Strategic Management in Government — Mark H. Moore, Harvard University Press (1995) — https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674175587
17. Worldwide Governance Indicators — World Bank — https://www.worldbank.org/en/publication/worldwide-governance-indicators
18. Government at a Glance 2025 — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/2025/06/government-at-a-glance-2025_70e14c6c.html