Mifumo na Miundo ya Utawala wa Umma

Kwa nini hili ni muhimu katika thamani ya umma

Viongozi wengi hawakuchagua muundo wa utawala wanaouendesha. Walirithi muundo wa madaraja ya utumishi wa umma uliojengwa kwa daraja la mamlaka, jalada la mikataba iliyotolewa nje lililojengwa kwa soko, seti ya bodi za ushirikiano zilizojengwa kwa mtandao, na wachache wa huduma za kidijitali zilizoambatishwa juu ya vyote vitatu — mara nyingi katika shirika lile lile, wakati mwingine katika kurugenzi ile ile. Kila tabaka lilikuwa jibu la busara kwa ajenda ya mageuzi ya muongo wake, na kila tabaka bado linaunda kile shirika linaweza kufanya leo, iwe mtu yeyote anayefanya kazi hapo sasa alilichagua au la.

Hili ni muhimu kwa sababu mifumo minne inayolinganishwa katika mada hii — Utawala wa Jadi wa Umma, Usimamizi Mpya wa Umma, Utawala Mpya wa Umma, na utawala wa enzi ya kidijitali — si mitindo tu mfululizo ambayo kila moja ilichukua nafasi ya iliyotangulia. Ni majibu tofauti kwa swali la kudumu la usanifu: je, uratibu upitie kanuni na daraja la mamlaka, bei na ushindani, mahusiano yaliyojadiliwa, au miundombinu ya kidijitali ya pamoja? Kila shirika hai ni mchanganyiko, na mchanganyiko huo mara chache ni zao la uamuzi mmoja wa makusudi. Kiongozi asiyeweza kutaja ni mfumo upi unaotawala kazi fulani si mtu asiyeegemea upande wowote kati ya minne; hajui tu ni upi unaotawala kimya kimya.

Hatari ni za vitendo, si za kitaaluma. Huduma iliyobuniwa upya kuzunguka ushindani wa soko inarithi nguvu za NPM — nidhamu kali zaidi ya gharama, ubainishaji wazi zaidi wa pato — na udhaifu wake — uwajibikaji uliogawanyika, dhana kwamba wananchi hutenda kama wateja. Huduma iliyobuniwa upya kuzunguka mitandao ya ushirikiano inarithi nguvu za Utawala Mpya wa Umma — uzalishaji shirikishi wa kweli, ustahimilivu kupitia mahusiano — na udhaifu wake — kufanya maamuzi polepole zaidi, mistari isiyo wazi ya uwajibikaji rasmi. Kuchagua vibaya, au kuteleza kuingia katika muundo kwa bahati mbaya, kunagharimu thamani ya umma kwa miaka kabla ya mtu yeyote kufuatilia sababu hadi uchaguzi wa kimuundo uliofanywa, au uliochukuliwa kwa chaguo-msingi, muda mrefu kabla.

Dhana kuu

Utawala wa umma, kama taaluma, ni mazoezi ya kutekeleza sera ya umma kupitia mashirika na nidhamu ya kitaaluma inayosoma jinsi utekelezaji huo unavyofanya kazi. Mada hii ndiyo makazi ya uainishaji unaounda Sehemu nzima ya 3: mifumo mikuu inayoelezea jinsi mashirika ya umma yamebuniwa na kufanyiwa mageuzi, kwa mfuatano wa kihistoria wa jumla lakini yote manne bado yakiishi pamoja katika mazoezi leo.

Utawala wa Jadi wa Umma (TPA) ni mfumo uliojengwa juu ya urasimu kwa maana ya kiufundi, isiyo ya dharau ambayo mwanasosholojia Mjerumani Max Weber alilipa neno hilo. Weber alieleza "aina bora" — mfano wa uchambuzi, si dai kwamba shirika lolote halisi linalingana nao kikamilifu — wenye daraja lisilobadilika la ofisi, maamuzi yanayofanywa kwa kutumia kanuni zilizoandikwa badala ya hiari ya kibinafsi, utengano wazi kati ya nafasi ya hadharani ya afisa na maslahi binafsi, uteuzi na kupandishwa cheo kwa ustadi ulioonyeshwa badala ya upendeleo, na utumishi wa umma wa kudumu, wenye mishahara ambao wanachama wake hujenga taaluma ndani ya taasisi badala ya kuingia na kutoka kila uchaguzi. TPA pia inategemea mgawanyo wa siasa-na-utawala: viongozi waliochaguliwa au kuteuliwa huweka sera, na urasimu wa kitaaluma, usioegemea upande wowote huitekeleza bila upendeleo bila kujali nani yuko ofisini. Nguvu zake ni za kweli na za kudumu — kutabirika, kutendewa sawa chini ya kanuni zilizochapishwa, kupinga rushwa na upendeleo, na kumbukumbu ya kitaasisi inayonusurika mabadiliko ya kisiasa. Kushindwa kwake kwa kawaida ni kwamba kufuata kanuni kunakuwa lengo lenyewe: utaratibu sahihi unachukua nafasi ya matokeo ambayo utaratibu ulikusudiwa kuyalinda, mfumo ambao mara nyingi huitwa urasimu wa karatasi au, kwa rasmi zaidi, uhamishaji wa malengo.

Usimamizi Mpya wa Umma ni wimbi la mageuzi lililotawala fikra za sekta ya umma kuanzia mwanzoni mwa miaka ya 1980 hadi miaka ya 2000, kwanza nchini Uingereza, New Zealand, na Australia kisha kwa upana zaidi. Msomi Christopher Hood, aliyetaja na kurasimisha mafundisho hayo mwaka 1991, alitambua vipengele vyake vinavyojirudia: kuvunja urasimu mkubwa kuwa vitengo vidogo vya kusudi moja; kuanzisha ushindani kupitia kutoa kazi nje na masoko ya ndani; kukopa mitindo ya usimamizi ya sekta binafsi na kuwapa mameneja hiari zaidi badala ya kuwawajibisha kwa malengo wazi, yanayopimika; na kuhukumu mashirika ya umma kwa ufanisi na uchumi wa pato lao badala ya usahihi wa michakato yao tu. NPM ilimchukulia mwananchi hasa kama mteja na meneja wa umma hasa kama mjasiriamali aliyebanwa na mkataba badala ya kitabu cha kanuni. Pale ilipofanya kazi, ilikata upotevu wa kweli na kunoa huduma zilizokuwa zimeteleza kuwa kuridhika kunakoendeshwa na mzalishaji. Pale ilipoyumba, iligawanya uwajibikaji katika vitengo vingi vidogo vilivyokandarasiwa, ilihimiza udanganyifu wa viashiria vya utendaji finyu badala ya uboreshaji wa kweli (tazama Mada 3.11 — Ubora, Usalama na Usimamizi wa Utendaji kwa sheria ya Goodhart katika muktadha huu), na ilichukulia thamani ya umma kana kwamba inaanguka kwenye kipimo kimoja ambacho NPM ingeweza kupima kwa urahisi zaidi: gharama kwa kila kipimo cha pato.

Utawala Mpya wa Umma (NPG) ni mfumo, unaohusishwa kwa karibu zaidi na msomi Stephen Osborne, unaochukulia thamani ya umma kama inayozalishwa kupitia mitandao ya wahusika wanaotegemeana — mawakala wa serikali, watoa huduma waliokandarasiwa, mashirika yasiyo ya faida, na wananchi wenyewe — badala ya daraja la mamlaka au ushindani wa soko pekee. Pale TPA inaratibu kupitia kanuni na NPM inaratibu kupitia bei na mkataba, NPG inaratibu kupitia mahusiano yaliyojadiliwa, mara nyingi yasiyo rasmi, yanayoelezwa katika fasihi kama utawala wa mtandao. Utaratibu wake mkuu ni uzalishaji shirikishi: wananchi na jamii si wapokeaji wa huduma tu bali washiriki hai katika kuzibuni na kuzitoa, mabadiliko ambayo kitabu hiki kinaliangalia kikamilifu mahali pengine (tazama Mada 1.5 — Wadau, Wananchi na Uzalishaji Shirikishi). Nguvu ya NPG ni kwamba inachukulia kwa uzito kile ambacho TPA na NPM zote huelekea kukikosa — kwamba matatizo mengi ya umma (uhalifu, magonjwa sugu, ustahimilivu wa jamii) yanaweza kutatuliwa kwa sehemu tu na shirika lolote moja linalofanya kazi peke yake, hata liwe limebuniwa vizuri kiasi gani. Kushindwa kwake kwa kawaida ni kutawanyika: kila mtu anapokuwa mshirika, uwajibikaji kwa matokeo mabaya unaweza kuwa mgumu kweli kuupata.

Utawala wa enzi ya kidijitali (DEG) ni mfumo ambao wanasayansi wa siasa Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow, na Jane Tinkler waliutambua mwaka 2006 kama mrithi wa NPM katika nchi zilizoifuata zaidi: kuunganisha tena kazi zilizogawanyika, zilizotolewa nje ambazo NPM ilizigawa, kubuni upya huduma kuzunguka mahitaji halisi ya wananchi badala ya vizimba vya mawakala, na kutumia teknolojia ya kidijitali si tu kuendesha kiotomatiki michakato iliyopo ya karatasi bali kuunda upya jinsi serikali yenyewe inavyopangwa. Mada hii inaweka utawala wa enzi ya kidijitali katika uainishaji; jinsi unavyofanya kazi kwa vitendo — usanifu wa huduma wa kidijitali kwanza, majukwaa ya pamoja, "serikali kama jukwaa" — umeshughulikiwa kwa kina mahali pengine (tazama Mada 5.1 — Serikali Mtandao na Mageuzi ya Kidijitali).

Nadharia ya thamani ya umma kama jibu kwa mipaka ya NPM. Pembetatu ya kimkakati ya Mark Moore, mfumo ambao kitabu hiki kimejengwa juu yake, haikutokea katika ombwe. Moore aliiendeleza mwanzoni mwa miaka ya 1990 kwa sehemu kama marekebisho ya mwelekeo wa NPM wa kuhukumu mashirika ya umma hasa kwa ufanisi na pato linalopimika, akibishana kwamba kazi ya meneja wa umma si tu kuendesha shughuli yenye ufanisi bali kujenga uhalali na uungwaji mkono kwa pendekezo la thamani ambalo jaribio la soko peke yake haliwezi kulithibitisha (tazama Mada 1.2 — Pembetatu ya Kimkakati: Uhalali, Thamani na Uwezo). Gerry Stoker baadaye alieleza "usimamizi wa thamani ya umma" waziwazi kama simulizi mrithi wa NPM, inayorejesha maswali ya uhalali wa kidemokrasia na mapendeleo ya pamoja ambayo mfano wa usimamizi tu, unaoelekea soko huelekea kuyabana. Nadharia ya thamani ya umma haikatai ufahamu wa NPM kuhusu ufanisi, wala wa NPG kuhusu mitandao, wala wa DEG kuhusu kuunganisha tena kidijitali; inasisitiza kwamba yote yahukumiwe dhidi ya jaribio pana zaidi — je, matokeo ni kitu ambacho wananchi, kwa pamoja, wangeidhinisha kutumia rasilimali za pamoja kukizalisha?

Mazoea bora

1. Taja mfumo unaotawala kila kazi kuu kweli, si ule ambao chati ya shirika lako inadokeza. Kurugenzi inaweza kuonekana ya daraja la mamlaka kwenye karatasi huku ikiendeshwa karibu kabisa kwa utoaji uliokandarasiwa; gundua ni muundo upi unaoratibu kazi kweli kabla ya kubuni upya chochote.
2. Linganisha mfumo na tatizo, badala ya kutumia muundo mmoja kila mahali kwa mazoea. Miamala ya kawaida, ya kiasi kikubwa, inayofungwa na kanuni mara nyingi inafaa utabirikaji wa TPA; matatizo mapya kweli au yanayovuka mipaka mara nyingi yanahitaji uratibu wa mtandao wa NPG.
3. Chukulia kutoa kazi nje kama uchaguzi wa uratibu wenye maridhiano halisi, si hatua ya kawaida ya kuokoa gharama. Kabla ya kupanua suluhisho la mtindo wa soko, uliza waziwazi ni uwajibikaji gani, kumbukumbu ya kitaasisi, na uwezo wa uratibu unaondoka pamoja na kazi.
4. Bainisha malengo ya utendaji kwa finyu ya kutosha kupimika na kwa upana wa kutosha kuepuka kupotosha tabia yanayokusudiwa kuiboresha. Lengo linaloweza kufikiwa bila kuboresha matokeo ya msingi hatimaye litafikiwa kwa njia hiyo (tazama Mada 3.11 — Ubora, Usalama na Usimamizi wa Utendaji).
5. Wekeza katika usimamizi wa mahusiano kama nidhamu tofauti unapofanya kazi kupitia mitandao. Utawala Mpya wa Umma hufanikiwa au kushindwa kwa ubora wa mahusiano yanayoendelea kati ya washirika, unaohitaji muda na ujuzi maalumu, si dhana kwamba nia njema peke yake itadumisha.
6. Hifadhi kiini cha utumishi wa umma wa kudumu hata ndani ya mfumo uliotolewa nje sana. Kubakiza utaalamu wa ndani wa kutosha kubainisha, kusimamia, na ikibidi kuchukua tena kazi iliyokandarasiwa kunalinda shirika dhidi ya kuwa mteja asiyeweza kuhukumu utendaji wa msambazaji wake.
7. Unganisha tena huduma zilizogawanyika kuzunguka mahitaji ya mwananchi, si chati ya shirika la wakala, usanifu upya wa kidijitali unapoleta fursa. Ufahamu mkuu wa utawala wa enzi ya kidijitali ni kwamba teknolojia inaweza kutengua mgawanyiko ambao mgawanyo wa NPM uliuacha, lakini tu ikiwa usanifu upya unaanza kutoka safari ya mtumiaji (tazama Mada 5.1 — Serikali Mtandao na Mageuzi ya Kidijitali).
8. Kagua ni kushindwa kwa mfumo upi shirika lako liko wazi zaidi kwa sasa. TPA huteleza kuelekea ugumu, NPM kuelekea udanganyifu na mgawanyiko, NPG kuelekea uwajibikaji uliotawanyika, na DEG kuelekea mabadiliko yanayoongozwa na teknolojia yanayozidi uwezo wa kitaasisi; jua ni hatari ipi iko hai sasa.
9. Tumia uzalishaji shirikishi kwa makusudi pale unapofaa, badala ya kuchukulia ushirikishwaji wa wananchi kama maigizo ya mashauriano. Uzalishaji shirikishi wa kweli unabadilisha nani anafanya kazi, si nani anaulizwa maoni kuhusu hiyo tu (tazama Mada 1.5 — Wadau, Wananchi na Uzalishaji Shirikishi).
10. Jenga ramani wazi ya uwajibikaji wakati wowote kazi inapovuka zaidi ya mfumo mmoja. Huduma inayotolewa na mtoaji aliyekandarasiwa, inayoratibiwa kupitia bodi ya ushirikiano, na kufikiwa kupitia jukwaa la kidijitali linaloshirikiwa inahitaji mahali pamoja ambapo mwananchi au mkaguzi anaweza kujua nani anajibu kwa nini.
11. Pitia upya uchaguzi wa usanifu wa kiutawala kwa mzunguko uliowekwa, si baada ya kushindwa kunakoonekana tu. Miundo iliyofaa tatizo la jana na teknolojia ya jana hugeuka kimya kimya kuwa dhima; mapitio yaliyopangwa yanakamata kuteleza kabla mgogoro haujalazimisha.
12. Fundisha uainishaji kwa wafanyakazi walio chini ya uongozi mkuu. Mameneja wa mstari wa mbele na wa kati wanaoweza kutaja mfumo wanaoufanyia kazi hufanya maamuzi bora ya mahali kuliko wale wanaopata mchanganyiko kama kutokuwa na uthabiti kusikoelezwa tu.

Maswali ya kujadili na timu yako

Ni mfumo upi kati ya minne — daraja la mamlaka, soko, mtandao, au jukwaa — unaoratibu huduma yetu muhimu zaidi kweli, na je, kila mtu katika timu hii anakubaliana? Mashirika mengi hugundua, yanapouliza swali hili moja kwa moja, kwamba viongozi wakuu tofauti wana miundo tofauti ya kiakili ya jinsi huduma yao wenyewe inavyoratibiwa. Tumia mjadala kujaribu kama muundo rasmi, utaratibu wa bajeti, na mahusiano ya uwajibikaji vyote vinaelekeza kwenye mfumo mmoja au vimeteleza kutengana kimya kimya. Pale zinapotofautiana, kutolingana huko mara nyingi ndiko chanzo cha kero ya kiutendaji inayojirudia ambayo hakuna aliyewahi kuifuatilia hadi sababu yake ya kimuundo. Chukulia hili kama swali la utambuzi, si la kejeli — andika jibu na ulipitie tena baada ya mwaka.

Ni wapi kutoa kazi nje au ushindani wa mtindo wa soko kumetuacha na pengo la uratibu au uwajibikaji ambalo hatujalitaja? Mgawanyo wa NPM mara nyingi ulikuwa uamuzi sahihi wakati huo, lakini kila mgawanyo unaunda mshono, na mishono ndiyo mahali uwajibikaji hupotea. Tumia swali hili kuchora ramani ya kila kazi kuu iliyokandarasiwa na kuuliza nani anawajibika, kwa nani, mtoaji aliyekandarasiwa anapofanya vibaya. Jadilini kama shirika linabakiza uwezo wa ndani wa kutosha kugundua utendaji duni kabla mwananchi au mkaguzi hajaugundua. Hii si hoja ya kubatilisha kila mkataba, ni ya kujua hasa mishono iko wapi.

Ni malengo yetu yapi ya sasa ya utendaji yangeweza kufikiwa bila matokeo ya msingi kuboreka kweli? Hii ni sheria ya Goodhart kwa vitendo, na karibu kila shirika lililopitisha malengo ya nambari limebeba angalau mfano mmoja. Tumia swali hili kupitia malengo yenu yaliyochapishwa au ya ndani moja moja na kuuliza, kwa uaminifu, kila moja inazawadia tabia gani. Jadilini kama lengo lolote tayari limeanza kupotosha tabia ya mstari wa mbele, na kipimo mbadala bora kingeonekanaje. Chukulia jibu la kujilinda — "hakuna ambaye angedanganya kwa hilo kweli" — lenyewe kuwa linalostahili kuchunguzwa.

Ni wapi tunategemea mtandao wa washirika, na je, tunasimamia mahusiano hayo kwa ukali ule ule tunaoutumia kwa mkataba rasmi? Dai kuu la Utawala Mpya wa Umma ni kwamba matatizo mengine yanaweza kutatuliwa tu kupitia mahusiano endelevu, yaliyojadiliwa kuvuka mipaka ya mashirika, lakini mahusiano bila nidhamu huteleza hadi kupuuzwa au kutegemeana kupita kiasi. Tumia swali hili kuorodhesha ushirikiano wenu unaobeba mzigo kweli na kukagua ni lini kila mmoja ulipitiwa kikamilifu mara ya mwisho, badala ya kudhaniwa tu unafanya kazi. Jadilini nini kingetokea kwa mwendelezo wa huduma ikiwa mshirika yeyote mmoja angejiondoa, na kama hatari hiyo imetajwa popote rasmi.

Tungebuni upya huduma hii leo, kidijitali kwanza na kuzunguka hitaji halisi la mwananchi, tungeacha kufanya nini? Ahadi ya utawala wa enzi ya kidijitali ni kuunganisha tena — kutengua mgawanyiko ambao mawimbi ya awali ya mageuzi yaliuacha — lakini kuutimiza kwa kawaida kunamaanisha kustaafisha kitu, si tu kuongeza kiolesura kipya cha kidijitali kwenye ofisi ya nyuma isiyobadilika. Tumia swali hili kutambua huduma moja ambapo muundo wa sasa bado unaakisi mfumo ambao shirika limeshahamia kutoka kwake vinginevyo. Jadilini ni uwezo gani, mkataba gani, au mpaka gani wa ndani ungehitaji kubadilika ili kutoa usanifu upya kwa vitendo, si kwenye mchoro tu.

Ni njia ipi ya kawaida ya kushindwa ya mfumo ambayo tuko wazi zaidi kwayo kwa sasa, na nani anamiliki kuirekebisha? Ugumu kwa daraja la mamlaka, udanganyifu na mgawanyiko kwa masoko, uwajibikaji uliotawanyika kwa mitandao, na mabadiliko yanayozidi utayari wa kitaasisi kwa kuunganisha tena kidijitali si hatari zilizosambazwa sawa wakati wowote; moja kwa kawaida iko hai sasa. Tumia swali hili kutaja wazi mfiduo wa sasa wa shirika, badala ya kuchukua njia ya kushindwa inayojadiliwa zaidi katika sekta kwa jumla. Jadilini nani ana mamlaka na rasilimali ya kulishughulikia, na kufikia lini.

Kwa vitendo: mfano wa thamani ya umma

Wakala wa utoaji leseni za magari wa nchi ya ukubwa wa kati — wa kubuni, kielelezo cha mfumo badala ya ripoti kuhusu chombo chochote halisi — ulijengwa katika miaka ya 1970 kama mfano wa kitabuni wa Utawala wa Jadi wa Umma: idara moja ya daraja la mamlaka, iliyo na wafanyakazi wa utumishi wa umma wa kudumu, ikichakata maombi ya leseni dhidi ya kitabu cha kanuni kilichochapishwa ambacho kilikuwa kimebadilika kidogo tu kwa miongo miwili. Nyakati za kuchakata zilikuwa thabiti na rushwa haikujulikana kabisa, lakini wakala ulionekana kwa upana kuwa polepole, na programu ya mageuzi ya miaka ya 1990, ikifuata wimbi la Usimamizi Mpya wa Umma lililokuwa likipita utumishi wa umma mpana, ilitoa nje usindikaji wa data wa ofisi ya nyuma ya wakala kwa watoa huduma watatu binafsi washindani, wakilipwa kwa kila ombi lililochakatwa, huku sera na utekelezaji vikibaki ndani.

Kutoa kazi nje kulifikia lengo lake finyu: gharama kwa kila kipimo zilishuka na kiasi cha uchakataji kilipanda. Lakini tatizo jipya liliibuka ambalo usanifu wa awali haukulitarajia. Maombi yaliyoanguka nje ya kategoria za kawaida — gari lililoagizwa chini ya mpangilio usio wa kawaida wa forodha, mwombaji mwenye ulemavu anayehitaji mchakato wa leseni uliorekebishwa — yaliruka kati ya watoa huduma watatu waliokandarasiwa na timu ya sera ya ndani, kila mmoja akiwa na wigo finyu, uliohamasishwa tofauti na hakuna umiliki wa pamoja wa kesi. Wananchi wenye maombi rahisi walihudumiwa vizuri; wananchi wenye chochote kisicho cha kawaida walipata wiki za ucheleweshaji usioelezwa, na wafanyakazi wa wakala wenyewe hawakuweza kila mara kusema ni mtoaji gani alishikilia faili fulani kwa sasa.

Badala ya kubatilisha mikataba moja kwa moja, uongozi wa wakala, ambao wapya walikuwa wametoka katika usuli wa usanifu wa huduma, ulichukulia tatizo kama kutolingana kwa mfano wa uratibu badala ya suala la utendaji wa muuzaji. Waliwaita watoa huduma watatu na timu ya sera ya ndani kama mtandao wa kudumu — mpangilio wa mtindo wa NPG, wenye mfumo wa pamoja wa kufuatilia kesi na ahadi ya kiwango cha huduma inayomilikiwa kwa pamoja kwa maombi yasiyo ya kawaida hasa, badala ya yale ya kawaida ya kiasi kikubwa tu ambayo mikataba ya awali ilibainisha. Kando ya hili, waliagiza kiolesura kimoja cha mbele cha kidijitali kilichomwezesha mwombaji kufuatilia kesi yake bila kujali ni mtoaji gani alikuwa ameishikilia kwa sasa, wakiunganisha tena uzoefu wa mwananchi ingawa kazi za ofisi ya nyuma zilibaki zimegawanyika katika mashirika tofauti — hatua ya utawala wa enzi ya kidijitali iliyowekwa juu ya mtandao wa mtindo wa NPG, vyote vikijengwa juu ya muundo wa mkataba wa enzi ya NPM ambao hakuna aliyependekeza kuutengua kikamilifu.

Miaka miwili baadaye, maombi ya kawaida yalibaki ya haraka na ya bei nafuu kama mfano wa mkataba ulivyoyafanya; maombi yasiyo ya kawaida, ambayo awali yalikuwa kushindwa kuonekana zaidi kwa wakala, yalishuka kutoka wastani wa wiki sita hadi chini ya mbili. Somo ambalo uongozi wa wakala ulilipata halikuwa kwamba mfumo wowote mmoja ulikuwa umekosea, bali kwamba huduma iliyojengwa na mawimbi mfululizo ya mageuzi ilihitaji mtu wa kuratibu kikamilifu kuvuka mishono ambayo mawimbi hayo yaliiacha — kazi ambayo hakuna kati ya miundo ya awali, ikifuatwa kwa kutengwa, ilibuniwa kuifanya.

Mitazamo minne ya sekta

Serikali za mitaa

Mamlaka za mitaa kwa kawaida huendesha mchanganyiko mpana zaidi wa mifumo yote minne ndani ya shirika moja, mara nyingi ndani ya huduma moja — kiini cha Utawala wa Jadi wa Umma kwa kazi za udhibiti kama ruhusa ya mipango, utoaji uliokandarasiwa wa mtindo wa NPM kwa ukusanyaji wa taka au huduma za burudani, bodi za ushirikiano za mtindo wa NPG kwa usalama wa jamii au afya ya umma, na tabaka linalokua la DEG la majukwaa ya kidijitali yanayoshirikiwa kwa miamala inayowalenga wakazi. Ukaribu huu na wakazi unafanya kutolingana kwa mifumo kuonekana wazi haraka sana: mkazi hapati "kushindwa kwa utawala wa mtandao", anapata tu mzunguko wa kuchanganya kati ya idara na wakandarasi, kwa hivyo viongozi wa mitaa mara nyingi huwa wa kwanza kugundua mshono ambao mapitio ya ngazi ya kitaifa yangechukua miaka kuufichua.

Serikali ya kitaifa

Utawala wa kitaifa hubeba kumbukumbu ya ndani zaidi ya kitaasisi ya kila wimbi la mageuzi, kwa sababu kila wimbi kwa kawaida lilianza kama sera ya serikali kuu kabla ya kuenea nje, na matokeo yake ya tabaka ni mazito ipasavyo: utumishi wa umma wa kudumu uliojengwa juu ya kanuni za TPA, mawakala wa utendaji na utoaji uliokandarasiwa uliojengwa juu ya kanuni za NPM, vitengo vinavyovuka idara vilivyojengwa juu ya kanuni za NPG kushughulikia matatizo ambayo hakuna wizara moja inayoyamiliki, na kazi kuu ya kidijitali au ya "serikali kama jukwaa" iliyojengwa juu ya kanuni za DEG, mara nyingi ikishindana na TEHAMA ya idara kwa mamlaka na bajeti (tazama Mada 5.1 — Serikali Mtandao na Mageuzi ya Kidijitali). Mgawanyo wa siasa-na-utawala katika kiini cha TPA pia unajaribiwa vikali zaidi hapa, kwa kuwa watumishi wa umma wa kitaifa wanawahudumia mawaziri ambao motisha zao za uchaguzi zinaweza kuvuta dhidi ya utekelezaji usioegemea upande wowote, unaofungwa na kanuni ambao mfano wa jadi unaudhani.

Sekta ya kijamii na mashirika yasiyo ya faida

Mashirika yasiyo ya faida na yasiyo ya kiserikali yako karibu kimuundo na Utawala Mpya wa Umma kuliko mfumo mwingine wowote kati ya mitatu, kwa sababu mfumo wao wa ufadhili na utoaji kwa kawaida tayari ni mtandao — ruzuku na mikataba kutoka serikalini, wafadhili wa hisani, na mara nyingi uzalishaji shirikishi wa wafanyakazi wa kujitolea au wa jamii uliofumwa katika utoaji wa huduma tangu mwanzo (tazama Mada 1.5 — Wadau, Wananchi na Uzalishaji Shirikishi). Pale sekta inapokutana na NPM moja kwa moja zaidi ni kama upande wa chini wake: mashirika mengi yasiyo ya faida hutoa huduma kama wakandarasi wa serikali waliozabuniwa kwa ushindani, wakiingiza nidhamu ya malengo ya utendaji ya NPM katika shirika ambalo utamaduni wake wa utawala na msingi wa ufadhili vinaweza kuwa vimejengwa juu ya dhana tofauti sana kuhusu dhamira na mahusiano.

Ya pande nyingi na ya kimataifa

Vyombo vya pande nyingi hufanya kazi karibu kabisa kupitia mantiki ya Utawala Mpya wa Umma kwa lazima, kwa kuwa havina daraja la mamlaka la kuamuru nchi wanachama wala soko la kutekeleza utiifu — mahusiano yaliyojadiliwa tu, viwango vya pamoja, na ushirikiano wa hiari wa kila mwanachama. Pale Utawala wa Jadi wa Umma na Usimamizi Mpya wa Umma vyote vinadhani shirika moja linalowajibika nyuma ya uamuzi, uwajibikaji wa programu ya pande nyingi umegawanyika katika nchi wafadhili, nchi wapokeaji, washirika wa utekelezaji, na sekretarieti ya pande nyingi yenyewe, na kufanya njia za kushindwa za "mamlaka ya siri" na uwajibikaji uliotawanyika za NPG kuwa za kudumu hasa katika kiwango hiki. Kuunganisha tena kwa enzi ya kidijitali ni kugumu zaidi hapa pia, kwa kuwa "safari ya mwananchi" inavuka mamlaka bila miundombinu ya kidijitali ya pamoja ya kuiunganisha tena kuzunguka.

Njia za kawaida za kushindwa

Kuteleza kwa mfumo. Shirika linabadilisha mfano wake wa uratibu kidogo kidogo, mkataba mmoja au ushirikiano mmoja kwa wakati, bila mtu yeyote kuamua kubadilisha mfano mzima. Gharama si kushindwa moja bali mkusanyiko wa polepole wa kutolingana kwa ndani — sehemu tofauti za shirika lile lile zikiendeshwa kwa dhana zisizoendana kuhusu jinsi maamuzi yanavyofanywa na nani anawajibika kwa nini.

Kutoa kazi nje bila uwezo uliobakizwa. Shirika linatoa kazi nje chini ya mantiki ya NPM na, kadiri muda unavyopita, linapoteza utaalamu wa ndani unaohitajika kubainisha, kufuatilia, au kuchukua tena kazi hiyo mkataba ukishindwa. Gharama inajitokeza kwa ghali na ghafla, kwa kawaida wakati wa kufanya upya mkataba au mtoaji kushindwa, shirika linapogundua haliwezi tena kuhukumu kwa uaminifu utendaji wa msambazaji wake.

Kudanganya malengo. Chini ya mifumo ya malengo ya utendaji iliyorithiwa kutoka NPM, wafanyakazi na watoa huduma huboresha kipimo mbadala kilichopimwa badala ya matokeo yaliyokusudiwa kuwakilisha — mfumo unaonaswa na sheria ya Goodhart (tazama Mada 3.11 — Ubora, Usalama na Usimamizi wa Utendaji). Gharama ni huduma inayoonekana kufanikiwa katika kuripoti kwake yenyewe huku tatizo la msingi lililopo kuitatua likiendelea au kuwa baya zaidi.

Ushirikiano bila uwajibikaji. Mtandao wa mtindo wa Utawala Mpya wa Umma unaitwa kutatua tatizo linalovuka mipaka, lakini hakuna mwanachama yeyote anayefanywa kuwajibika kwa kushindwa kwa pamoja kwa mtandao, kwa hivyo matokeo yanapokatisha tamaa, kila mshirika anaweza kusema kwa kweli kuwa kushindwa hakukuwa kwake peke yake. Gharama ni kwamba matatizo magumu kweli, yanayovuka mipaka huvutia aina ya shirika isiyowajibika zaidi hasa kwa sababu yanahitaji hiyo zaidi.

Pazia la kidijitali juu ya mchakato ambao haujafanyiwa mageuzi. Kiolesura cha mbele cha kidijitali kinaongezwa kwa huduma chini ya bendera ya utawala wa enzi ya kidijitali bila kuunganisha tena michakato ya ofisi ya nyuma iliyogawanyika ambayo kinakaa mbele yake. Gharama ni huduma inayoonekana ya kisasa kwa mwananchi katika mawasiliano ya kwanza na kufanya kazi kwa mgawanyiko ule ule kama kabla mara kesi inapoanguka nje ya njia ya kawaida — mfumo ulio nyuma ya mfano uliofanyiwa kazi hapo juu.

Kielelezo cha ukomavu

Orodha ya ukaguzi

• Chora ramani ya mfumo upi kati ya minne — daraja la mamlaka, soko, mtandao, jukwaa — unaoratibu kila kazi kuu kweli.
• Tambua kila kazi iliyotolewa nje na uthibitishe uwezo wa ndani uliobakizwa wa kuibainisha na kuifuatilia.
• Jaribu kila lengo la utendaji lililochapishwa kwa mkakati unaowezekana wa kudanganya kabla au wakati wa matumizi.
• Orodhesha ushirikiano wa nje unaobeba mzigo na uthibitishe kila mmoja una mmiliki wa uhusiano hai, aliyepitiwa hivi karibuni.
• Taja, kwa maandishi, uwajibikaji kwa kushindwa kunakovuka mpaka au kuvuka washirika unakaa wapi kwa sasa.
• Tambua kiolesura chochote cha mbele cha kidijitali kilichoongezwa bila kuunganisha tena mchakato wa ofisi ya nyuma ulio nyuma yake.
• Kagua kama kiini cha utumishi wa umma wa kudumu kina kina cha kunusurika mabadiliko katika mashirika yaliyokandarasiwa au washirika.
• Thibitisha mameneja wa mstari wa mbele na wa kati wanaweza kutaja mfumo unaotawala huduma yao wenyewe.
• Panga mapitio ya mzunguko uliowekwa wa uchaguzi wa usanifu wa kiutawala, si mapitio ya baada ya kushindwa tu.
• Tambua ni njia ipi ya kawaida ya kushindwa ya mfumo ambayo shirika liko wazi zaidi kwayo kwa sasa.
• Thibitisha uzalishaji shirikishi, pale unapotumika, unabadilisha nani anafanya kazi na si nani anashauriwa tu.

Vyanzo muhimu

• Nadharia ya Max Weber ya urasimu, iliyoelezwa katika Economy and Society (iliyochapishwa baada ya kifo chake, 1922) — maelezo ya msingi ya aina bora ya Utawala wa Jadi wa Umma.
• Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?", Public Administration, 69 (1991) — makala iliyotaja na kurasimisha Usimamizi Mpya wa Umma.
• Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?", Public Management Review (2006) — kauli ya msingi ya Utawala Mpya wa Umma kama mfumo tofauti.
• Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow na Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance", Journal of Public Administration Research and Theory (2006) — chanzo cha dhana ya utawala wa enzi ya kidijitali.
• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995), na kazi ya Gerry Stoker kuhusu usimamizi wa thamani ya umma kama simulizi mrithi wa NPM.
• Kazi ya OECD kuhusu mageuzi ya utawala wa umma na Government at a Glance, ikilinganisha mipangilio ya kiutawala katika nchi wanachama.

Marejeo

1. Public administration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_administration
2. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
3. Bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Bureaucracy
4. Max Weber — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
5. Civil service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Civil_service
6. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
7. Outsourcing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
8. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
9. Network governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Network_governance
10. Co-production (approach) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Co-production_(public_services)
11. Digital era governance — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_era_governance
12. Max Weber, Economy and Society — theory of bureaucracy (secondary discussion) — Stanford Encyclopedia of Philosophy — https://plato.stanford.edu/entries/weber/
13. Christopher Hood, "A Public Management for All Seasons?" — Public Administration / Wiley — https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
14. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
15. Patrick Dunleavy, Helen Margetts, Simon Bastow and Jane Tinkler, "New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance" — Journal of Public Administration Research and Theory / Oxford University Press — https://doi.org/10.1093/jopart/mui057
16. Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/topics/governance.html
17. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance