นโยบายสาธารณะและวงจรนโยบาย

ทำไมสิ่งนี้จึงสำคัญต่อคุณค่าสาธารณะ

ผู้นำภาครัฐทุกคนสืบทอดกระบวนการตัดสินใจที่ดูจากระยะไกลเหมือนท่อลำเลียงอย่างง่าย ปัญหาถูกสังเกต ทางเลือกถูกชั่ง การเลือกถูกทำ การเลือกถูกดำเนินการ และมีใครบางคนตรวจว่าได้ผลหรือไม่ ในทางปฏิบัติ ปัญหาที่ถูกสังเกตแทบไม่ใช่ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุด ทางเลือกบนโต๊ะแทบไม่ใช่ชุดเต็มที่มีอยู่ และการเลือกที่ถูกทำมักเป็นหนี้ต่อว่าสมุดบันทึกของรัฐมนตรีคนใดมีช่องว่างในสัปดาห์นั้นเท่ากับคุณงามความดีของกรณี การเข้าใจว่าทำไมฉบับที่เรียบร้อยเป็นการทำให้ง่ายขึ้น และมันพังตรงไหน ไม่ใช่ความละเอียดอ่อนเชิงวิชาการ มันคือสิ่งที่ให้ผู้นำรู้จักโอกาสแท้จริงที่จะลงมือเมื่อปรากฏ แทนที่จะรอกระบวนการที่จะไม่เคยมาถึงในรูปที่แผนภาพสัญญา

ทฤษฎีคุณค่าสาธารณะถือความยุ่งเหยิงนี้เป็นข้อจำกัดด้านการออกแบบ ไม่ใช่ความล้มเหลวที่ต้องวิศวกรรมออกไป ความชอบธรรมและการสนับสนุนของนโยบายขึ้นกับการที่มันผ่านกระบวนการที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยอมรับว่าเป็นธรรม แม้เมื่อกระบวนการนั้นถูกโต้แย้งและไม่เป็นเส้นตรง (ดู หัวข้อ 1.2 — สามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์: ความชอบธรรม คุณค่า และขีดความสามารถ) ขีดความสามารถเชิงปฏิบัติการของนโยบายที่จะส่งมอบขึ้นกับทางเลือกที่ทำ ณ ขั้นการกำหนดนโยบายและการออกแบบเครื่องมือ นานก่อนที่การนำไปปฏิบัติจะเริ่ม ซึ่งหมายความว่าผู้นำที่เข้ามาเกี่ยวข้องเมื่อนโยบายถึงโต๊ะของตนเพื่อส่งมอบเท่านั้นได้เสียโอกาสที่จะหล่อหลอมว่ามันส่งมอบได้หรือไม่ไปแล้ว การรู้วงจรและขีดจำกัดของมันคือวิธีที่ผู้นำหาจุดที่มีอำนาจต่อรองสูงสุด แทนที่จะมาถึงหลังการตัดสินใจสำคัญทุกอย่างถูกทำไปแล้ว

เหตุผลอีกข้อที่เรื่องนี้สำคัญตอนนี้คือปัญหานโยบายไม่เคารพขอบเขตของเครื่องมือเดียวเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แนวทางของเมืองในการลดความแออัดของการจราจรอาจรวมกฎระเบียบ ค่าธรรมเนียม เงินอุดหนุนทางเลือก และแคมเปญข้อมูลสาธารณะ และการทำให้การรวมกันถูกต้องเป็นทักษะที่แตกต่างจากการทำให้เครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่งถูกต้องตามลำพัง ผู้นำที่คิดเพียงว่า "เราต้องการกฎหมายอะไร" หรือ "ควรใช้จ่ายเท่าไร" พลาดข้อเท็จจริงว่าวัตถุประสงค์นโยบายเดียวกันมักบรรลุได้ถูกกว่าหรือชอบธรรมกว่าผ่านเครื่องมือหรือส่วนผสมที่ต่างไปโดยสิ้นเชิง

แนวคิดหลัก

วงจรนโยบาย คือแบบจำลองรูปแบบของวิธีที่การตัดสินใจสาธารณะถูกทำ โดยทั่วไปแบ่งเป็นขั้น ได้แก่ การกำหนดวาระ การกำหนดนโยบาย การรับรอง (หรือการทำให้ชอบธรรม) การนำไปปฏิบัติ และการประเมิน มักแสดงเป็นวงมากกว่าเส้น เพราะการประเมินมักเปิดวาระใหม่เป็นประจำ (ดูนโยบายสาธารณะ) คุณค่าของมันคือเชิงการสอน มันให้คำศัพท์ร่วมสำหรับการพูดถึงกระบวนการที่มิฉะนั้นจะถูกอธิบายในหลายวิธีเท่ากับจำนวนคนที่อธิบาย อันตรายของมันคือวงที่เรียบร้อยเชิญให้ผู้อ่านสมมติว่าการตัดสินใจจริงเคลื่อนผ่านขั้นตามลำดับ ครั้งเดียว อย่างสะอาด ซึ่งแทบไม่เคยเป็นเช่นนั้น

การกำหนดวาระ คือขั้นที่เงื่อนไขในโลกกลายเป็นปัญหาที่รัฐบาลหรือองค์กรถูกคาดหวังให้ลงมือ จากช่วงกว้างมหาศาลของเงื่อนไขที่ในหลักการอาจได้รับความสนใจนั้น เงื่อนไขทางสังคมส่วนใหญ่ไม่เคยกลายเป็นวาระเลย สิ่งที่แยกสิ่งที่ได้ออกจากสิ่งที่ไม่ได้ไม่ใช่ความรุนแรงเพียงอย่างเดียว แต่คือการมองเห็นได้ เรื่องเล่าที่น่าสนใจ กลุ่มผู้สนับสนุนที่ผลักดันให้ลงมือ และมักเหตุการณ์กระตุ้น นักรัฐศาสตร์อเมริกัน จอห์น ดับเบิลยู. คิงดอน (John W. Kingdon) สร้างบัญชีที่ใช้กว้างขวางที่สุดของขั้นนี้ คือกรอบสายธารหลายสาย (multiple streams framework) ซึ่งโต้แย้งว่าสายธารปัญหา (เงื่อนไขที่ถูกยอมรับเป็นปัญหา) สายธารนโยบาย (วิธีแก้ที่ผู้เชี่ยวชาญพัฒนาไว้แล้ว มักก่อนจะมีปัญหาที่ตรงกัน) และสายธารการเมือง (อารมณ์ของสาธารณชน รอบการเลือกตั้ง และผลประโยชน์ที่จัดตั้ง) ไหลอย่างอิสระต่อกันเป็นส่วนใหญ่ และการเปลี่ยนวาระเกิดขึ้นเมื่อหน้าต่างนโยบาย (policy window) เปิดและผู้ประกอบการนโยบาย (policy entrepreneur) ผูกสามสายเข้าด้วยกัน (ดูกรอบสายธารหลายสาย และJohn W. Kingdon) นัยที่ขัดสัญชาตญาณคือวิธีแก้มักพร้อมและรออยู่ก่อนที่ปัญหาของมันจะโดดเด่นทางการเมือง แทนที่จะถูกออกแบบเพื่อตอบปัญหา ซึ่งเป็นเหตุผลที่วิกฤตจำนวนมากตามมาด้วยการรับข้อเสนอที่รวดเร็วซึ่งผู้เชี่ยวชาญสนับสนุนมาหลายปี

การกำหนดนโยบาย (policy formulation) คือขั้นที่ปัญหาที่ยอมรับแล้วถูกแปลเป็นชุดของการตอบสนองที่เป็นไปได้ ได้แก่ เครื่องมือร่าง ต้นทุนและผลที่น่าจะเป็น และการแลกเปลี่ยนระหว่างกัน โดยทั่วไปพัฒนาโดยเจ้าหน้าที่ นักวิเคราะห์ และผู้เชี่ยวชาญภายนอกแทนที่จะเป็นผู้ตัดสินใจที่มาจากการเลือกตั้งโดยตรง การรับรอง (adoption) บางครั้งเรียกการทำให้ชอบธรรม (legitimation) คือขั้นทางการที่การตอบสนองที่เป็นไปได้ได้รับอนุญาต คือการลงคะแนน การลงนาม กฎระเบียบที่ออกอย่างเป็นทางการ และเป็นขั้นนี้ที่นโยบายได้รับผลผูกพันและ ในอุดมคติ ความชอบธรรมที่มาจากกระบวนการให้อำนาจที่ยอมรับ ไม่ใช่เพียงจากการถูกออกแบบมาดี (ดู หัวข้อ 1.2 — สามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์: ความชอบธรรม คุณค่า และขีดความสามารถ สำหรับวิธีที่ความชอบธรรมถูกสร้างและทดสอบ)

การนำไปปฏิบัติ (implementation) คือที่ซึ่งนโยบายที่รับอย่างเป็นทางการพบองค์กร งบประมาณ และบุคลากรแนวหน้าที่ต้องดำเนินการจริง และเป็นขั้นที่ความเรียบร้อยของวงพังชัดเจนที่สุด แนวคิดของไมเคิล ลิปสกี (Michael Lipsky) เรื่องระบบราชการระดับหน้างาน (street-level bureaucracy) อธิบายว่าตำรวจ ครู เจ้าหน้าที่ดูแลกรณีสวัสดิการ และผู้ตรวจสอบที่ส่งมอบนโยบายทุกวันใช้ดุลพินิจจริงเกี่ยวกับวิธีใช้ ซึ่งหมายความว่านโยบายที่พลเมืองประสบจริงมักถูกหล่อหลอมใหม่อย่างมีนัยสำคัญโดยการตัดสินของบุคลากรแนวหน้าที่ตัวบทนิติบัญญัติไม่ได้คาดไว้ (ดูระบบราชการระดับหน้างาน) นโยบายอาจถูกรับด้วยความชอบธรรมเต็มที่และยังล้มเหลวในการสร้างคุณค่าสาธารณะหากผู้ออกแบบไม่เคยถามว่าองค์กรที่ได้รับมอบหมายให้ส่งมอบมีขีดความสามารถ แรงจูงใจ หรือระบบจัดการดุลพินิจที่จะทำเช่นนั้นหรือไม่

การประเมิน (evaluation) ถามว่านโยบายที่รับไปแล้วก่อผลที่ตั้งใจหรือไม่ ด้วยต้นทุนเท่าใด และมีผลข้างเคียงอะไร และเป็นขั้นที่ปิดวงอย่างเป็นทางการกลับไปที่การกำหนดวาระ นโยบายที่ถูกตัดสินว่าล้มเหลว หรือปัญหาที่ถูกตัดสินว่าแย่กว่าที่คาด เป็นวัตถุดิบวาระใหม่เอง (ดู หัวข้อ 2.6 — การสังเคราะห์หลักฐานและสิ่งที่ได้ผล สำหรับวิธีที่หลักฐานถูกรวบรวม ชั่ง และสังเคราะห์ ณ ขั้นนี้) การถือการประเมินเป็นจุดสิ้นสุดของวงแทนการต่ออายุเป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดเชิงโครงสร้างที่พบบ่อยที่สุดที่องค์กรทำ เพราะมันถือวงเป็นเส้น

ข้อวิจารณ์ที่มีอิทธิพลสองข้ออธิบายว่าทำไมวงจึงมักไม่เดินตามที่วาด การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป (incrementalism) พัฒนาโดยนักรัฐศาสตร์อเมริกัน ชาร์ลส์ อี. ลินด์บลอม (Charles E. Lindblom) โต้แย้งว่าผู้กำหนดนโยบายจริงแทบไม่ทำการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมจากหลักการแรกอย่างที่แบบจำลองวงนัย แต่ทำการปรับเล็ก ๆ ต่อเนื่องต่อนโยบายที่มีอยู่ "ฝ่าไปให้ได้" (muddling through) เพราะการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมทุกทางเลือกเป็นไปไม่ได้ทั้งทางปัญญาและการเมือง และเพราะก้าวเล็กย้อนกลับง่ายกว่าหากพิสูจน์ว่าผิด (ดูการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป และCharles E. Lindblom) นี่ไม่ใช่คำแนะนำให้ขี้ขลาด ลินด์บลอมโต้แย้งว่าการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปมักเป็นกลยุทธ์ที่ปกป้องได้มากกว่าภายใต้ความไม่แน่นอนแท้จริง ไม่ใช่เพียงเส้นทางที่ต้านทานน้อยที่สุด แม้ผู้วิจารณ์ชี้มานานว่าการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปบริสุทธิ์ก็ฝังสถานะเดิมที่แย่ได้เช่นกันโดยไม่เคยถามว่าแนวทางทั้งหมด ไม่ใช่เพียงขอบ ผิดหรือไม่

แบบจำลองถังขยะ (garbage can model) พัฒนาโดยไมเคิล โคเฮน เจมส์ มาร์ช และโยฮัน โอลเซน เพื่ออธิบายการตัดสินใจใน "อนาธิปไตยที่จัดตั้ง" ที่พวกเขาเรียก ไปไกลกว่านั้น มันวาดปัญหา วิธีแก้ ผู้เข้าร่วม และโอกาสเลือกเป็นสี่สายธารที่ส่วนใหญ่อิสระต่อกันซึ่งสาดไปรอบองค์กร โดยการตัดสินใจเกิดขึ้นเมื่อโอกาสเลือกบังเอิญนำอีกสามสายมาพบกัน แทนที่จะเป็นวิธีแก้ที่ถูกออกแบบอย่างจงใจสำหรับปัญหาหนึ่ง ๆ (ดูแบบจำลองถังขยะ) กรอบสายธารหลายสายของคิงดอนเป็นลูกหลานโดยตรงเฉพาะนโยบายของแบบจำลองนี้ เมื่ออ่านรวมกัน การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปและแบบจำลองถังขยะทั้งสองโต้แย้งว่าวงเหตุผลเชิงลำดับที่เรียบร้อยใกล้เคียงเรื่องเล่าที่ทำให้ชอบธรรมซึ่งองค์กรเล่าเกี่ยวกับการตัดสินใจของตนภายหลังมากกว่าคำอธิบายว่าการตัดสินใจเหล่านั้นถึงได้อย่างไรจริง ซึ่งมีประโยชน์เองที่ผู้นำจะรู้ เพราะมันเปลี่ยนน้ำหนักที่ควรให้กับ "แต่นั่นไม่ใช่วิธีที่ผังงานบอกว่าควรทำงาน" ในฐานะข้อคัดค้านต่อการตัดสินใจจริง

ครึ่งหลังของดินแดนของหัวข้อนี้คือเครื่องมือนโยบาย (policy instrument) เครื่องมือเฉพาะที่ใช้แปลนโยบายที่รับไปแล้วเป็นผล นักรัฐศาสตร์อังกฤษ คริสโตเฟอร์ ฮูด (Christopher Hood) เสนออนุกรมวิธานที่ทนทานที่สุด จัดเครื่องมือตามทรัพยากรของรัฐบาลที่แต่ละอย่างอาศัย ได้แก่ ศูนย์กลางข่าวสาร (nodality; ข้อมูลและตำแหน่งของรัฐบาลที่ศูนย์กลางของเครือข่าย) อำนาจ (authority; อำนาจทางกฎหมายที่จะกำหนด ห้าม หรืออนุญาต) ทรัพยากรการเงิน (treasure; เงิน ไม่ว่าใช้จ่ายหรือเก็บ) และองค์กร (organization; บุคลากร ที่ดิน และอุปกรณ์ของรัฐบาลเอง) มักย่อด้วยอักษรย่อของสี่ทรัพยากร (ดูChristopher Hood) หนังสือเล่มนี้จัดกลุ่มประเภทของฮูดเป็นสี่ตระกูลที่แมปกับวิธีที่ผู้นำภาครัฐส่วนใหญ่พูดถึงการเลือกเครื่องมือจริง กฎระเบียบ (อำนาจ; กฎที่กำหนด ห้าม หรืออนุญาตพฤติกรรม โดยมีการบังคับใช้หนุน) (ดูกฎระเบียบ) การใช้จ่าย รวมการจัดหาโดยตรง เงินอุดหนุนแบบให้เปล่า และเงินอุดหนุน (subsidy) ที่ลดต้นทุนของพฤติกรรมหรือสินค้าที่ชอบ (ดูเงินอุดหนุน) การเก็บภาษี ซึ่งหารายได้แต่ก็ออกแบบให้กีดกันพฤติกรรมได้เท่ากัน เช่น ภาษีบาป (sin tax) กับยาสูบ แอลกอฮอล์ หรือน้ำตาล (ดูภาษีบาป) และข้อมูลหรือการโน้มน้าว ตั้งแต่แคมเปญสร้างความตระหนักสาธารณะไปจนถึงเทคนิคเชิงพฤติกรรมที่เจาะจงกว่าของทฤษฎีการกระตุ้น (nudge theory) ที่ออกแบบสภาพแวดล้อมการเลือกใหม่แทนที่จะบังคับ จ่ายเพื่อ หรืออธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการ (ดูทฤษฎีการกระตุ้น และ หัวข้อ 4.1 — นโยบายสาธารณะเชิงพฤติกรรม สำหรับจริยธรรมและกลไกของตระกูลเครื่องมือนี้อย่างลึก) นโยบายจริงแทบทั้งหมดผสมเครื่องมือจากมากกว่าหนึ่งตระกูล ค่าธรรมเนียมถุงพลาสติกเป็นทั้งภาษีและสัญญาณข้อมูลพร้อมกัน และคำสั่งบังคับฉีดวัคซีนเป็นกฎระเบียบที่เสริมด้วยข้อมูลสาธารณะ และคำถามการออกแบบเครื่องมือที่แท้จริงของผู้นำแทบไม่ใช่ "เครื่องมือเดี่ยวใด" แต่ "ส่วนผสมใด ในลำดับใด ด้วยต้นทุนต่อความชอบธรรมเท่าใด"

แนวปฏิบัติที่ดี

1. ระบุว่าประเด็นที่มีชีวิตอยู่ในขั้นใดจริงก่อนเสนอว่าจะทำอะไรต่อ การปฏิบัติต่อปัญหาที่ยังสู้เพื่อพื้นที่วาระราวกับต้องการเวิร์กช็อปกำหนดนโยบาย หรือต่อทางเลือกที่กำหนดครบแล้วราวกับยังต้องสร้างวาระ สิ้นเปลืองความพยายามที่ใช้กับเครื่องมือของขั้นที่ผิด
2. เก็บรายชื่อสั้นถาวรของวิธีแก้นโยบายที่พร้อม อิสระจากปัญหาปัจจุบันใด ๆ กรอบของคิงดอนแสดงว่าหน้าต่างเปิดอย่างฉับพลันและปิดเร็ว องค์กรที่ไม่มีทางเลือกที่พัฒนาไว้รออยู่ในสายธารนโยบายจะพลาดส่วนใหญ่ของมัน
3. ออกแบบส่วนผสมเครื่องมือก่อนร่างตัวบทกฎหมาย ตัดสินใจว่าวัตถุประสงค์ได้รับบริการดีที่สุดจากกฎระเบียบ การใช้จ่าย การเก็บภาษี ข้อมูล หรือส่วนผสม แล้วค่อยเขียนเครื่องมือที่ส่งมอบทางเลือกนั้น แทนที่จะหยิบกฎหมายเพราะกฎหมายเป็นค่าเริ่มต้น
4. ถามว่าใครจะส่งมอบสิ่งนี้ในระดับหน้างาน และพวกเขามีดุลพินิจ การฝึกอบรม และขีดความสามารถที่การออกแบบสมมติหรือไม่ นโยบายที่วิศวกรรมรอบผู้นำไปปฏิบัติในอุดมคติล้มเหลวเมื่อสัมผัสกับปริมาณงานจริง ช่องว่างบุคลากรจริง และการตัดสินของบุคลากรแนวหน้าจริง
5. สร้างแผนการประเมินที่การกำหนดนโยบาย ไม่ใช่หลังการรับรอง การตัดสินใจว่าความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไรและจะวัดอย่างไรก่อนนโยบายเปิดตัวปกป้องการประเมินจากการถูกหล่อหลอมภายหลังให้เข้ากับสิ่งที่เกิดขึ้น
6. ถือการปรับแบบค่อยเป็นค่อยไปเป็นกลยุทธ์ที่ชอบธรรม ไม่ใช่ความล้มเหลวของความทะเยอทะยาน เมื่อหลักฐานไม่แน่นอนจริง ข้อโต้แย้งของลินด์บลอมเรื่อง "ฝ่าไปให้ได้" แข็งแรงที่สุดพอดีเมื่อการออกแบบใหม่ที่กล้าหาญและครอบคลุมไม่อาจชอบธรรมด้วยสิ่งที่รู้จริงในขณะนี้
7. ถามเป็นระยะว่าการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปกลายเป็นนิสัยแทนวิจารณญาณหรือไม่ พื้นที่นโยบายที่เคยได้รับเพียงการปรับเล็กน้อยเป็นเวลาทศวรรษอาจต้องการการทบทวนที่ครอบคลุมโดยจงใจ แม้การทบทวนนั้นแพงและรบกวนกว่าก้าวเล็กอีกก้าวหนึ่ง
8. คาดหวังว่าการนำไปปฏิบัติจะก่อปัญหาใหม่ที่เปิดวาระอีกครั้ง และวางแผนสำหรับวงนั้นอย่างชัดแจ้ง สร้างเส้นทางที่ข้อมูลป้อนกลับจากแนวหน้าและข้อค้นพบการประเมินเบื้องต้นไปถึงผู้ที่แก้ไขนโยบายได้ แทนที่จะถือการนำไปปฏิบัติเป็นขั้นทางเดียวเงียบ ๆ
9. ระบุส่วนผสมของเครื่องมือด้วยกันในเอกสารเดียวกัน ไม่ใช่เป็นโครงการริเริ่มแยก ค่าธรรมเนียม เงินอุดหนุน และแคมเปญข้อมูลสาธารณะที่มุ่งพฤติกรรมเดียวกันประเมินและปกป้องได้ง่ายกว่าเป็นนโยบายประสานเดียว มากกว่าเป็นสามโครงการที่เกี่ยวข้องกันอย่างหลวม ๆ
10. ตรวจผลเชิงการกระจายของแต่ละเครื่องมือในส่วนผสม ไม่ใช่เฉพาะผลรวมของนโยบาย ภาษีที่เปลี่ยนพฤติกรรมเฉลี่ยยังอาจตกหนักต่อครัวเรือนรายได้ต่ำอย่างไม่สมส่วน การจับคู่กับเงินอุดหนุนหรือข้อยกเว้นเฉพาะกลุ่มมักเป็นสิ่งที่ทำให้ส่วนผสมชอบธรรม (ดู หัวข้อ 3.5 — ความเสมอภาค ความเป็นธรรม และความยุติธรรมเชิงการกระจาย)
11. ใช้เครื่องมือเชิงพฤติกรรมเป็นส่วนเสริม ไม่ใช่สิ่งทดแทน อำนาจและทรัพยากรการเงิน เมื่อเดิมพันสูง การกระตุ้นมักเป็นก้าวแรกที่ถูกที่สุดและบังคับน้อยที่สุด แต่แทบไม่พอลำพังสำหรับปัญหาที่ร้ายแรงพอจะชอบธรรมกฎระเบียบหรือการใช้จ่าย (ดู หัวข้อ 4.1 — นโยบายสาธารณะเชิงพฤติกรรม)
12. บันทึกหน้าต่างทางการเมืองที่ทำให้การรับรองเป็นไปได้ขณะที่ยังสดอยู่ การเข้าใจว่าทำไมนโยบายกลายเป็นรับรองได้เมื่อนั้น เหตุการณ์กระตุ้นใด ผู้ประกอบการรายใด การจัดแนวสายธารแบบใด ช่วยให้องค์กรจำหน้าต่างครั้งถัดไป แทนที่จะสมมติว่าผลเดียวกันเรียกมาได้ตามต้องการ

คำถามที่ควรหารือกับทีมของท่าน

เรารู้จริงหรือไม่ว่าโครงการริเริ่มสำคัญปัจจุบันของเราอยู่ในขั้นใดของวงจร หรือเราใช้คู่มือเดียวกันกับทุกโครงการไม่ว่าอย่างไร? ไล่ดูโครงการริเริ่มที่มีชีวิตและใหญ่ที่สุดสามหรือสี่โครงการของท่านและวางแต่ละโครงการบนขั้นการกำหนดวาระ การกำหนดนโยบาย การรับรอง การนำไปปฏิบัติ หรือการประเมิน อย่างซื่อตรง ไม่ใช่ตามที่แผนผังองค์กรวางไว้ หารือว่าเครื่องมือและการประชุมที่ท่านใช้ตรงกับขั้นนั้นหรือไม่ หรือโครงการริเริ่มที่ยังสู้เพื่อความสนใจถูกปฏิบัติราวกับต้องการเพียงการวางแผนการส่งมอบที่ดีกว่า ตกลงว่าอะไรจะเปลี่ยนในวิธีจัดสรรทรัพยากรแต่ละโครงการหากการประเมินขั้นถูกต้อง

วิธีแก้สำเร็จรูปใดที่อยู่ในสายธารนโยบายของเราตอนนี้ รอหน้าต่างที่เราไม่ได้ติดตาม? ขอให้แต่ละทีมระบุหนึ่งทางเลือกที่เชื่อว่าพัฒนาดีแต่ไม่เคยพบช่วงเวลาทางการเมืองที่จะถูกรับ หารือว่าต้องเกิดอะไรขึ้น เหตุการณ์ การเปลี่ยนผู้นำ การเปลี่ยนอารมณ์ของสาธารณชน เพื่อให้หน้าต่างนั้นเปิด และทางเลือกนั้นจะพร้อมจริงหรือไม่หากเปิด พิจารณาว่าองค์กรมีแนวปฏิบัติถาวรในการรักษาทางเลือกเหล่านั้นให้เป็นปัจจุบันหรือไม่ หรือพวกมันเน่าเปื่อยอย่างเงียบ ๆ ขณะรอ

ครั้งล่าสุดที่เราออกแบบนโยบาย เราเลือกเครื่องมือก่อนและวัตถุประสงค์ทีหลังหรือไม่? สืบย้อนการตัดสินใจล่าสุดและถามอย่างซื่อตรงว่า "เราต้องการกฎหมาย" หรือ "เราต้องใช้จ่ายมากขึ้น" ถูกตัดสินก่อนวัตถุประสงค์พื้นฐานและเครื่องมืออื่นถูกชั่งอย่างเหมาะสมหรือไม่ หารือว่าการสนทนาเลือกเครื่องมือที่แท้จริงจะหน้าตาเป็นอย่างไร เปรียบเทียบกฎระเบียบ การใช้จ่าย การเก็บภาษี และข้อมูลเทียบกับวัตถุประสงค์เดียวกัน ตกลงขั้นตอนมาตรฐานในกระบวนการออกแบบนโยบายของท่านที่บังคับการเปรียบเทียบนี้ก่อนการร่างเริ่ม

การนำไปปฏิบัติออกแบบนโยบายที่เราคิดว่าตัดสินแล้วใหม่อย่างเงียบ ๆ ตรงไหน? ระบุนโยบายที่ผลบนพื้นต่างจากที่เขียนและรับอย่างเห็นได้ชัด และหารือว่าบุคลากรแนวหน้าใช้ดุลพินิจอะไรเพื่อผลิตช่องว่างนั้น พิจารณาว่าดุลพินิจนั้นเป็นปัญหาที่ต้องปิด หรือเป็นการปรับที่สมเหตุสมผลซึ่งนโยบายอย่างเป็นทางการควรปรับให้สะท้อน ตัดสินใจว่าใครรับผิดชอบการสังเกตการเลื่อนไหลลักษณะนี้และตัดสินทุกครั้งว่าการตอบสนองข้อใดถูก

เรากำลังถือการประเมินเป็นข้อมูลป้อนกลับสู่วาระถัดไป หรือเป็นรายงานที่ถูกเก็บแฟ้มเมื่อโครงการจบ? ทบทวนว่าเกิดอะไรกับข้อค้นพบของการประเมินสำคัญสองครั้งล่าสุดของท่าน มันเปลี่ยนการตัดสินใจที่มีชีวิต แจ้งรอบการกำหนดนโยบายถัดไป หรือนอนในเอกสารที่ไม่มีใครกลับไปดู (ดู หัวข้อ 2.6 — การสังเคราะห์หลักฐานและสิ่งที่ได้ผล) หารือว่าอะไรต้องเปลี่ยนเชิงโครงสร้าง เวลา ความเป็นเจ้าของ เวทีถาวร เพื่อให้การประเมินปิดวงจริงแทนที่จะเพียงปิดแฟ้ม ตกลงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมหนึ่งอย่างที่ท่านจะทำก่อนการประเมินครั้งถัดไปครบกำหนด

แนวทางปัจจุบันของเราในพื้นที่นโยบายนี้เป็นกลยุทธ์ค่อยเป็นค่อยไปโดยจงใจ หรือเป็นนิสัยที่ไม่ได้ตรวจสอบ? เลือกพื้นที่นโยบายที่องค์กรของท่านปรับเล็กน้อยปีแล้วปีเล่าโดยไม่มีการทบทวนที่ครอบคลุม และหารืออย่างซื่อตรงว่าการอ่านสองแบบของลินด์บลอมข้อใดใช้ ความระมัดระวังที่สมเหตุสมผลภายใต้ความไม่แน่นอนจริง หรือค่าเริ่มต้นที่สะดวกซึ่งเกินเหตุผลของมันไปแล้วอย่างเงียบ ๆ พิจารณาว่าการทบทวนจากหลักการแรกที่แท้จริงจะมีต้นทุนด้านเวลาและทุนทางการเมืองเท่าใด และชั่งน้ำหนักอย่างชัดแจ้งเทียบกับต้นทุนของการฝ่าต่อไป ตัดสินใจว่าการทบทวนนั้นควรอยู่ในวาระปีหน้าหรือไม่

ในทางปฏิบัติ: ตัวอย่างคุณค่าสาธารณะ

รัฐบาลเมืองชายฝั่งขนาดกลางแห่งหนึ่งใช้เวลาหลายปีหารือเรื่องขยะพลาสติกใช้ครั้งเดียวบนชายหาดและทางน้ำโดยไม่ผลิตนโยบายอย่างเป็นทางการ กลุ่มสิ่งแวดล้อมยกประเด็นนี้ในการประชุมสภามาหลายปี ประมวลสมัครใจที่ขอให้ผู้ค้าปลีกลดการแจกถุงพลาสติกผลิตการลดลงเพียงเล็กน้อย และข้อเสนอที่ร่างโดยสำนักความยั่งยืนของเมืองที่จะรวมค่าธรรมเนียมค้าปลีกกับแคมเปญสร้างความตระหนักสาธารณะนอนอยู่ในลิ้นชักกำหนดครบถ้วนนานกว่าหนึ่งปี ไม่อาจดึงดูดความสนใจทางการเมืองพอจะถึงการลงคะแนน

สถานการณ์เปลี่ยนอย่างฉับพลันหลังคลื่นพายุซัดฝั่งรุนแรงผิดปกติพัดเศษพลาสติกปริมาณมากขึ้นชายหาดท่องเที่ยวหลักของเมืองสองสัปดาห์ก่อนฤดูร้อนเริ่ม ก่อให้เกิดการรายงานของสื่อท้องถิ่นอย่างกว้างขวางและกระแสข้อร้องเรียนอย่างฉับพลันถึงสมาชิกสภา สมาชิกสภาที่เพิ่งได้รับเลือกซึ่งหาเสียงส่วนหนึ่งด้วยประเด็นสิ่งแวดล้อมเห็นช่วงเวลานั้นและผลักข้อเสนอที่มีอยู่แล้วของสำนักความยั่งยืนเข้าวาระภายในไม่กี่วัน ผูกสายธารนโยบายที่หลับใหลเข้ากับสายธารการเมืองและปัญหาที่เพิ่งเปิดเกือบตรงตามที่กรอบของคิงดอนทำนาย ข้อเสนอที่รอความสนใจหนึ่งปีถูกรับภายในหกสัปดาห์หลังพายุ ไม่ใช่เพราะมันดีขึ้น แต่เพราะหน้าต่างเปิด

นโยบายที่รับผสมสี่เครื่องมืออย่างจงใจ แทนที่จะอาศัยเครื่องมือเดียว กฎระเบียบห้ามผู้ค้าปลีกจัดถุงพลาสติกใช้ครั้งเดียว ณ จุดขาย (อำนาจ) ค่าธรรมเนียมเล็กน้อยกับถุงกระดาษหรือถุงย่อยสลายได้ที่ลูกค้ายังต้องการ (ทรัพยากรการเงิน ทำหน้าที่เป็นสิ่งกีดกันแบบภาษีบาปอ่อน ๆ ไม่ใช่มาตรการหารายได้) เงินอุดหนุนให้ถุงใช้ซ้ำฟรีที่แจกผ่านศูนย์ชุมชนในละแวกรายได้ต่ำของเมือง เพื่อป้องกันค่าธรรมเนียมจากการตกหนักที่สุดกับผู้อยู่อาศัยที่รับไหวน้อยที่สุด และแคมเปญข้อมูลสาธารณะที่พัฒนาร่วมกับกลุ่มวิทยาศาสตร์พฤติกรรมของมหาวิทยาลัยท้องถิ่น ออกแบบพรอมต์ที่เคาน์เตอร์จ่ายเงินที่ผู้ค้าปลีกที่เข้าร่วมใหม่เพื่อให้การปฏิเสธถุงเป็นตัวเลือกเริ่มต้นแทนที่จะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องร้องขอ การกระตุ้นที่ซ้อนบนกฎระเบียบและค่าธรรมเนียม ไม่ใช่สิ่งทดแทนอย่างใด

การนำไปปฏิบัติเผยช่องว่างที่การออกแบบเดิมไม่ได้คาด ผู้ตรวจตลาดที่รับผิดชอบการบังคับใช้การห้ามค้าปลีกมีดุลพินิจว่าจะใช้อย่างเข้มงวดเพียงใดกับแผงเล็กที่ครอบครัวเป็นเจ้าของในย่านตลาดเก่าของเมือง และการบังคับใช้อย่างไม่เป็นทางการช่วงต้นต่างกันอย่างกว้างจากผู้ตรวจรายหนึ่งสู่อีกราย แทนที่จะถือเป็นความล้มเหลวด้านการปฏิบัติตามที่ต้องลงโทษ สำนักความยั่งยืนทำงานกับผู้ตรวจเพื่อทำแนวทางไล่ระดับให้เป็นทางการ คำเตือนก่อน ค่าปรับเฉพาะหลังการละเมิดซ้ำ ซึ่งผู้ตรวจใช้อยู่แล้วโดยปริยายผ่านวิจารณญาณของตนเอง นโยบายอย่างเป็นทางการถูกแก้ไขให้ตรงกับแนวปฏิบัติที่ผู้นำไปปฏิบัติระดับหน้างานของมันเองพบว่าใช้ได้

การประเมินสิบแปดเดือนต่อมาพบการลดลงอย่างมากของเศษพลาสติกบนชายหาด การลดลงที่เล็กกว่าแต่เป็นจริงของการแจกถุงใช้ครั้งเดียวโดยรวม และผลเชิงการกระจายที่โดยกว้างเป็นกลางเมื่อคิดรวมถุงใช้ซ้ำที่ได้รับเงินอุดหนุน การประเมินยังชี้ว่าการรับรู้ค่าธรรมเนียมถุงกระดาษจางลงตามเวลา ทำให้ผลพฤติกรรมอ่อนลง และแนะนำให้ฟื้นแคมเปญข้อมูลแทนที่จะสมมติว่าการเปิดตัวครั้งเดียวจะค้ำจุนตัวเองไปไม่มีกำหนด ป้อนตรงสู่วาระของรอบงบประมาณถัดไป สถานการณ์นี้เป็นเพียงตัวอย่างและเป็นเรื่องสมมติ ไม่ได้อธิบายนโยบายพลาสติกหรือการตัดสินของสภาเมืองจริงใด

มุมมองสี่ภาคส่วน

รัฐบาลท้องถิ่น

หน่วยงานท้องถิ่นโดยทั่วไปอยู่ใกล้การนำไปปฏิบัติที่สุด จึงเห็นช่องว่างระหว่างนโยบายที่รับกับความเป็นจริงระดับหน้างานเร็วกว่ารัฐบาลระดับอื่น แต่โดยปกติมีชุดเครื่องมือที่แคบที่สุดให้ทำงาน เพราะการเก็บภาษีสำคัญและอำนาจกำกับดูแลจำนวนมากอยู่กับรัฐบาลระดับชาติหรือภูมิภาค งานฝีมือท้องถิ่นที่โดดเด่นคือการรวมชุดเครื่องมือจำกัด ได้แก่ กฎระเบียบท้องถิ่น ค่าธรรมเนียมและค่าบริการเล็กน้อย การใช้จ่ายโดยตรง และข้อมูลเฉพาะพื้นที่ในท้องถิ่น อย่างสร้างสรรค์พอจะก้าวหน้าจริงกับปัญหาที่คันโยกใหญ่ที่สุดเป็นของคนอื่น

รัฐบาลระดับชาติ

รัฐบาลระดับชาติโดยทั่วไปถือชุดเครื่องมือกว้างที่สุด รวมความสามารถในการออกกฎหมาย เก็บภาษี และใช้จ่ายในระดับใหญ่ ซึ่งทำให้การออกแบบส่วนผสมเครื่องมือเป็นงานฝีมือระดับชาติจริงแทนที่จะเป็นการด้นสด ความเสี่ยงระดับชาติที่โดดเด่นตรงข้ามกับของท้องถิ่น เมื่อทุกเครื่องมือใช้ได้ในทางเทคนิค การกำหนดนโยบายระดับชาติอาจถอยไปหาเครื่องมือที่ใหญ่หรือเห็นได้ชัดที่สุด ได้แก่ กฎหมายใหม่ ภาษีพาดหัว เมื่อส่วนผสมที่เล็กกว่าและถูกกว่าจะบรรลุคุณค่าสาธารณะเดียวกันด้วยต้นทุนต่อความชอบธรรมที่ต่ำกว่าและความเสี่ยงของผลที่ไม่ตั้งใจที่น้อยกว่า

ภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร

องค์กรไม่แสวงหากำไรและองค์กรพัฒนาเอกชนแทบไม่ถือสิทธิอำนาจเครื่องมือนโยบายอย่างเป็นทางการด้วยตนเอง แต่พวกเขามักเป็นผู้ประกอบการนโยบายที่ผูกวิธีแก้สำเร็จรูปเข้ากับหน้าต่างทางการเมืองที่เปิด และมักเป็นองค์กรที่ใกล้ชิดที่สุดกับวิธีที่นโยบายตกบนผู้ที่มันมีไว้ช่วยจริง การมีส่วนร่วมที่โดดเด่นของพวกเขาต่อวงจรคือการกำหนดวาระและข้อมูลป้อนกลับการนำไปปฏิบัติ ยกระดับการมองเห็นของปัญหานานก่อนความสนใจของรัฐบาลมาถึง และรายงานอย่างน่าเชื่อถือและรวดเร็วเมื่อผลระดับหน้างานของนโยบายต่างจากการออกแบบที่ตั้งใจ (ดู หัวข้อ 3.8 — การบริหารภาคสังคมและองค์กรไม่แสวงหากำไร)

ระดับพหุภาคีและระหว่างประเทศ

องค์กรพหุภาคีและระหว่างประเทศแทบไม่ถืออำนาจภายในประเทศที่ผูกพัน การเก็บภาษี หรือการใช้จ่ายแบบที่รัฐบาลระดับชาติมี เครื่องมือที่เป็นลักษณะเฉพาะของพวกเขาจึงเป็นศูนย์กลางข่าวสารและองค์กรในเงื่อนไขของฮูด ได้แก่ การเรียกประชุม การกำหนดมาตรฐาน การเผยแพร่หลักฐานเปรียบเทียบ และการประสานเงินทุนที่รัฐบาลระดับชาติแล้วนำไปใช้ผ่านส่วนผสมเครื่องมือของตนเอง เพราะพวกเขาดำเนินงานข้ามเขตอำนาจที่มีขีดความสามารถทางการบริหารต่างกันมาก ช่องว่างการนำไปปฏิบัติระหว่างกรอบที่รับในระดับนานาชาติกับผลบนพื้นจึงมักกว้างที่สุดในทุกระดับที่หัวข้อนี้ครอบคลุม และขั้นการกำหนดวาระและการประเมินของวงจรมักสำคัญต่องานของพวกเขามากกว่าการรับรองหรือการนำไปปฏิบัติโดยตรง

รูปแบบความล้มเหลวที่พบบ่อย

การเข้าใจผิดว่าแผนภาพเป็นกระบวนการ ทีมออกแบบธรรมาภิบาลภายในของตนราวกับว่าทุกการตัดสินใจจะเคลื่อนอย่างสะอาดผ่านการกำหนดวาระ การกำหนดนโยบาย การรับรอง การนำไปปฏิบัติ และการประเมินตามลำดับเคร่งครัด แล้วถือว่าทุกการตัดสินใจจริงที่ไม่เดินตามลำดับนั้นเป็นความผิดปกติที่ต้องแก้ไข แทนที่จะเป็นการกำหนดนโยบายตามปกติ สิ่งนี้ผลิตกระบวนการธรรมาภิบาลที่ชะลอหน้าต่างโอกาสที่แท้จริงของผู้ประกอบการนโยบายที่ต้องลงมือ โดยไม่ได้ทำให้การตัดสินใจที่ตามมาได้รับข้อมูลดีขึ้นจริง

การออกแบบโดยเครื่องมือเป็นหลัก ปัญหานโยบายมาถึงแต่งตัวเป็นเครื่องมือที่ต้องการแล้ว เช่น "เราต้องการกฎหมายใหม่" หรือ "เราต้องใช้จ่ายมากขึ้น" และขั้นการกำหนดนโยบายกลายเป็นการค้นหาเหตุผลมาชอบธรรมแทนการเปรียบเทียบกฎระเบียบ การใช้จ่าย การเก็บภาษี และข้อมูลอย่างแท้จริงเทียบกับวัตถุประสงค์ สิ่งนี้ทำให้องค์กรเสียส่วนผสมที่ถูกกว่า บังคับน้อยกว่า หรือมีประสิทธิผลกว่าที่ไม่เคยถูกพิจารณาอย่างจริงจังเพราะเครื่องมือถูกเลือกก่อนการวิเคราะห์เริ่ม

การออกแบบสำหรับผู้นำไปปฏิบัติในอุดมคติ นโยบายถูกกำหนดรอบสมมติฐานของการปฏิบัติตามเต็มที่ของแนวหน้า เวลาบุคลากรเหลือเฟือ และไม่มีลำดับความสำคัญท้องถิ่นที่แข่งกัน ไม่มีอย่างใดสะท้อนระบบราชการระดับหน้างานที่จะส่งมอบมันจริง ช่องว่างการนำไปปฏิบัติที่ได้ถูกโทษบุคลากรแนวหน้าว่า "ไม่ทำตามนโยบายอย่างเหมาะสม" เมื่อสาเหตุลึกกว่าคือการออกแบบที่ไม่เคยถามว่าการนำไปปฏิบัติจะต้องการอะไรจริง

การประเมินเป็นจุดสิ้นสุดแทนวงข้อมูลป้อนกลับ การประเมินถูกมอบหมาย เสร็จ และเก็บแฟ้ม โดยไม่มีกลไกถาวรเชื่อมข้อค้นพบกลับสู่รอบการกำหนดวาระหรือการกำหนดนโยบายถัดไป แพงสองเท่า ครั้งแรกในต้นทุนของการประเมินเอง และครั้งที่สองในต้นทุนของรอบนโยบายถัดไปที่ค้นพบใหม่จากศูนย์ซึ่งบทเรียนที่การประเมินสถาปนาไว้แล้ว

การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปที่แข็งตัวเป็นความเฉื่อย พื้นที่นโยบายได้รับเพียงการปรับเล็กน้อยปีแล้วปีเล่าเพราะนั่นคือวิธีที่องค์กรเข้าหามันเสมอ ไม่ใช่เพราะการเปรียบเทียบกับการออกแบบใหม่ที่ครอบคลุมกว่าถูกทำจริง ต้นทุนมองไม่เห็นจนกว่าวิกฤตหรือหน้าต่างนโยบายเผยว่าเส้นทางค่อยเป็นค่อยไปตามหลังแนวทางที่จงใจกว่ามากเพียงใด

การเพิกเฉยต่อหน้าต่างการเมืองที่ทำให้การตัดสินใจเป็นไปได้ องค์กรถือนโยบายที่รับเป็นผลล้วน ๆ ของคุณงามความดีทางเทคนิคของข้อเสนอ ลืมเหตุการณ์กระตุ้น ผู้ประกอบการ หรือการจัดแนวการเมืองที่ทำให้การรับรองเป็นไปได้จริง เมื่อปัญหาคล้ายกันถัดไปเกิดขึ้นโดยไม่มีการจัดแนวเดียวกัน องค์กรประหลาดใจที่ข้อเสนอที่ออกแบบดีเท่ากันไม่ถูกรับ เพราะเข้าใจผิดว่าการผูกสายธารที่โชคดีเป็นกระบวนการที่ทำซ้ำได้

แบบจำลองวุฒิภาวะ

รายการตรวจสอบ

• ระบุขั้นปัจจุบันของแต่ละโครงการริเริ่มนโยบายที่มีชีวิต (การกำหนดวาระ การกำหนดนโยบาย การรับรอง การนำไปปฏิบัติ การประเมิน) อย่างซื่อตรง
• รักษารายชื่อสั้นของทางเลือกนโยบายที่วิจัยแล้วและพร้อม อิสระจากปัญหาที่มีชีวิตในปัจจุบันใด ๆ
• บันทึกการเปรียบเทียบเครื่องมือ (กฎระเบียบ การใช้จ่าย การเก็บภาษี ข้อมูล) ก่อนการร่างเริ่ม
• ตรวจผลเชิงการกระจายของแต่ละเครื่องมือในส่วนผสมที่เสนอ ไม่ใช่เฉพาะผลรวม
• ประเมินขีดความสามารถการส่งมอบของแนวหน้าและดุลพินิจที่น่าจะเกิดก่อนนโยบายถูกสรุป
• กำหนดแผนการประเมินและมาตรวัดความสำเร็จที่ขั้นการกำหนดนโยบาย ไม่ใช่หลังการรับรอง
• ยืนยันว่ามีเส้นทางที่ข้อค้นพบการประเมินและข้อมูลป้อนกลับการนำไปปฏิบัติไปถึงรอบการกำหนดวาระถัดไป
• บันทึกหน้าต่างทางการเมืองหรือสถานการณ์ที่ทำให้การรับรองล่าสุดเป็นไปได้ขณะที่ยังชัดอยู่
• ทบทวนพื้นที่ของการปรับแบบค่อยเป็นค่อยไปที่ยาวนานเป็นระยะว่าการออกแบบใหม่ที่ครอบคลุมสมควรหรือยัง
• ตรวจเครื่องมือเชิงพฤติกรรมหรือบนฐานข้อมูลเทียบกับหัวข้อ 4.1 — นโยบายสาธารณะเชิงพฤติกรรม — สำหรับขีดจำกัดทางจริยธรรมก่อนการใช้
• นำเสนอและประเมินชุดเครื่องมือรวมเป็นนโยบายประสานเดียว ไม่ใช่โครงการริเริ่มที่ไม่เกี่ยวกัน

แหล่งข้อมูลสำคัญ

• Charles E. Lindblom, "The Science of "Muddling Through"", Public Administration Review, 19(2), 1959, pp. 79–88 สำหรับข้อโต้แย้งรากฐานของการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปเป็นกลยุทธ์ที่ปกป้องได้ภายใต้ความไม่แน่นอนจริง
• John W. Kingdon, Agendas, Alternatives, and Public Policies, Pearson สำหรับถ้อยแถลงต้นฉบับและสมบูรณ์ที่สุดของกรอบสายธารหลายสาย
• Michael D. Cohen, James G. March, and Johan P. Olsen, "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, 17(1), 1972, pp. 1–25 สำหรับแบบจำลองการเลือกขององค์กรที่กรอบของคิงดอนดัดแปลงสู่การกำหนดนโยบาย
• Christopher Hood, The Tools of Government, Macmillan, 1983 (พิมพ์ใหม่โดย Palgrave Macmillan) สำหรับอนุกรมวิธานศูนย์กลางข่าวสาร อำนาจ ทรัพยากรการเงิน และองค์กรของเครื่องมือนโยบาย
• ข้อเสนอแนะของ Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) ต่อสภาว่าด้วยนโยบายและธรรมาภิบาลด้านกฎระเบียบ สำหรับบัญชีข้ามประเทศของวิธีที่เครื่องมือกำกับดูแลถูกออกแบบและกำกับในทางปฏิบัติ

เอกสารอ้างอิง

1. Public policy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_policy
2. Multiple streams framework — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Multiple_streams_framework
3. John W. Kingdon — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_W._Kingdon
4. Incrementalism — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Incrementalism
5. Charles E. Lindblom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_E._Lindblom
6. Garbage can model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Garbage_can_model
7. Street-level bureaucracy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Street-level_bureaucracy
8. Christopher Hood — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Christopher_Hood
9. Regulation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Regulation
10. Subsidy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Subsidy
11. Sin tax — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sin_tax
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. The Science of "Muddling Through" — Charles E. Lindblom, Public Administration Review — https://doi.org/10.2307/973677
14. Agendas, Alternatives, and Public Policies — John W. Kingdon, Pearson — https://www.pearson.com/en-gb/subject-catalog/p/agendas-alternatives-and-public-policies-update-edition-with-an-epilogue-on-health-care-pearson-new-international-edition/P200000004628/9781292053875
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice — Cohen, March, and Olsen, Administrative Science Quarterly — https://doi.org/10.2307/2392088
16. The Tools of Government — Christopher Hood, Springer (Palgrave Macmillan) — https://link.springer.com/book/10.1007/978-1-349-17169-9
17. Recommendation of the Council on Regulatory Policy and Governance — OECD — https://www.oecd.org/en/publications/recommendation-of-the-council-on-regulatory-policy-and-governance_9789264209022-en.html