Stratejik Üçgen: Meşruiyet, Değer ve Kapasite

Bu neden kamu değeri açısından önemlidir

Kamu ve sosyal sektör liderlerinin çoğu bu yıl, bir üçgenin iki bacağını karşılayıp üçüncüsünde sessizce başarısız olan bir karar sayabilir. Popüler bir seçim vaadi, kuruluşun sahip olmadığı bir mühendislik yeteneği gerektirdiği ortaya çıkar. Teknik olarak zarif bir reform, başlamak için siyasi onayı hiç kazanmaz. İyi finanse edilmiş, iyi kadrolanmış bir program tam da vaat edileni teslim eder ve bina dışında hiç kimse onu özellikle istememiştir. Her başarısızlık içeriden farklı görünür ama hepsi aynı biçimi paylaşır.

Bu biçim, terimi türeten Harvard Kennedy School bilim insanı Mark H. Moore'un stratejik üçgen dediği şeydir: meşruiyet ve destek, kamu değeri önermesi ve operasyonel kapasite. Konu 1.1 — Kamu Değerine Giriş üçgeni üst düzeyde tanıttı (bkz. Konu 1.1 — Kamu Değerine Giriş); bu konu onun yuvasıdır — her bacağın tam çalışan modeli ve daha da önemlisi, üçü, olağan olduğu gibi, aynı anda aynı yönü göstermediğinde liderlerin aralarındaki gerilimde nasıl yol bulduğu.

Riskler akademik değildir. Yetkilendirme ortamını görmezden gelen bir kuruluş, mandasını en çok gerek duyulduğu anda kaybeder. Değer önermesini kendiliğinden açık sayan bir kuruluş, otoriteyi ve kapasiteyi yurttaşların istemediği bir şeye harcar. Kapasitesini denetlemeden yetkilendirilmiş ve değerli her fikre evet diyen bir kuruluş, itibarını söz ile teslim arasındaki boşlukta kırar. Üçgeni sürekli olarak doğru kurmak, kamu yönetiminin gerçek işine hazırlık değil, gerçek işin kendisidir.

Temel kavramlar

Stratejik üçgen, Moore'un, bir kamu ya da sosyal sektör kuruluşunun önerdiği eylem planının sağlam bir strateji olup olmadığını sınama çerçevesidir: meşru ve desteklenen, değerli ve teslim edilebilir, hepsi aynı anda. Moore fikri Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) kitabında ortaya koydu; kısmen Yeni Kamu Yönetimi'nin kamu kurumlarını esas olarak verimlilik ve çıktıya göre yargılama eğiliminin karşısında, kısmen de bir planı yalnızca piyasanın ne istediğine ve kuruluşun ne yapabileceğine karşı sınayan kurumsal stratejinin kamu sektöründeki benzeri olarak. Kamu ve sosyal sektör stratejisi üçüncü bir boyuta ihtiyaç duyar, çünkü bu kuruluşlar tek bir işlemle satın alınmayan, kazanılması ve yeniden kazanılması gereken ortak otoriteden beslenir (kavramın o zamandan beri nasıl benimsendiği ve tartışıldığı için bkz. kamu değeri). Moore'un üç bacağı uygulamada izleyen kendi karnesi, özel sektörün dengeli karne geleneğinden uyarlanmış olarak, burada değil başka bir yerde tam olarak ele alınır (bkz. Konu 2.1 — Kamu Değeri Karnesi ve Sonuç Çerçeveleri).

Meşruiyet ve destek, sıklıkla yetkilendirme ortamı olarak anılır; bir kuruluşun harekete geçmek için rızasına — resmî ya da gayriresmî — ihtiyaç duyduğu ve rızasını geri çekmesi onu harekete geçmekten alıkoyabilecek kişi ve kurumlar kümesidir. Resmî yetkilendiriciler yasama organlarını, seçilmiş meclisleri, mütevelli kurullarını, mahkemeleri, düzenleyicileri ve sözleşmesel güce sahip fon sağlayıcıları içerir; bu ilişkilerin birçoğu aynı zamanda asil–vekil ilişkileridir, çünkü bir yetkilendirici otoriteyi, çıkarları ve bilgisi kendi çıkarlarıyla hiçbir zaman tam olarak örtüşmeyen yöneticilere devreder. Gayriresmî yetkilendiriciler kuruluşun daha geniş paydaşlarıyla örtüşür — medya, meslek kuruluşları, koalisyon ortakları, işbirliği emredilemeyen çalışanlar ve bir programın uyumuna bağlı olduğu yurttaşlar — ve meşruiyet hesap verebilirliğin aktığı kanallardan biridir, ancak ikisi ayrıdır: bir kuruluş kâğıt üzerinde hesap verebilir olabilir ve yine de gerçek desteğe sahip olmayabilir. Siyasi meşruiyet temel kavramdır: bir otoritenin itaat edilme ya da desteklenme hakkı; hukuka, demokratik rızaya, geleneğe ya da kanıtlanmış yetkinliğe dayanır ve bir kez verildikten sonra asla kalıcı değildir. Bir yetkilendirme ortamı nadiren tek bir organdır; değişen bir koalisyondur ve onu doğru okumak, en yüksek sesle konuşanı memnun etmekten daha önemlidir.

Kamu değeri önermesi, toplu otorite ve kaynakların belirli bir kullanımının maliyetine değdiği gerekçesidir — tek bir müşteri ya da çıkar grubu için değil, siyasi topluluklarıyla birlikte hareket eden yurttaşlar için. Bu, bir piyasa değer önermesinden, bir ürünün alıcı için fiyatından daha değerli olduğu yönündeki özel sektör fikrinden, farklıdır: bir piyasa önermesi bir satın almayla doğrulanır, ama kamusal bir önermenin eşdeğer bir tek işlemi yoktur ve oylardan, vergilendirme yoluyla ödeme istekliliğinden, ifade edilen tercihlerden ve gözlenen davranıştan çıkarsanmalıdır — hiçbiri bir satış kadar temiz bir sinyal değildir. Kamu değeri de çoğu zaman tek bir skaler nicelik değil çoğuldur — özgürlük, eşitlik, verimlilik ve güvenlik tek bir ölçeğe indirgenmez; bu konu bu noktayı yalnızca üçgenin gerektirdiği ölçüde ele alır (bkz. Konu 1.4 — Kamusal Mallar, Değerli Mallar ve Değer Çoğulculuğu).

Operasyonel kapasite, kuruluşun şu an sahip olduğu ya da inandırıcı biçimde edinebileceği insanlar, para, teknoloji, yasal otorite, ortaklıklar ve zamanla gerçekte neyi üretebileceğidir. Kapasite hırsla aynı şey değildir ve sabit değildir — bilinçli olarak inşa edilebilir (bkz. kapasite geliştirme, bu konunun tek bir kuruluşun teslim yeteneğine daralttığı yerleşik kalkınma sektörü terimi). Kapasitenin kaynak boyutu kadar yasal bir boyutu da vardır: bir kuruluş bir şeyi yapacak paraya ve personele sahip olup yine de yasal yetkiden yoksun olabilir; bu, boş bir bütçe kalemi kadar gerçek bir kısıttır.

Üç bacak nasıl etkileşir. Üçgen sırayla işaretlenecek bir kontrol listesi değildir; her biri diğer ikisi değiştikçe kayan canlı kısıtlar kümesidir. Sektörler ve yargı alanları boyunca dört örüntü yinelenir:

• Popüler ama uygulanamaz — güçlü destek ve net bir değer gerekçesi, ama plan kuruluşun teslim edebileceğini aşar; girişim tıkanır, kapsamı daraltılır ya da görünür biçimde başarısız olur.
• Teslim edilebilir ama yetkilendirilmemiş — gerçek kapasite ve gerçek bir değer gerekçesi, ama rızanın verilmesi gerekenlerden rıza alınmamıştır; eksik bir yetkilendirici itiraz ettiğinde girişim engellenir ya da geri alınır.
• Yetkilendirilmiş ve uygulanabilir ama gerçekte değerli değil — hem izin hem imkân vardır ve kuruluş ilerler; ancak yurttaşların sonucu maliyetine değer şekilde deneyimlemediğini görür, bu da bir sonraki girişim için meşruiyeti aşındırır.
• Üçü de var, ama farklı insanlar için — en zor durum: değer bir grup için gerçektir, yetkilendiriciler bir başkasını temsil eder ve kapasite üçüncüsü etrafında inşa edilmiştir; dolayısıyla "bu işe yarıyor" şeklinde tek bir anlatı çıkarı olan herkes için doğru değildir.

Yetkilendiriciler değiştiği, kapasite eskidiği ya da yenilendiği ve bir değer önermesi kanıtla doğrulanıp geçersizleştirilebildiği için üçgen hiçbir zaman bir kez çözülmez. Sürekli yönetilir — bu konu parçaların buluştuğu yerdir; sonraki konuların her biri bir bacak ya da bir etkileşim için araçlar sağlar.

İyi uygulamalar

1. Yetkilendirme ortamınızı açıkça haritalayın ve haritayı güncel tutun. Her resmî ve gayriresmî yetkilendiriciyi adıyla, her birinin neyi verebileceğini ya da geri çekebileceğini ve konumunun değişip değişmediğini en son ne zaman kontrol ettiğinizi listeleyin — eski bir harita hiç olmamasından kötüdür, çünkü yanlış bir güven yaratır.
2. Değer önermesini iş gerekçesinden önce, sonra değil, bir sayfada yazın. Kimin yararlandığını, ne kazandığını ve neden toplu maliyete değdiğini, zayıf bir değer gerekçesinin haklı çıkaramayacağı uygulama ayrıntılarına çaba harcamadan önce açıkça belirtin.
3. Kamuya taahhüt vermeden önce operasyonel kapasiteyi dürüstçe sınayın. "Onaylanmış bütçemiz var" ile "teslim etmek için personelimiz, sistemlerimiz ve hazırlık süremiz var"ı ayırın ve ikisi arasındaki boşluğu iyimserlikle yönetilecek bir risk değil, bir karar noktası olarak ele alın.
4. Üçgeni sonradan uygulanan bir karne değil, baştan bir tasarım kısıtı olarak ele alın. Meşruiyet, değer ve kapasite sorularını strateji seçildiği anda odaya getirin, savunulduğu anda değil.
5. Büyük bir talepten önce yetkilendirme ortamınızı sınamak ve genişletmek için küçük, geri alınabilir hamleler kullanın. Bir pilot, danışma ya da sınırlı kapsamlı bir deneme, tam taahhütten sonra yokluğunu keşfetmenin maliyetinin bir kısmına desteğin var olup olmadığını ortaya çıkarabilir.
6. Her büyük karara üç ayrı soru sorun: yapabilir miyiz, yapmamıza izin var mı ve değer mi. Üçünü bir kişi yanıtlasa bile yanıtları ayrı tutun, çünkü bunları birleştirmek zayıf tekliflerin incelemeden sağ çıkma yoludur.
7. Meşruiyeti yalnızca seçimlerde ya da fonlama turlarında değil, sürekli yenileyin. Yetkilendirme ortamını düzenli, düşük riskli temas gerektiren bir şey olarak ele alın; böylece büyük bir talep, bir yetkilendiricinin bir yıl içinde sizden duyduğu ilk şey olmaz.
8. Kapasiteyi yalnızca elinizdeki mandaya yanıt olarak değil, ihtiyaç duymayı beklediğiniz manda için önceden inşa edin. Tepkisel olarak inşa edilen kapasite geç ve pahalıya gelir; önceden inşa edilen kapasite daha ucuzdur ve an geldiğinde kuruluşun evet demesini sağlar.
9. Üç bacak gerçekten çatıştığında ödünleşimi kamuya açıkça adlandırın. Paydaşlar, belirtilen bir ödünleşimi, bir fikir birliği görüntüsünün ardında gizlenmiş olduğunu keşfettikleri birinden çok daha kolay affeder.
10. Operasyonel liderleri yetkilendirme görüşmelerine, yönetişim liderlerini kapasite görüşmelerine dahil edin. En yaygın üçgen başarısızlıkları, meşruiyeti müzakere edenler kapasitenin neye izin verdiğini bilmediğinde ya da söz verilirken teslim liderleri orada olmadığında ortaya çıkar.

Ekibinizle tartışılacak sorular

Yetkilendirme ortamımızda şu an tam olarak kimler var ve stratejimizin yetişemediği bir biçimde değişti mi? Yetkilendirme ortamları seçimlerle, kurul devriyle, yeni düzenleyicilerle ve kamuoyunun ilgisindeki kaymalarla, çoğu zaman iç strateji belgelerinin güncellenmesinden daha hızlı değişir. Bu soruyu, her resmî ve gayriresmî yetkilendiriciyi rolüyle değil adıyla listelemek ve her ilişkinin en son ne zaman etkin biçimde yönetildiğini kontrol etmek için kullanın. Eski bir liste, kuruluşun zaten desteklendiğine inandığı girişimlere karşı beklenmedik muhalefetin yaygın bir nedenidir. Hangi ilişkilerin sessizleştiğini ve bu sessizliğin rahatlık mı yoksa kopukluk mu anlamına geldiğini tartışın.

Mevcut portföyümüzde değer önermesi nerede sınanmak yerine varsayılıyor? Birçok kuruluş bir programın ne yaptığını net biçimde söyleyebilir ama kimin gerçekten daha iyi durumda olduğunu ve ne kadar olduğunu kanıtla söylemekte zorlanır. Bu soruyu, sınanmış bir değer gerekçesi olan programları — anket verileri, kullanım kanıtı, bağımsız değerlendirme — yalnızca kurumsal inanca dayanarak sürenlerden ayırmak için kullanın. Sınanmamış olanları sınamak için neyin gerektiğini ve sınama olumsuz dönerse ne yapacağınızı tartışın; bu, sınanmamış işin değersiz olduğu şeklinde bir suçlama değil, hangi iddiaların yük taşıdığını bilmek için bir uyarıdır.

Operasyonel kapasiteyi ayarlanabilir bir ayrıntı yerine sert bir kısıt olarak ele alsaydık neyi farklı yapardık? Birçok strateji süreci önce hırsı belirler ve kapasiteyi sonradan işe alımla ya da kahramanlıkla bulunacak bir şey olarak ele alır. Bu soruyu, kuruluşun söz verilen ölçekte ya da tarihte teslim edip edemeyeceği kimse kontrol etmeden hangi mevcut taahhütlerin verildiğini belirlemek için kullanın. Yanıtın kapasiteyi bilinçli biçimde inşa etmek, taahhüdü yeniden müzakere etmek ya da kapsamı daraltmak olup olmadığını ve kimin karar verme yetkisine sahip olduğunu tartışın.

Mevcut hangi taahhüt popüler ve iyi desteklenmiş ama dürüst bir bakışla, söz verildiği gibi uygulanabilir değil? Bu, bu konunun temel kavramlarındaki "popüler ama uygulanamaz" örüntüsüdür ve çoğu kuruluş bunu böyle adlandırmadan en az bir örnek taşır. Bu soruyu, daha sonra kaçırılmış bir teslim tarihi olarak ortaya çıkmasına izin vermek yerine açıkça yüzeye çıkarmak için kullanın. Çözümün daha fazla kaynak, kapsam ya da takvim üzerine yeniden müzakere edilmiş bir görüşme ya da geri çekilmeye ilişkin dürüst bir görüşme olup olmadığını tartışın.

Mevcut hangi taahhüt uygulanabilir ve tam yetkilendirilmiş ama değerini henüz kanıtlamamış? Bu, ayna başarısızlıktır: kuruluşun yapmaya tam olarak yetkili ve donanımlı olduğu, ama yine de maliyetine değdiğini göstermemiş bir şey. Bu soruyu adayları belirlemek ve ne tür kanıtın konuyu bu ya da şu yönde çözeceğini tartışmak için kullanın. Ayrıca "değeri kanıtlamak"ın hizmeti kullanan insanlara, onun için ödeyenlere ya da her ikisine kanıtlamak anlamına gelip gelmediğini düşünün, çünkü bu hedef kitleler her zaman aynı değildir.

Üç bacak çatıştığında bu kuruluşta karar verme yetkisi gerçekten kimde ve onun ne diyeceği konusunda hemfikir miyiz? Meşruiyet, değer ve kapasite arasındaki çatışma bir başarısızlık işareti değil olağandır, ama net bir karar yolu olmayan bir kuruluş ya donar ya da çatışmanın varsayılan olarak çözülmesine izin verir; bu çözüm genellikle en yüksek sesli savunucusu olan bacağın lehine olur. Bu soruyu karar vericiyi ya da forumu açıkça adlandırmak için ve yolun belirsiz olduğu yakın tarihli bir örneği ve neyin onu daha net kılacağını tartışmak için kullanın.

Uygulamada: bir kamu değeri örneği

Orta büyüklükte bir kıyı kentinin ulaşım kurumu — kurgusal, gerçek bir kuruluşun raporu değil bir örüntünün örneği — en yoğun işe gidiş-geliş güzergâhı boyunca ayrılmış bir hızlı otobüs koridoru planlamak için üç yıl harcamıştı. Mühendislik gerekçesi güçlüydü: yolculuk süreleri yaklaşık üçte bir oranında kısalacak, kentin en büyük iki istihdam bölgesini tarihsel olarak ulaşımı kötü mahallelere bağlayacaktı. Bir ulusal altyapı hibesi sermaye maliyetinin çoğunu zaten karşılıyordu; koşul, inşaatın on sekiz ay içinde başlamasıydı.

Kapasite sağlam görünüyordu: kurum daha küçük otobüs öncelik planlarını teslim etmişti, mühendislik ekibinin takviminde boşluk vardı ve zaman çizelgesi sıkı ama uygulanabilirdi. Değer önermesi de kâğıt üzerinde aynı ölçüde güçlü görünüyordu — daha kısa yolculuklar, daha az emisyon ve arabası olmayan, orantısız biçimde düşük gelirli hanelerin sakinleri için daha iyi erişim. Proje ekibi gerekçeyi çözülmüş saydı ve doğrudan ayrıntılı tasarıma geçti.

Yetkilendirme ortamı farklı bir hikâye anlatıyordu. Koridor, ayrılmış şeridin kaldıracağı sokak park yerine bağımlı dükkânların yanından geçiyordu; sahipleri iyi örgütlenmişti ve meclis üyeleri tarafından iyi tanınıyordu. Bazı sakinler planın yerel halktan çok geçiş yolcularına hizmet ettiğini ve faydalarının inşaat kesintisine göre abartıldığını savundu. Meclis, altta yatan ulaşım stratejisini iki yıl önce yalnızca genel terimlerle onaylamıştı, bu özel koridor tasarımını değil ve planlar yaygın olarak bilinir hâle geldiğinde birkaç meclis üyesi bunu kamuya açıkça söyledi — "teslim edilebilir ama yetkilendirilmemiş" örüntüsü: genel strateji yetkilendirilmişti, bu özel tasarım yetkilendirilmemişti.

Proje ekibi, şüphecileri aşılacak bir engel olarak görmek yerine meclise aşamalı bir tasarımla döndü: en çok tartışılan kesimden kaçınan daha kısa bir ilk bölüm, değer gerekçesini varsayılan değil somut kılmak için önceki planlardan yayımlanmış öncesi-sonrası kanıtı ve etkilenen dükkânlar için inşaattan önce, sonra değil, müzakere edilmiş bir tazminat paketi. Tam koridor planlanandan iki yıl daha uzun sürdü ama ayakta kaldı: meclis onu yeniden yetkilendirdi, muhalefet geri çekildi ve ilk bölümden elde edilen yolcu verileri geri kalanı için kanıt tabanı oldu. Değer önermesi değişmemişti; değişen, kurumun genel strateji için meşruiyetin bu özel tasarım için meşruiyet olmadığını ve ikisinin ayrı ayrı sağlanması gerektiğini fark etmesiydi.

Dört sektör bakışı

Yerel yönetim

Yerel bir yönetimin yetkilendirme ortamı alışılmadık ölçüde görünür ve yereldir: kısa döngülerle yeniden seçime giren meclis üyeleri, bir kamu toplantısına bizzat katılabilen sakinler ve tek bir kararı hiçbir ulusal organın yapacağından daha ayrıntılı işleyen yerel medya. Meşruiyeti doğrudan sezmek daha kolay ama karşılamak daha zordur, çünkü küçük, sesi çok çıkan, yoğunlaşmış bir grup, resmî bir oylamada kaybetse bile, uygulamada dağınık bir kent çapındaki çoğunluğu dengeleyebilir. Kapasite yerel düzeyde çoğu zaman en sıkışık bacaktır, çünkü yerel kurumlar sıklıkla ulusal yönetimin ya da büyük müteahhitlerin yararlandığı uzmanlık becerilerinden veya ölçekten yoksundur; ortaklık ve paylaşılan hizmet düzenlemelerinin bu kadar sık tekrarlanmasının nedeni de budur.

Merkezi yönetim

Ulusal düzeyde yetkilendirme ortamı katmanlıdır: bir yasama organı, bir yürütme, muhalefet partileri, uluslararası antlaşma yükümlülükleri ve giderek yalnızca sandıkta değil seçimler arasında da büyük politikalar üzerine danışılmasını bekleyen bir kamuoyu. Bu katmanlılık ulusal kuruluşlara daha fazla potansiyel meşruiyet kazandırır ama aynı zamanda tek bir aktörün onu esirgeyebileceği daha fazla noktaya da yol açar. Kapasite çoğu zaman uzun teslim zincirleriyle soyutlanır — ajanslar, müteahhitler, yetki devredilmiş organlar — dolayısıyla kâğıt üzerinde güçlü görünen bir bacak, büyük bir bütçe ya da net yasal yetki, yalnızca teslim başladığında ortaya çıkan birkaç katman aşağıdaki gerçek boşlukları gizleyebilir.

Sosyal sektör ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlar

Bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun yetkilendirme ortamı yönetim kurulunu, fon sağlayıcıları ve bağışçıları, hayırseverlik statüsünü düzenleyen herhangi bir düzenleyiciyi ve hizmet verdiği, resmî gücü az olabilecek ama güveni onsuz faaliyet gösteremeyeceği bir meşruiyet biçimi olan insanları içerir. Değer önermesi, ödeyenlerin — bağışçılar ve hibe verenler — çoğu zaman hizmeti alanlar olmaması nedeniyle karmaşıklaşır; bu, hem bir piyasa hem de vergiyle finanse edilen bir işlemden yapısal bir farktır. Kapasite sıklıkla gönüllülere bağımlıdır ve birçok toplumsal sorunun gerektirdiği çok yıllı zaman çizelgeleriyle uyuşmayan hibe döngülerine bağlıdır; bu da "yetkiden önce kapasite inşa et"i istikrarlı bir vergi tabanına sahip bir kuruma göre izlemeyi zorlaştırır.

Çok taraflı ve uluslararası

Çok taraflı kuruluşlar tek bir seçmen kitlesine değil üye devletlere hesap verir; bu da yetkilendirme ortamını tek bir demokratik hesap verebilirlik hattından çok egemen çıkarlar arasında bir müzakere hâline getirir; meşruiyet çoğu zaman temsilin kendisi gerekçesiyle tartışılır — kimin rızası sayılmalı ve ne kadar. Kapasite nadiren doğrudan sahiplenilir; ulusal hükümetler ve uygulayıcı ortaklar aracılığıyla aktarılır, dolayısıyla gerçek teslim kapasitesi kuruluşun tam olarak kontrol etmediği ilişkilere bağlıdır. Değer önermesi aynı anda heterojen çıkarları karşılamalıdır — bağışçı devletler, alıcı devletler ve etkilenen nüfuslar aynı programdan çoğu zaman farklı şeyler ister; çoğul değer sorununun en keskin hâli (bkz. Konu 1.4 — Kamusal Mallar, Değerli Mallar ve Değer Çoğulculuğu).

Sık görülen başarısızlık biçimleri

Üçgenin ele geçirilmesi. Bir bacak diğer ikisinin pahasına her kararı yönetir — çoğunlukla meşruiyet, bir kuruluş siyasi ya da bağışçı desteğini kazanmaya o kadar yoğunlaştığında kapasitesinin sürdüremeyeceği şeyleri taahhüt eder. Maliyet daha sonra, zamanında, kalitede ya da hiç teslim edilemeyen bir başlatma olarak ortaya çıkar ve ele geçirmenin korumak istediği meşruiyete zarar verir.

Kapasite tiyatrosu. Bir kuruluş, insanlarının, sistemlerinin ve yasal yetkisinin iddiayla örtüşüp örtüşmediğini dürüstçe değerlendirmeden önce bir fon sağlayıcıya, bir yetkilendiriciye ya da kamuoyuna teslime hazır olarak sunar. Boşluk açıklanmaz; dolayısıyla görünür olduğunda, tipik olarak kamusal inceleme altında teslimin ortasında, güvene keskin biçimde ve bir kerede mal olur.

Gizli yetki. Bir ekip operasyonel olarak mükemmel ve kendi yargısıyla gerçekten değerli bir şey teslim eder, ama işin aldığı özel biçim için geniş bir yetkilendirme hiç aramaz, bunun yerine misyonun genel meşruiyetine güvenir. Bu, yukarıdaki uygulamalı örneğin ardındaki örüntüdür; eksik bir yetkilendirici fark ettiğinde acı verici, kaçınılabilir bir yeniden müzakereye ve bazen girişimin tamamen kaybına mal olur.

Test edilmeyip varsayılan değer. Bir kuruluş değer önermesini, içeriden bariz biçimde değerli hissettirdiği için kendiliğinden açık sayar ve yurttaşların gerçek tercihlerine karşı sınamayı atlar. Bu, en sessizce pahalı başarısızlık biçimidir; kriz üretmez — yalnızca kurumsal inançla çalışan programların yavaş birikimini üretir.

Yetkilendirme ortamı kayması. Meşruiyeti ilk veren koalisyon — yeni bir yönetim, bir kurul devri, kamuoyu ilgisinde bir kayma — kuruluş yeni konfigürasyondan rızayı yeniden sağlamadan değişir. Bir kriz ya da seçim ne kadar az desteğin kaldığını ortaya çıkarana kadar meşruiyet sessizce aşınır.

Olgunluk modeli

Kontrol listesi

• Her resmî ve gayriresmî yetkilendiriciyi, her birinin neyi verebileceği ya da geri çekebileceğiyle birlikte adıyla listeleyin.
• Yetkilendirici haritasını tarihlendirin ve yinelenen bir gözden geçirme belirleyin.
• Değer önermesini kimin yararlandığını ve ne kadar olduğunu adlandırarak tek bir sayfa olarak yazın.
• Değer önermesini hangi kanıtın doğrulayacağını ya da yanlışlayacağını belirleyin ve toplayın.
• Her büyük taahhüt için "onaylanmış bütçe"yi "teslim etmek için doğrulanmış kapasite"den ayırın.
• Önerilen eylemi yalnızca paranın ve personelin değil yasal yetkinin de kapsayıp kapsamadığını kontrol edin.
• Taahhütte bulunmadan önce yapabilir miyiz, izin var mı ve değer mi sorularını üç ayrı soru olarak sorun.
• Popüler ama gerçekten uygulanabilir olmayan her girişimi yazılı olarak adlandırın.
• Uygulanabilir ve yetkilendirilmiş ama değeri kanıtlanmamış her girişimi yazılı olarak adlandırın.
• Üç bacak arasındaki bir çatışmayı çözme yetkisinin kimde olduğunu belirleyin ve bunu bildiklerini doğrulayın.
• Büyük, geri alınması zor bir taahhütten önce bir düşük maliyetli, geri alınabilir sınama planlayın.
• Üçgeni yalnızca başlangıçta değil, her büyük kilometre taşında yeniden gözden geçirin.

Temel kaynaklar

• Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (1995) and Recognizing Public Value (2013) — stratejik üçgenin kaynak metinleri.
• John Benington and Mark H. Moore (eds.), Public Value: Theory and Practice (2011) — üçgenin yargı alanları ve sektörler boyunca uzantıları.
• Gerry Stoker ve Stephen Osborne'un, Yeni Kamu Yönetimi'nin ardılları olarak kamu değeri yönetimi ve Yeni Kamu Yönetişimi üzerine çalışmaları.
• Barry Bozeman'ın kuruluşların "kamusallığı" üzerine çalışmaları; John Alford'un stratejik üçgenle eleştirel ilişkisi.
• Bryson, Crosby ve Bloomberg'ün, bir ardıl paradigma olarak kamu değeri yönetişiminin sentezi.
• Kurumsal kapasite ve para karşılığı değer değerlendirmesi üzerine Dünya Bankası ve Birleşik Krallık Ulusal Denetim Ofisi materyalleri.

Kaynakça

1. Public value — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_value
2. Mark H. Moore — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mark_H._Moore
3. Legitimacy (political) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Legitimacy_(political)
4. New Public Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management
5. Balanced scorecard — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
6. Value proposition — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition
7. Principal–agent problem — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_problem
8. Accountability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Accountability
9. Stakeholder (corporate) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
10. Nonprofit organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nonprofit_organization
11. Capacity building — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_building
12. Mark H. Moore, faculty profile — Harvard Kennedy School — https://www.hks.harvard.edu/faculty/mark-moore
13. John Bryson, Barbara Crosby and Laura Bloomberg, "Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management" — Public Administration Review / Wiley — https://doi.org/10.1111/puar.12238
14. Gerry Stoker, "Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?" — American Review of Public Administration / SAGE — https://doi.org/10.1177/0275074005282583
15. Stephen P. Osborne, "The New Public Governance?" — Public Management Review / Taylor & Francis — https://doi.org/10.1080/14719030600853022
16. Governance topic page — World Bank — https://www.worldbank.org/en/topic/governance
17. National Audit Office — UK National Audit Office — https://www.nao.org.uk/